方太厨具员工手册
■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素
中国民营企业的发展速度之快、企业数量之多、对社会贡献之大，在中国历史上是空前的，在世界经济史上也是极为罕见的。家族企业在创业之初，其生命力特别强，但发展到一定规模时，也暴露出了很多弱点，家族矛盾、管理粗放、人才难招、元老安置等等，引起社会上的争论。否定家族企业的呼声还比较大。方太的观点是：家族企业不能否定，否定家族企业就是否定了民营企业的优势，但传统家族企业必须要提升，不提升是没有出路的。在这种情况下，方太提出建立现代家族制管理模式，将现代企业制度与传统家族制嫁接起来将现代企业制度与传统家族制嫁接起来,进行了管理模式的创新：首先是公司治理方式的创新，在创业之初便规定在公司管理层除总经理外不得任用任何家属成员和亲戚，真正地淡化了家族制，经过十年实践，走出了一条职业化、制度化、流程化的现代管理的新路子，得到了社会各界人士的关注与好评。
■管理创新的形成过程
家族制有其独特的优势，但也存在着很多方面的缺陷，我们只有科学地研究家族企业的自身的规律，才能更好地促进家族制企业的发展。
一、家族企业的优势：
1：产权最明晰、合力最强。
家族企业往往是一个家庭或一个家族的多个家庭组合而成的。家庭是社会最基础的经济细胞，产生产权纠纷的系数最小，共同利益的合力最强。
2：决策机制最灵活。家族企业高层决策最能统一思想，也最快捷、灵活，家长就是创业者，领导者，是董事长，家庭成员是董事会成员，生活起居办公都在一起。利益冲突最小，决策速度最快。
3：委托代理成本低。董事长、总经理均是自家人，委托代理成本低，很多家族制企业，均是兄弟店，夫妻店，父子兵，生产、销售、财务一把抓。
二、家族企业的缺陷：
1、管理矛盾家族化。这是企业管理中的一个大忌。企业管理就是要去解决企业经营与竞争中的各种矛盾，这本来是一件十分正常的事，但一旦家族矛盾上升到管理矛盾，清官难断家务事，管理容易错位，严重地制约着家族企业的发展，甚至会造成企业的解体。
2、排斥人才。家族企业在规模小的时候，家人还可以担当重任，一旦做大后，一定要引进人才，特别是高层管理人才，但往往在七大姑八大嫂控制大权的家族企业里，人才引不进，即使引进了也留不住。
3、战略模糊，急功近利。家族企业往往急功近利，风险意识比较弱，这样，会影响再投入，缺乏长远的战略规划，对企业的可持续发展相当不利。
4、决策独断。家族企业往往由于长期的以家长一人说了算，有着决策独断的弊病。随着企业的规模不断扩大，高层人士的增多，这种领导方式与决策方式都会不适应激烈的市场竞争的需要。
综上所述，方太认为民营企业发展到一定规模的时候，必须要淡化家族制。
三、建立中国特色现代家族制企业模式。
对家族企业的改造，现在持有几种不同观点，有一种观点是，家族企业必须改造成股份制企业，否则会做不大，也做不长。方太认为在高科技企业与部分条件成熟的大企业或准备上市的企业是可以改造成股份制企业的，但大部分的中小家族企业不应去改成股份制企业。因为时机还没成熟。另有一种观点是，把现代企业制度与家族企业制度嫁接起来，建立中国特色的家族制模式。方太董事长茅理翔通过七年的摸索，初步探索除了这条路子。
（1）淡化经营权
在方太，总经理以下所有的干部全部是引进的硕士生、本科生、中高层干部没有其他的家族成员与亲戚，即便是中高层干部的家族也不准进这个企业，这样做，既可以避免家族矛盾上升为管理矛盾，又可以大量引进人才，给高层人才一个非常好的氛围与空间。
（2）淡化所有权
所有权问题是非常敏感的问题，必须慎重。可以按企业情况做如下淡化：
①拿出5-10%给高层持股，条件是：高层必须是人员稳定，素质比较高。
②高层持股除了持实股以外，还可持虚股，只有分红权，人走了，股不能带走。这是民营企业高层跳槽现象比较频繁而引出的新方法。
③拿出30%给大企业，国内外大公司，70%还是自己控股，这样可以引入大公司的管理与技术；
