管理咨询项目建议书
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势动态组织结构学习型组织“分类化”资料来源：毕博公司分析组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）对组织设计的理解组织机构设计需要遵循的主要原则战略上激进——而不是在组织设计上没有完美的组织结构设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发…而同时需要考虑自身企业文化和能力水平组织架构并不能解决基础设施的问题无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿市场机会和客户需求来自标竿企业的启示管理队伍和变革意愿组织的接受程度和能力沟通障碍——系统问题对组织设计的理解在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设计的主要考虑因素战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权/分权——决策应该采用集权还是分权？管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化” 还是“多层级式”？部门划分——组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？业务线与职能线的权力平衡——业务线与职能线之间权力划分实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？对组织设计的理解业务部门内部的组织架构有多种设置模式产品开发生命周期长整合后可以形成规模经济产品和服务标准度高避免相同职能的重复设置，降低成本有利于资源的集中利用,同一职能采用统一的政策部门间协调工作量大，有时运作效率低高层领导日常协调工作量大客户类别非常重要对不同客户有不同服务客户谈判能力强有利于从客户出发进行产品/服务组织有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费不同产品针对不同客户产品开发和生命周期短整合后规模经济不明显有利于围绕该产品的业务发展在多种经营企业中有利于权力下放有利于新产品成长部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费产品本身价值和运输价值低必须上门完成服务要求离客户近以便运输和维护必须在当地设立机构有利于及时送货、降低运输成本有利于积累当地客户知识有利于捕捉更多客户部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费对创新的要求优秀的信息技术支持共享人力资源同时有利于专业和产品经验通过协调满足客户需求促进复杂决策双向汇报关系复杂的信息流对组织设计的理解每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式分公司/运营部门享有高度的战略和经营自主权非独立法人，但对经营资产有明确的使用权有较高的经营自主权但无很大的战略决策权非独立法人有限的经营自主权无战略决策权提高净资产回报率为股东创造价值提高财务回报率和关键的战略性目标一般是成本中心提高产出（产量、质量等）业务单元对自身盈亏负责与高增长战略相一致公司高管可集中精力于新的发展机会保证不同产品业务之间市场资源的共享通过共享服务实现规模效益在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道适用 范围适用于多元化经营的公司，即多产业、多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业但多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业单一到多样产品、相似客户群和单一渠道总部的掌控程度对组织设计的理解总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式法律纠纷处理战略规划编制人力资源规划人力资源年度计划内部招聘/调动试用期管理职业生涯管理职业生涯规划绩效管理体系员工绩效管理人事档案管理档案/合同管理离职/退休管理人力资源管理投资项目的审批和立项管理投资项目实施的监控子公司运作评估投资收益分析董事会委派管理流程体系建设企业制度管理质量管理体系风险控制体系内部会计政策总帐/应收应付计划和管理分析运营和业务分析管理报表/决策支持党委/团委企业文化建设信息系统规划IT项目实施管理供应商管理信息系统维护信息系统支持服务网站信息管理对组织设计的理解从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值 买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过并收购及内部重组重新定义业务组合总部需对资本运作及资产价值有深入的认知总部需对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握对各业务发展趋势缺乏把握非经济的兼并收购通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值公司制度和指导方针公司决策机制及流程内部交易价机制各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值批准或否决业务单元战略规划审批主要的固定资产投资计划设定绩效指标并积极监控任免业务单元高管层/继任人选总部对各业务单元的市场趋势及内部运作有深厚的经验制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系通过提供职能服务以及共享服务创造价值提供职能上的专业技能提供更有效的共享服务协助各业务管理层实施独立的或关联 服务总部需具备丰富的共享服务运作经验强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander战略规划及控制协调各业务 单元的运作管理单一业务 单元的发展职能及共享服务可能影响价值的方面创造价值的前提创造价值的基础对管控模式的理解掌控力度低运营干预度决策制定的重要性/ 风险/时间跨度机构成熟度业务竞争力业务协同程度组织机构／资源共享性－企业管控模式－运营 管理型战略 设计型战略 控制型财务 控制型同一业务系统共享业务系统根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987对管控模式的理解掌控力度高在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型总部对业务 单元的干涉程度程度较低，灵活性较大局限于财务考核与资本配置比较有限，通常是季度性的关注战略、财务考核和指导方向一定程度，频率较高关注运营指标关注职能和运营层面，以及业务单元之间的互动业务单元 的独立性在战略和运营上有自己的独立性就财务表现向总部负责在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性就费用水平和盈利能力向总部负责有一定的独立性就运营层面的表现向总部负责较少程度的独立性就财务表现向总部负责总部关注的价值首要遵循业务操作标准首要遵循管理标准人员的设置负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部其他设置在业务单元负责战略、法律和财务的人员设置在总部其他设置在业务单元考虑设置共享服务中心负责重要运营的人员设置在总部和业务单元负责重要运营的人员都设置在总部总部人员的角色制定重要政策进行财务整合制定重要政策决定战略方向协调业务单元制定具体的政策和程序承担具体职责总部人员的规模较小或中等对管控模式的理解对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现较少基于降低成本，地域扩张进行收购 很少出售业务许多收购：基于战略相关性，业务创造 较少出售业务较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 较少出售业务持续出售业务掌控相关界面来保证利用协同效应 许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 等)很高的个人影响力较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力没有关联影响总部制定计划和预算总部经常检测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费共同制定战略计划和目标总部监测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 总部审阅业务部门的战略计划和目标 总部监测关键的战略/财务指标 从长期的角度来衡量资本花费没有战略规划从上至下制定目标总部严格控制财务指标 从短期的角度来衡量资本花费很高程度的共享服务普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 可以位于总部和业务部门 共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 可以位于总部和业务部门没有共享服务D. 