篇一：内部控制案例
t">从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”
案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机
华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
华源集团事件的核心原因： （1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。
（3）澳柯玛大股东资金占用
2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。
澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。
案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。
“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙”。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。
（4）以上3个案例的归纳与分析
以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险，其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。
以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的，又是以高度依赖借款支撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本战后最大的一宗企业破产案）；又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。
企业多元化投资，包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊，容易引发决策失误；另外，高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大，因而发生的概率和损失也会很大。尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率。
另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。
2．金融工具投机
（1）中航油的金融衍生工具投机
中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5.54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有风险委员会，还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。
经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。 陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，
赌注每桶38美元；但是没想到国际油价一路攀升。中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。
2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失：（1)后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；
（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。
案例简评： 中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。”1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。”2001年10月，证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。”
对从事金融衍生业务操作来看，中航油在国际金融市场上还只是个新手；直接与国际大型基金进行对垒，无疑“以卵击石”。
中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。 其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。
（2）南方航空的委托理财
南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。
南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进
行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。
南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。
2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。2006年10月16日，中国南方航空集团原财务部部长陈利民因涉嫌挪用、贪污、受贿等罪，接受广州市中级法院公开庭审。据检察机关侦查证实，2001年8月至2005年5月，陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示；只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。
案例简评：南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。
从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。另外，中国的金融体制也为这种现象提供了便利。
（3）国储局的铜期货投机
2005年11月13日开始外电纷纷披露，中国国储局一名交易员刘其兵在LME（伦敦金属交易所）铜期货市场上通过伦敦金属交易所场内会员SEMPRA，在每吨3000多美元的价位附近抛空，建立空头头寸约15万至20万吨。这批头寸交割日在12月21日。但自9月中旬以来，铜价每吨上涨约600多美元，这些空单无疑已经造成巨额亏损，而该交易员刘其兵则神秘失踪。国储局的交易对手包括斯迈尔金属公司、瑞福期货、伦敦标准银行、巴克莱银行、曼氏集团、AMT、萨顿公司、以及一家总部在法国里昂的基金公司。
篇二：中央企业突发危机事件中的媒体应对和调控机制研究
时间：2008-09-26 文章来源：国资委直属机关团委
国资委宣传局 苏桂锋
突发性危机事件在中央企业中时有发生，不但造成生命财产的巨大损失，而且严重影响企业形象，阻碍正常生产经营，甚至破坏稳定团结的大局。因此及时正确科学处理突发性危机事件，是所有中央企业共同面临的严峻课题。面对突发危机事件，要做好新闻发布工作，更好的面对和引导媒体，避免或减少因媒体炒作或不实报道引起的损失，并且充分发挥媒体在危机处理中的积极作用和建设性力量，建立一套科学有效的媒体应对和调控机制。
一、新形势下中央企业突发危机事件综述及其应对的基本情况
(一)突发危机事件
突发危机事件是在不可预见的条件下发生的威胁正常生活秩序、生产秩序和社会秩序的事件。
突发危机事件具有紧迫性、威胁性、破坏性、传递性、可转换性、不确定性的特征。
突发危机事件的基本类型：整体来说，根据不同标准突发危机事件有不同的分类，比如根据基本动因可分为天灾（地震、洪水、干旱）、人祸（社会动乱、战争）；根据波及范围可分为全球危机、区域危机、国际危机、国家危机；根据事件性质可分为政治危机、军事危机、经济危机、生态危机、民族危机、宗教危机、公共卫生危机；根据危机发生和终结速度可分为龙卷风型（来得快、去得快）、腹泻型（酝酿时间长、爆发后去得快）、长投影型（突然爆发、影响长远）、文火型（来得慢、去得慢）等。
（二）突发危机事件中媒体的作用和影响
突发危机事件的处置是一个需要各个环节相互配合的系统工作，新闻处置和媒体应对就是其中一个重要环节，对于危机的成功解决具有重要意义，因此必须认真对待。
理论上来说，媒体在危机事件中应该扮演的主要角色一是发现并通报危机事件，二是及时向公众通报危机事件真相和相关组织的危机公关行为，三是积极配合相关组织，有效引导社会舆论，以赢得公众的理解和支持。