④还可以从总公司另外出资与外资合资，51%的控股；
⑤还有一种模式，总公司还是100%家族控股，下面办一个投资公司，看中好的企业与项目去投资，可控股，可参股，一方面可以学习股份制的管理经验，还可以分散总部的风险，输出总部的高层人才和管理。
（3）创建大家文化
(转自：wWw.DXf5.Com 东星 资源网:方太厨具员工手册)传统家族企业，完全是小家文化，这对引进人才是一大缺陷。建立现代家族制管理模式，必须提倡大家文化，在方太，大家文化的内容是：
①主题文化：淡化家族制；
②核心文化：方太，让家的感觉更好；
③人才文化：给员工创造一个良好的工作、学习、培训和实现自我价值的氛围；
（4）依据：口袋理论
淡化家族制中必须高举的一个理论武器，即口袋理论。即使是一个家族或一个家庭，在内部的股份中，必须明晰产权，这是一层含义；另一层，如方太，方太董事长茅理翔女儿可以在方太持股，但不可以在方太经营层任职，原因很简单，女儿结婚了，与儿子是两个口袋的家族，容易产生管理分歧与亲情矛盾的混乱。
所以，结论是要产权明晰，经营分开。
（5）健全董事会制度
家族制企业容易产生两个极端，一是由于总经理是家族成员，往往会以亲情代替管理，不发挥董事会的作用。二是董事长什么都不放心，大事小事均不放手，总经理的作用就无法发挥。因此必须强化董事会的作用，否则会不利于企业的发展。董事长要抓大，抓决策，不要管具体经营层面上的事务；董事会要制定对总经理的年度业绩考评体系与年薪资金挂钩，即使是儿子任总经理也应该有这套办法；同时，董事会应该设立常设机构，例如设立决策与计划委员会和财务审计委员会。
■管理创新成果在企业实践中的效用
行业地位：近年来方太获得的荣誉不断：十年来，令人瞩目的业绩使方太逐步成为中国厨房领域最著名的品牌，品牌价值连续三年行业第一，逐步成为中国厨房文化的代言人。
企业荣誉：方太产品多次评为国家免检产品、全国用户满意产品，荣获一系列重要的企业和品牌荣誉：中国驰名商标；05年中国500最具价值品牌：“方太”品牌价值高达30.81亿元， 06年增长为32.35亿元(RMB)，连续三年名列厨房电器行业榜首；吸油烟机中国名牌产品；05年中国企业管理特殊贡献奖；05年全国用户满意产品；中国最具成长力的自主品牌企业；浙江省质量管理奖等等。
■管理创新成果的社会影响力与推广经验
媒体报道：近几年来，央视对话栏目、人民日报、世界经理人等百家以上的媒体对方太进行了多次报道；
相关论著：针对方太企业的一些论著也相继出版（如《方太方法》廖岷著、《理念方太》周永亮著、《方太论剑》廖岷著等）；
管理奖项：2005年，方太荣获“中外管理—2005年度中国企业管理特殊贡献奖”。
■企业文化建设简况
优秀的品牌都有深厚的文化底蕴，名牌的背后是一种独特的文化。方太在“文化创新”上也业绩辉煌，为方太成为百年老店提供重要的保障，为方太的发展指引正确的方向：从连续举办了20年的文艺大奖赛这种朴素的文化载体到《方太人》报、再到方太使命、愿景、核心价值观、总方针、企业精神、以及方太管理原则等丰富的经营管理理念；同时，我们制定了《方太愿景与文化》、《方太管理原则》、《员工手册》等重要文化手册，并通过企业内刊《方太人》报，品牌内刊《世界厨房》及《聚焦方太文化》等载体，不断将方太文化深入到每一个方太人、传播到每一个消费者心里。
方太的使命：让家的感觉更好；
方太的愿景：帮助每一位员工成功；成为一家受人尊敬的卓越企业；“方太”成为并保持中国中高档厨房第一品牌；成为世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商；
方太核心价值观：产品、企品、人品三品合一。