但实际情况却复杂得多。在管理学理论中，危机事件的生命周期可分为四个阶段：一是危机潜在期。社会系统或组织较长时间地积累矛盾，危机处于量变阶段。这是解决危机最容易的时期，但是却因没有明显的标志事件发生而不易被人察觉；二是危机突发期。关键性的危机事件突然爆发，而且演变迅速。它在四个阶段中持续时间最短，但是社会冲击、危害最大，马上引起社会普遍关注；三是危机持续期。危机突发事件得到初步控制，但没有得到彻底解决；四是危机解决阶段。
媒体介入危机不同阶段所产生的作用也是不同的。在危机潜在期，如果媒体能够及时发现危机存在的前兆，并传递潜在危机的信息，引起有关部门的注意，把潜在危机处理在萌芽状态之中，就会防范危机的爆发或将危机的影响降到最低；而在
危机突发期和持续期，媒体却是一把“双刃剑”，运用得好，对舆论导向把握适度，可产生有利于危机解决的积极作用，反之，处置不当，则会适得其反，成为危机发生的“助燃剂”，对危机的发生起到推波助澜作用，给政府或危机处置部门造成被动。
（三）近几年中央企业突发危机事件基本情况
目前，中国社会整体上处于矛盾的多发期和并发期，国企改革正处于攻坚破难阶段，各种问题不断呈现出来。在这个过程中，中央企业由于点多、线长、面广，不可避免地面临着越来越多的各种突发危机事件的挑战。如何成功地开展危机管理是新时期企业管理者必须研究的课题。
1．近几年中央企业突发危机事件呈上升趋势
近几年来随着中央企业改革发展步伐的加快，各种矛盾凸显，突发危机事件也进入频发期，以下是几个典型案例：
（1）东航包头空难事件
2004年11月21日8时21分，东航云南分公司包头飞往上海的MU5210航班，在起飞后不久坠入机场附近南海公园的湖里。机上47名乘客、6名机组人员全部罹难，同时遇难的还有一名地面公园工作人员。
（2）中航油新加坡事件
2004年11月30日，中国航空油料集团公司旗下的控股上市公司——中国航油（新加坡）股份公司（简称“中航油”）正式披露，因为国际油价当年10月猛涨，导致公司必须为未平仓的衍生商品盘口注入庞大的保证金。由于无法为一些投资性质的交易补仓，公司被迫在亏损的情况下结束部分交易盘口，亏损合计约5.5亿美元。
（3）胜利油田下岗职工示威游行事件
2004年3月底，胜利油田下岗职工举行大规模示威游行，要求恢复工作，解决生活出路问题。示威者包围胜利油田机关办公大楼近一天时间，油田滨海公安局出动大批警察控制示威工人。
（4）华源集团财务危机及“欣弗事件”
2005年9月，华源集团由于贷款偿还逾期，被上海银行、浦发银行等银行起诉，涉及金额超过12亿元。债权银行冻结了华源集团下属部分公司和上市公司部分股权，债务危机浮出水面。之后，华源集团重组问题成为各界关注的焦点。
2006年08月15日，国家食品药品监督管理局召开新闻发布会，通报对安徽华源生物药业有限公司生产的克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液(欣弗)引发的药品不良事件调查结果：安徽华源生物药业有限公司违反规定生产，是导致这起不良事件的主要原因。
（5）中石油吉化爆炸事故
2005年11月13日，中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司双苯厂硝基苯精馏塔发生爆炸，造成8人死亡，60人受伤，直接经济损失6908万元，并引发松花江水污染事件。
（6）联通“拆分”传言
2005年，媒体有消息称，为了避免3G重复投资，我国电信市场将进行大规模重组，政府很可能会削减运营商的数量。联通拥有的GSM、CD-MA两张电信网络很可能被拆分，导致社会上议论纷纷，严重影响了联通公司正常的生产经营活动。后经国务院国资委出面“辟谣”才算平息。
（7）中建总阿联酋车祸事件
2006年12月14日，中建总公司中东公司在阿联酋迪拜发生重大恶性车祸，共造成中国员工6人死亡、6人重伤，16人轻伤。
（８）中航油停止向鹰联航空公司供油事件
2007年7月17日，因为鹰联航空公司拖欠中国航空油料集团公司华北油料公司油料款，中航油华北油料公司下属中国航油河北分公司停止给到石家庄的鹰联航空公司的飞机加油，导致三个航班无法正常起飞，241名旅客滞留在石家庄机场，航班延误20个小时。
2．中央企业的突发危机事件的分类
（1）生产事故型突发危机事件
这类突发危机事件在企业的生产活动中发生，往往造成比较严重的人员伤亡或者环境污染，社会影响恶劣，受到社会关注度大。如中石油吉化爆炸事故、东航包头空难、中铁十二局地铁坍塌事故等。
（2）财务金融型突发危机事件
这类突发危机事件往往由企业的财务、金融问题引发，影响企业在期货和股市的业绩，严重的将会对整个企业的资金链构成威胁。此类事件对于企业经济效益影响重大，将引起金融、股票人士的特别关注。如中航油新加坡事件、华源财务危机等。
（3）公共卫生型突发危机事件
这类突发危机事件是指员工在集体就餐中发生的大范围中毒事件或者因食品、医疗等企业产品问题引起的大范围中毒事件。这些事件社会影响大，对于企业形象和信任度打击大。如华源欣弗事件。
（4）群体性事件
这类突发危机事件属于中央企业在改革中面临的特殊事件。由于改革涉及的群体较多，触动的利益较大，可能会引起部分职工和群众的不满造成群体性事件。此类突发危机事件关乎社会稳定，容易激化社会矛盾。如胜利油田下岗职工示威游行等。
（5）涉外型突发危机事件
近年来，中央企业加快了“走出去”的步伐，由于国际政治、经济、文化等因素的不同，使得中央企业面临许多不确定的风险，具有发生涉外型突发危机事件的可能。此类突发危机事件可能造成国际影响，需要通过外交途径解决。如中建总阿联酋车祸事件等。
（6）媒体事件
即由媒体的不实报道或者片面报道，引起社会对于企业的不正确评价，产生负面社会效应的事件。这类事件如果处置得当，很快就能消除影响，但是如若处置不当后果相当严重。如联通拆分传言等。
（7）竞争合作型事件
企业离不开市场，而市场又离不开竞争对手和合作方。企业在经营管理中，由于与竞争对手或合作方发生利益冲突或意见分歧，媒体报道后就很容易被放大影响，甚至导致与竞争对手或合作单位之间关系进一步恶化，严重影响企业形象。如中航油停止向鹰联航空供油事件。
二、中央企业突发危机事件中媒体应对存在的主要问题
（一）企业领导认识不一致，媒体应对工作重视不够
近几年来，中央企业因媒体的失实报道而引发的突发事件越来越多，给国资委和中央企业造成不良的社会影响，尤其是这种失实报道经过网络的放大和迅速传播，很快引起读者和公众的关注，形成一个杀伤力极强的负面舆论场，不少企业深受其害。与大型跨国公司相比，中央企业开展危机管理工作的时间不长，企业领导和员工的危机管理意识比较淡薄，经验相对缺乏，致使在处置一些突发危机事件时措施不当、应对不力，处置的效果和产生的社会影响也千差万别。主要原因还是有相当一部分中央企业领导对新闻宣传、舆论引导工作和媒体应对工作重视程度不够，认识不到位。有的认为只要把企业生产经营搞好就行，宣传工作搞不搞关系不大；有的不重视对本企业可能发生的潜在危机因素进行分析研究，没有建立危机管理制度和媒体应急预案；有的面对已经发生的危机事件，仍存侥幸心理，想尽量盖一盖、捂一捂，用传统思维和方法把事情遮掩过去；有的平时不注重与媒体建立合作关系，人员和经费投入都不足，没有认真研究媒体应对工作，一旦发生突发事件就临时抱佛脚。
（二）工作机制不健全，制度落实不到位
主要表现在：一是企业新闻发布制度和新闻发言人机制不健全。一些企业没有对新闻发布进行归口管理，没有制定专门的新闻宣传管理办法，当然更谈不上设立企业新闻发言人。不少企业虽然有制度，但是落实不到位，新闻发布工作滞后，新闻发言人处于“不发言”状态，信息不愿公开透明，宣传报道口径不一。二是大部分企业还没有建立完善的危机管理机制和突发事件媒体应对预案，没有编制危机管理制度流程图，危机来临时，缺乏应对媒体的经验，仓促上阵。三是舆情跟踪和分析机制尚未建立。“隐患险于明火，预防胜于救灾”。同样在企业的危机管理中，防范危机胜于处理危机，因为危机防范是成本最低廉的危机管理方式。因此未雨绸缪，防患于未然，建立健全舆情跟踪和分析机制是目前许多中央企业的当务之急。
（三）企业的危机处置能力和人员素质亟待提高
中央企业目前还没有形成一支专业高效的危机管理人才队伍，没(本文来自：WwW.dXf5.coM 东星 资源网:中国华源集团有限公司员工手册)有设立类似防火安全工作一样的专门机构和部门来，这与日本的企业相比差距很大。由于人员的调动和轮换，许多企业新闻发言人没有参加过正规的专业培训班，不清楚发言人所具备的基本素质要求，更没有经受过新闻发布模拟实战演练。
（四）与新闻媒体的沟通渠道和合作关系有待加强
企业在发展过程中都会遇到各种危机，但是危机是否演化为灾难关键在于企业有没有化解危机的能力，特别是有没有良好的媒体应对能力。媒体对企业来说永远是一把“双刃剑”，对企业要不“锦上添花”，要不“落井下石”，危机事件时刻更是如此。如何利用好媒体，在危机关头为我所用，引导舆论方向，促使突发性事件朝着有利的方向转化，是中央企业目前面临的普遍性问题。解决问题的关键在于与各类新闻媒体建立良好的沟通渠道和合作关系。
三、加强中央企业突发事件媒体应对工作的对策和建议