方太在十年的发展历程中，不断创新、追求卓越，建立起了完善的企业文化建设体系：企业文化价值观体系、企业文化管理体系、企业文化测评体系；每年根据公司的战略目标和年度任务，制定《企业文化推进纲要》，以全员企业文化培训、“我是最棒的”月度优秀员工评选、方太文化论坛、内部BBS论坛、员工座谈会、员工文化活动、员工满意度调查、企业文化测评等形式，将企业文化建设深入到每一位员工的工作、生活中，塑造员工的“人品”，提升公司的“企品”，打造方太的“产品”。
荣获：首届中国企业文化年会2002年度中国企业文化优秀成果奖（中国企业联合会、中国企业家协会）；
中国企业文化建设二十年（鲁电杯）建设实践奖（理论成果奖）（中国企业文化研究会）。
方太厨具员工手册
充分考虑管理创新的阶段性特征，增强企业管理创新的针对性和有效性。对管理创新的成功至关重要。
目前很多企业家已经认识到了管理创新的重要性和紧迫性，纷纷采取实际行动投入到管理创新的实践中去。但管理创新的实际效果似乎不太理想。出现这种结果固然有管理创新的风险性、员工素质、组织文化等方面的原因，但管理创新的措施与企业所处的成长阶段不匹配是一个重要原因。比如，有的民营企业主动学习国内外先进企业管理理念、方法和技术，并在自己的企业内推行。这种积极进取的态度固然值得肯定，但由于没有认真考察这些企业的管理理念、方法和技术是否适用于本企业所处的成长阶段，结果失败了。这不仅会导致企业家对管理创新的怀疑，而且会增大下一轮管理创新的阻力。因此，充分考虑管理创新的阶段性特征，对管理创新的成功至关重要。笔者通过对宁波方太厨具有限公司的深入调研发现，方太的管理创新具有典型的阶段性特征。这种阶段性特征既蕴含着管理创新的一般规律，又呈现出鲜明的个性，值得总结和借鉴。
方太公司创立于1996年1月，专业生产以吸油烟机、灶具、食具消毒柜、集成厨房、燃气热水器为主导的厨房系列产品。现任董事长和总经理分别为茅理翔和茅忠群父子。方太公司是飞翔集团的子公司，飞翔集团的前身是茅理翔于1985年创办慈溪无线电九厂。到2003年，公司拥有员工3500人，其中总部员工1000人，市场营销人员2500人。总部行政员工中，具有大专以上学历员工占59%。公司总资产3.13亿元，目前已成为中国厨房领域最成功的生产厂家之一。
方太公司管理创新的三阶段
方太公司直接脱胎于飞翔集团，它全面继承了飞翔集团的管理实践。因而，方太公司的管理创新历程应当从1985年飞翔集团的前身——慈溪无线电九厂创立时算起。整个历程大致可以划分为三个阶段：1985-1996年为第一阶段，1996-2003年为第二阶段，2003年开始为第三阶段。
第一阶段是方太公司的创业阶段，管理创新的主要内容是依靠经验不断改进管理实践。
方太公司在该阶段的标志性工作是在车间分厂实行承包责任制，主要内容可以归结为“一改、二包、三放、四统、五考核”。“一改”是指改革工资制度，即推翻原来的固定工资，实行工人三联计件工资、车间主任动态结构工资和上层绩效工资三种工资制度。“二包”是指实行两级承包，设置承包车间，把厂长向全镇承包变成全员承包。“三放”是指下放用工权、工资分配权和车间经费审批权。“四统”是指对外供销统一、资金使用统一、质量管理统一和财务核算统一。“五考核”是指计划、质量、成本、文明、安全月月考核，并与工资挂钩。这种承包责任制实质上是企业管理激励机制的创新。管理的模式是以家族式管理为主要内容的经验管理。家族式管理具有决策迅速、执行高效、灵活性和凝聚力强等特点，比较适合方太公司创业阶段的需要。但总体来看，企业所有活动基本上都围绕着企业的生存展开，企业主直接负责日常经营事务，企业的战略问题尚未提上日程;企业文化处于一种自发状态，主要通过企业经营者的个人魅力发挥作用;管理的基础还不够扎实;管理职能也没有分化。企业的总体管理水平不高，制约着企业的进一步发展。于是，方太开始了第二阶段的管理创新。
第二阶段可以说是方太的起飞阶段，管理创新的主要内容是实行科学管理，重点是夯实基础管理，完善管理体系。