经济全球化、市场一体化、社会信息化前提下，公民民主意识、平等意识、参政意识普遍增强，要求政府和企业，特别是国有企业的公开透明开放的程度进一步加大。
科技的发展、通信的便捷、网络的普及，将来很可能使员工利用手中的手机电话成为现场信息传播和传递的源头。企业发生的任何突发性事件都很难处于保密状态。
突发危机事件媒体应对工作的总的原则：重在预防、迅速行动、口径一致、积极沟通、化危为机。
重在预防。在企业的危机管理中，防范危机远胜于处理危机，建立危机防范机制是成本最低廉的危机管理方式。建立健全舆情跟踪、分析和应急管理预案是许多企业加强危机管理的当务之急。预防工作做得好，可以有效地降低危机可能造成的破坏和风险程度，化被动为主动。
迅速行动。就是要在事件发生后尽可能短的时间内评价危机的风险程度，根据对危机征兆的分析，得出有关危机演进的初始判断，并利用媒体平台向内部员工和利益相关方发出危机警报，传递相关信息，迅速把握好与媒体沟通的时间、方式、范围与口径。
口径一致。就是在事件发生后，需要统一企业领导者、新闻发言人、当事人、内部员工、股东或其他利益相关方的口径，防止在媒体面前表述不一。最关键的是把握好“三特”原则（特定地点、特定时间、特定人物，详见主报告之第六部分）。
积极沟通。新闻宣传和舆论监督是媒体的权利。事件发生后企业不能仅仅看作是自己的事，在和媒体打交道时，要尽量沟通，争取媒体的理解和协作，对媒体报道既不要回避不见、冷漠拒绝或强势打压，也不要听之任之、一味迁就。
化危为机。就是要善于利用突发危机事件。成功的危机处理不仅需要成功地将企业所面临的危机化解，而且还要通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用媒体平台重塑企业的良好形象，达到“因祸得福”、转“危”为“机”的最佳效果。
为了加强突发事件新闻报道工作的组织协调和归口管理，形成突发事件新闻报道工作的快速反应和应急协调机制，为中央企业改革发展稳定营造良好的舆论氛围，中央企业应重点抓好以下几方面工作：
（一）加强领导，提高认识
篇三：如何认识和应对当前的经济形势
"txt">——王玉堃十一屆全国人大一次会议记者招待会上，温家宝总理在谈到今年经济形势时讲到：“今年恐怕是中国经济最困难的一年”“我深知这件事情的困难，难在国际、国内不可测的因素多，因而决策困难”。半年多的国际、国内经济上反映出的问题和难题则说明了今年是世界经济和中国经济最困难的一年。
2011年，尤其是下半年以来，对中央企业以及集团公司来说，最受关注的恐怕就是“日子难过”(经营难度加大)和过“紧日子”(资金日益紧张)这二个方面的话题了。
上年末，国资委李荣融主任就在中央企业负责人会议上对大家提出了忠告，担心个别央企有可能在2011年因为宏观和微观经济形势的变化而使企业资金链断裂而陷入困境，重蹈几年前华源集团的覆辙。
今年以来，他又几次在不同场合提醒中央企业要“捂紧钱袋子”“过好紧日子”，并讲形势不容乐观，担心有些央企将如何渡过难关？今年前八个月的国际、国内经济形势的剧烈变化(以美国金融危机为代表)已经显现出经济的秋天已经来临，秋天来了离冬天还远吗？集团公司今年经济发展速度大幅提高，营业收入和利润总额、资产总额
等同比大幅度增长，这是多年来从未有过的发展速度，也是集团公司经济发展的主流。但我们也应清醒地认识到进入下半年以来在发展上出现了一些新的问题，即在注重发展速度的同时更应注重发展的质量问题，更应注重在目前的经济挑战中我们应研究如何应对，研究如何高度重视资金管理，研究如何“捂紧钱袋子”(控制投资)和“过好紧日子”(紧缩开支)。
集团公司在发展中存在的问题
一是成本费用压力加大，成本费用利润率下滑
集团公司1-7月成本费用占营业收入比重超预算0.05个百分点，比同期高0.3个百分点，(8月、9月超予算更高)；其中：A板块公司高3.03个百分点、C板块公司高0.39个百分点、D板块公司高13.20个百分点。1-7月集团公司不含投资收益的成本费用营业利润率比同期下降1.03个百分点、其中A板块公司下降3.59个百分点、C板块公司下降0.23个百分点、D板块公司下降16.49个百分点。集团公司成本费用呈上升趋势，合并成本费用占营业收入比重在前七个月中，低和高相差三个百分点，利润率呈下降趋势。净资产收益率是逐渐下滑，集团合并的收益率在前七个月中，高和低相差一倍。
二是应收帐款和存货占用资金过大，长短期借款增多
7月底集团公司应收帐款和存货占用的资金比同期上升43.32％、比年初上升24.76％；其中：A板块公司分别上升46.46％和25.29％、B板块公司分别上升44.31％和26.8％、C板块公司分别上升23.73％和18.86％、D板块公司分别上升5.71％和5.81％、E公司分别上升
92.15％和16.88％。7月底集团公司长短期借款比年初上升51.55％、比同期上升82.43％；其中A板块公司分别上升62.53％和201.25％，B板块公司比年初上升11.8％、E公司与年初持平、比同期上升201.7％，其它板块变动不大。部分企业现金流经常性紧张，有的已经影响到主营业务的实施。今后现金流紧张将是我们面临的最大压力。
三是产销衔接水平下降，毛利率下降
1-7月产销率比同期下降5.93个百分点，其中：A板块公司下降
1.27个百分点、B板块公司下降1.1个百分点、D板块公司下降1.35个百分点、E公司下降3.33个百分点。1-7月集团公司平均毛利率比同期下降3.94个百分点，其中：A板块公司下降5.25个百分点、B板块公司下降3个百分点、C板块公司下降3.59个百分点、D板块公司下降45.11个百分点。
四是少量企业生产经营困难，资金非常紧张，债务沉重
截止到7月底在集团公司所属企业中还有4户是亏损企业，资金匮乏，严重缺少资金。其中2户会计报表上已经资不抵债，3户企业是连续多年的长期亏损户，缺少正常生产经营条件。在盈利企业中仍有相当企业债务沉重、资金很紧张，不能按期偿还债务，已经失去企业信誉，预计在目前的经济环境下今后会增大经营难度，需相关二级公司重点关注。
当前集团公司面临的挑战。
一是从宏观上看全球经济放缓的趋势仍在持续，外部需求减弱，
对我国经济增长的不利影响将进一步显现；原燃材料、矿产品、石油等初级产品价格仍处高位波动运行,全球性通货膨胀和美国的金融危机对全球的影响还在发展，对我国的传导还在持续；人民币汇率的不断上升，给我国出口带来较大影响；人民银行实施从紧的货币政策，对企业的资金运作提出更高的要求，企业营运出现较大困难；煤电油运价格机制还没有理顺，产品价格和原燃材料价格波动较大，这些给下游企业经营会带来较大影响。
二是我们集团内部在生产经营中还存在不适应大的经济环境变化带来的影响。面对不断变化的矿石和煤炭价格，钢铁企业的长期规划和近期对策是什么(包括原料结构、采购、高附加值产品方向)？劳动密集型、加工型的轻工企业面对国内市场的激烈(你死我活)竞争、面对人民币升值和国外需求的减少以及军品任务的市场化运作，我们的长远期规划和对策又是什么？当前资金管理和现金流管理存在问题的根子在哪里？解决问题的具体措施和责任落实又在哪里？集团内板块和企业在发展上还不平衡，低附加值及加工性产品还占有较大比重，职工收入在企业间还有较大差距，有些企业进一步发展受到资源、能源、环境等制约，整个集团生产力尚不发达的状况还没有根本改变，市场经济体制的建立在企业中还不健全和完善??
面对宏观经济上的不利因素和集团内部在生产经营上存在的问题，当前及今后一段时期应高度重视以下几个问题：
1、高度重视降本降耗具体措施和责任在各单位的落实。在企业内部生产部门对制造成本负责，管理部门对期间费用负责，公司(经
理层)对利润负责，严格控制成本费用开支；建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制。根据从严控制成本费用支出的要求，确定工作重点，细化工作目标，分解工作任务，规范管理流程、工作程序以及明确每一名员工的成本费用管理职责、指标，并通过严格考核、兑现奖惩来抓好责任落实。把降本降费降耗指标落实到每一个环节和每一个岗位，全面推行精益管理消除各种形式的浪费，不断提高运营效率。这些是对企业练内功的基本要求。
2、高度重视投资管理，按集团公司《分权手册》的规定在近期从严从紧控制投资。投资方向的正确与否直接决定着企业的可持续发展，特别是在目前复杂严峻的经济形势下，非理性投资、超能力投资、非主业投资，都会增加企业的经营风险。
3、高度重视风险管理，严格决策程序和手续。在近期内应严格控制并购重组行为，坚决防止使用银行信贷资金投资金融、证券、房地产、保险业、非主业等项目。
4、高度重视资金管理，突出现金为王的管理理念，把应收帐款和存货切实降下来，有效控制财务风险。注重对现金流量的管理，加强现金流量分析，采取有效的措施控制财务风险。
5、强调规模、质量、效益均衡发展。
“规模”：不仅表现为总资产的数额，更重要地表现为资产的构成和合理的资产负债比例，融资能力和融资条件；同业中的市场份额和市场地位；资产的可控性(是否参与管理)；资产的流动性；资产的市场价值等。