夯实基础管理的代表性工作有两方面：一是质量体系认证，二是6S管理。由于1996年方太的主导产品由电子打火枪转向吸油烟机，产品的技术含量骤然提高，企业的业务量、规模也急剧增加，业务和组织的复杂程度迅速提高，管理创新面临着全方位的压力。这时容易出现的问题是不分轻重缓急，四面出击。但方太的做法是步步为营，循序渐进，在已有管理经验的基础上，一步一个脚印地引进现代化的管理方式。1996年，方太通过了1994版的ISO9001系列质量体系认证。通过认证过程，一种理性、主动、全方位的控制过程通过文件化的形式引入了方太。2001年，方太又通过了2000版的质量体系认证。质量体系强有力的内审制度、广泛的包容性、认证机构的定期复验以及与原有管理的兼容，彻底转变了员工的观念，大大提高了各级管理人员的管理素质和水平。6S管理的实施和落实，使方太的规章制度、信息与情报工作、标准与定额、安全管理、计量等基础管理工作更加细致，更为扎实，为日后管理的升级打下了坚实的基础。
完善管理体系采用的办法是大规模引进管理智力资源，系统、全面、立体地实施科学管理，并有意识地为下一阶段的管理升级做好准备。引进管理智力资源的途径之一是引进职业经理人。2002开始，方太为关键岗位引进了一大批职业经理人。这些职业经理人一般都有在国际大公司多年供职的经历，其开阔的国际视野和成熟的管理经验，为方太构筑立体的科学管理体系提供了人力资源保障。引进管理智力资源的另一个途径是与国际上声誉卓著的管理咨询公司合作。2002-2003年，方太与多家专业咨询公司合作，与引进的职业经理人一起，分别实施了研发管理的变革、营销管理的变革，制定了方太战略规划十年愿景。目前方太已经全面导入TQM，通过了ISO14001/DHSA18001体系认证，并申报了全国的质量管理奖。品牌建设卓有成效，开始建立方太卓越经营模式。管理智力资源已经引领方太全面进入了科学管理阶段。
总体来看，在科学管理阶段，方太不再满足于基本的生存，而是把企业当作一种事业来做，并开始从战略上考虑企业的长期发展;企业文化从自发状态进入自觉状态;基础管理也建设得非常扎实;管理职能实现专业化，并形成了严密的组织管理体系。企业的规模和管理水平快速提升。但在此过程中，“大企业病”初露端倪：各职能部门的权力和利益固定化，企业的整体利益和目标受到挑战，战略执行力成为瓶颈;各部门之间协调困难，企业管理效率下降;企业内部出现守旧气氛，企业对环境变化的反应灵敏性下降等。面对这些问题，方太开始了第三阶段的管理创新。
第三阶段可以说是方太的成熟阶段。该阶段大致开始于2003年，管理创新的主要内容是文化创新。
方太在企业创立时就非常重视企业文化建设，而且长期以来坚持不懈，即便在企业最困难的时候也没有放弃。为了应对新的成长阶段出现的新问题，方太在原来朴素的企业文化基础上进行了创新。做的主要工作是对方太的文化进行提炼，使之清晰化、系统化，并从器物层面、制度层面逐步进入员工的精神层面，使企业文化内化在员工的思想意识和行为当中。目前，方太已经形成了具有鲜明特色的企业文化。在设计企业文化体系时，方太借鉴了西方的框架，提出了方太使命、方太哲学、方针、愿景、战略等构成要素，但要素的内容却呈现出显著的中国特色。比如，在方太哲学中，他们提出方太的核心价值观是“产品、厂品、人品三品合一”;方太判别行为的三准则是“是否有利于企业持续发展，是否有利于提升顾客满意度，是否有利于平衡相关方利益”。方太文化体现了中国传统文化与西方现代管理哲学有机融合。方太已经编写出了《方太愿景与文化》手册并分发给员工学习、贯彻。如果说科学管理是方太的骨架和血肉，那么企业文化就是方太的灵魂。
通过回顾方太公司的管理创新历程，并结合其他企业的经验和有关文献，我们可以尝试概括出民营企业管理创新的阶段性规律。
表1中总结了民营企业不同成长阶段的管理特点及管理创新的重点工作。
通过该表，我们可以根据企业当前的管理特征大致判定企业所处的成长阶段，并进一步根据所处的成长阶段确定企业管理创新的重点，增强企业管理创新的针对性和有效性。
方太公司管理创新的个性
方太公司管理创新实践所蕴含的一般规律可以为许多企业借鉴，但其管理创新过程也包含着其他企业不能直接模仿的独特个性。尽管这些方面不能直接模仿，但反映的问题确实应当引起特别关注。
首先，方太公司妥善解决了产权问题。这一点显然不同于国有企业和其他的民营企业。在方太公司创立之初，方太公司就明确了内部产权，规定不允许其他家族成员在企业内任职，茅忠群自身的才能又使产权顺利实现了代际传承。相比之下，国有企业的管理创新经常受到产权问题的阻碍。由于当前的体制问题，产权问题还不可能在短期内彻底解决。因此，为了避免产权问题的干扰，国有企业的管理创新必须另辟蹊径。对于其他民营企业的管理创新来说，由于内部产权没有及时明确，管理创新计划经常因家族矛盾而夭折。因此，民营企业要进行管理创新，也必须找到适合自己的方法顺利解决家族内部的产权问题。
第二，决策机制与互信。方太公司能够大批引进职业经理人并敢于放手使用，一方面是由于民营企业在机制上的灵活性，另一方面是由于茅氏父子的个人魅力和公司制度使他们与职业经理人之间建立了较高程度的信任。受现行体制的影响，国有企业的决策机制一般不能像方太公司这样大批引进职业经理人。其他民营企业虽然具有像方太公司一样灵活的决策机制，但由于我国经理人市场不成熟，职业经理人很难取得民营企业的信任;同样，由于多数民营企业家对职业经理人心存顾忌，因而也难以取得职业经理人的信任。
第三，方太公司的企业文化。方太公司的企业文化具有鲜明的特色，而且是长期积淀的结晶。茅理翔于1985年创办方太公司的前身-慈溪无线电九厂时，就非常重视文化建设。一年一次的职工文艺大奖赛就是从那时开始的。这种群众性文艺活动在企业文化建设中所起的作用远远超过了人们的预期。企业文化不等同于职工文艺活动，但丰富多彩的职工文艺活动却是方太企业文化不可分割的一部分。另外，政工文化也有机地融入了方太的总体文化并成为一大特色，这在其他民营企业极少见到，也很难做到。如前所述，以开放的姿态，将传统文化与西方文化相结合也成了方太文化的重要特点，这也是国有企业和其他民营企业难以直接效仿的。
方太厨具员工手册
2009年暑假：赴方太集团实习总结（一） 『作者：周海峰』『最后更新：2009-09-27』『浏览次数：1281』『』 [字号： ]难忘的记忆
——赴宁波方太厨具有限公司实习感言
经过26个小时的颠簸，2009年8月23日晚6点15分，我们终于来到了期盼已久的宁波方太厨具有限公司。走进方太的大门，面对眼前的一切，内心充满了好奇、喜悦与激动。
经过一晚上美美的休整恢复，实习的第一天，我们早早的到了方太的行政楼5楼。对于眼前的一切，都让我们这些初出茅庐的大学生感到阵阵的惊奇。行政员工要求8：15上班，而时间才不到8点，我们所在的人力资源办公室里的员工都已到齐。
我们进行的第一项活动是读《论语》，这是方太的规定：行政员工提前10分钟到各自办公室朗读儒家经典。每天早上读四篇，由一人领读一遍，然后齐读，接着四篇连读一遍。从总监到普通新员工，没有一个缺到的，在朗朗的读书声中开始新一天的工作。在方太，每周有两次的新员工入职培训，在第二次新员工入职培训中，要求观看《三字经》和《弟子规》的视频讲解。在方太还设有孔子堂，每周二和周四晚上由一位来自台湾的蔡老师在这为行政员工讲解儒家经典，周五晚上书法协会在此组织员工学习书法。每个月总裁都会带领各部门总监去上海上儒家经典的培训课。方太对中国古代传统文化如此的重视，让我想到了它的企业文化：人品、企品、产品。方太正是通过不断地向方太的员工灌输儒家文化中优秀的部分，这些都深深影响方太员工的“人品”，提高了员工的个人素质，职业道德水准和个人修养。方太将儒家倡导的仁、义、礼、智、信的消极部分去掉后，写进了《方太价值观》中作为方太的传统美德。这都与方太所倡导的企业文化不谋而合。让我反思：我们在追求GDP的数量时，在追求西方的管理理论和方法时，我们的传统文化在哪，我们的真正的管理智慧在哪？我们真正开始丢失了我们的传统，我们忽视了真正的中国式的智慧。真正的中国式智慧也许会更适合中国企业的发展。方太的成功正说明了这点。
我的第二次震撼来自于第二天的新员工入职培训上。在学校有《学生手册》方太也有他的“学生手册”——《方太员工手册》。在8月25日上午8：30，我们参加了方太的新员工入职培训，内容是“《方太员工手册》解读”。拿到方太的员工手册，我产生了疑问：四百多页的制度、规定，员工会按照上面写的来做吗？是不是写着看看就完了呢？结果让我很惊讶，方太的员工所有的行为严格按照制度规定来的。我们私下询问了人力资源部的同事，“是不是有监视器，是不是有人会不定时的检查？”我们的猜测都不是，既没有监视器，也没有人检查，方太的员工已经形成了一种习惯，形成了企业里的一种独特的文化。有“电梯文化”，“食堂文化”，“无雨走廊文化”，方太的员工在一言一行中，都在体现一种为他人关爱，对企业的忠诚与热爱。现如今很多的企事业单位，并不是制度上的不完善，而是拥有了健全的制度后，各种制度规范往往成为了一纸空文，没有贯彻到员工的实际日常行为中去。这也是让很多管理者头疼的问题。而方太的管理者为什么能让这些繁琐的制度规范贯彻到员工的实践行动中去呢？我们体会到了：这是领导者上行下效，以身作则的结果，这是方太重视提高员工的个人素质和修养的结果，这是所倡导的“人品，企品，产品”的价值观的结果，这是方太员工对企业的热爱和忠诚的结果。
我的第三部分工作是到企管部实习。在企管部我又进一步揭开了上一段提到的问题的答案。在人力资源部周到的安排下，指定了企管部负责制度管理的孙祖荣经理带领我。在孙经理的带领下，我首先了解企管部下的四个分支分别是：战略管理，制度管理，档案管理，安全生产管理，及各部门的主要职责。然后，在孙经理的带领下查访了集成厨房事业部、财务部、人力资源部等部门《员工奖惩管理制度》的实行情况，对各部门按制度规定，对违反制度的员工是否收取了罚金，部长是否与违反制度的员工进行谈话并留有谈话记录和收到反馈单。最后，孙经理还教我写了汇总报告。我进一步了解到了企管部的日常工作，体验了职场生活，明确了作为一名员工所应该具备的素质。
方太总裁茅忠群认为，一个企业需要履行的最基本的社会责任包含三方面：一、先是承担法律责任，其次才是道德责任；二、要积极参与行业标准的制定，让这个行业向更加健康的方向发展；三、就是要重视产品品质问题，很多企业热衷于快速地做大规模，而忽视了基本功，即产品的品质。作为行业的领导者，我们需要这样一种责任感，就是要让中国的企业能在世界的舞台上展现风采，这就必须在产品品质上下工夫。方太总裁的话让我们看到了在成长中的中国民营企业敢于承担社会责任，履行社会义务的先进典范。同样，在我们实习中，方太给了我们最优厚的待遇，给我们安排了个部门优秀的经理人，为我们的体验职场，增长实践工作经验提供了无私的帮助。方太的战略是：努力打造世界一流品牌。方太的董事长茅理翔先生率先在国内成立了针对富二代的“家业长青学校”，为中国的家族企业培养接班人。方太不仅发展自身，也帮助住过的民营企业得到发展。“要让中国的品牌走向世界”，方太董事长的话我记忆犹新，我看到了一位七旬老人对国家，对民族的热爱，也看到了方太在创造中国的世界一流品牌上的不断努力，我相信方太终有一天能成为中国的世界一流品牌。
这次实习虽只有短短的5天，可我的收获是巨大的。我们走出学校，走进了社会，体验了职场生活，明白了自己与职业人的差距。方太的企业文化让我震撼，同时，我也从未感受到我们的传统文化有如此大的魅力，蕴含如此多的智慧，明白了一个团队和组织都应该有他的文化，文化是灵魂。“无规矩不成方圆”不管在学校在社会，只有遵守规矩的前提下才会有更大的自由。感到在工作中一切都需要我们自己去积极主动争取，在职场上没有怯懦，没有害怕，有的是虚心的积极主动去学习，去询问，因为我收获的大小是由我主动程度的高低决定的。我学会了结果的重要性，在职场上上司看中的是结果，结果决定了一切。我深深的感受到了现实与自己的期待的差距，现在的自己总是过于自信，我们需冷静的看待现实与未来的职场。