财务控制型C. 战略设计型B. 战略控制型A. 运营管理型战略规划及控制协调各业务 单元的运作管理单一业务 单元的发展职能及共享服务总部创造价值的关键活动整体战略管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务整体战略管理业务单元战略管理总部增值服务整体战略管理业务单元协同资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander对管控模式的理解总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制－总部角色模型－ 关键作用A. 运营管理型制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策B. 战略控制型审批和调整业务单元发展战略审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应C. 战略设计型审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益D. 财务控制型购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 资料来源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48对管控模式的理解 总部制定并监控下属业务单元运营目标 总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况 总部仅制定战略目标，不追踪运营目标表现 总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高分权管理（松散型管理）集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能部门B集权管理（紧密型管理）集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能部门B对管控模式的理解业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务人员设置及汇报关系业务单元自行选择关键负责人进行职能管理职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑对职能管理的启示对总部价值提升的重要性集团管控定位集团战略的贯彻业务单元间协同总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化沟通的复杂度变化多决策点多管理与执行的可分离度组织载体的要求组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式－各职能管理模式选择的考虑因素－适宜采用集权（紧密）管理适宜采用分权（松散）管理沟通复杂程度低职能标准化程度高管理与执行的可分离度高变化少决策点少沟通复杂程度高职能标准化程度低管理与执行的可分离度低变化多决策点多对管控模式的理解不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式人力资源 管理不同的总部管控定位运营管理型总部总部重点职责全面负责整体及业务单元战略及经营计划的制定、控制、绩效评估所有投资项目审批制定并推行财务管理制度全面预算管理及集中资金管理制定和推行人力资源管理体系委派高管层及绩效考核业务单元人力资源管理全面负责整体及业务单元的信息技术战略规划信息系统建设信息系统维护战略控制型／战略设计型总部总部重点职责整体战略制定、控制、绩效评估业务单元战略制定、经营计划审批及重大项目审批；绩效评估业务单元重大项目审批业务单元新项目的投资论证制定并推行财务管理制度建立以盈利为核心的全面预算管理计划外审批，计划内自行控制制定和推行人力资源管理体系委派高管层及绩效考核全面负责整体的信息技术战略规划、预算和管理制度关键应用系统选择和应用集成信息基础架构的选择和建设财务控制型总部总部重点职责整体战略制定、评估业务单元战略实施的绩效评估业务单元重大项目审批制定并推行财务管理制度委派高管层及绩效考核控制财务系统保持一致对管控模式的理解企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式经济合作发展组织对于公司治理的定义（OECD） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。经营管理机构对治理结构的理解企业的发展对公司治理结构的要求越来越高非上市公司合伙制企业市场对公司治理结构的要求所有者即经营者所有者拥有一切的经营信息无董事会等机构无公司治理结构企业所有者是数目有限的股东只需向股东定期披露经营信息可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会对公司治理结构的要求高企业所有者是广大的社会公众公司的所有权/股权高度分散社会公众对公司的各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会、董事会及监事会对公司治理结构的要求最高对治理结构的理解股权集中程度所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径对股东会负责作为公司的经营管理机构委托经理进行公司经营决定董事会和监事会人选对董事会、监事会工作进行授权不随便干预董事会工作对股东会负责代表股东会监督公司经营对董事会负责进行公司经营的执行工作对治理结构的理解公司治理结构遵循的一般原则保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。对治理结构的理解良好的公司治理的特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告对治理结构的理解世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式外部董事 内部董事报酬委员会审计委员会执行委员会提名委员会公共政策委员会以英美为代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业管理人员的约束最终是通过资本市场实现的这种模式下，企业的董事长或总裁拥有相对较大的权力，采用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企业家人才对治理结构的理解英美治理模式另一种是欧洲模式欧洲治理模式执行董事会以欧洲大陆国家为代表的公司治理模式，采用的是“内部治理”模式，通常由与企业有长期稳定关系的利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等在以德国为代表的欧洲模式中，监事会是权力核心，类似于通常意义上的董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上的管理层这种模式下利益群体间权力的制衡是相对的，利益群体可以通过改变公司结构、签订股东协议、建立歧视性投票权或更改决策程序等手段降低少数股东参与决策的有效性在资本市场不成熟的区域，以及具有垄断性质的行业，比较容易形成欧洲模式的治理结构对治理结构的理解目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变雇佣、监督并在必要时撤换管理层拥有足够的权力控制管理层确保独立、公正地考核公司管理层的经营业绩董事长与经理的角色分开有独立的财务及法律顾问促成有效决策，并能纠正错误决策拥有足够专业知识提高决策效率建立适当的激励措施保障董事会有足够的动机参与公司价值创造支持开放式的信息沟通有充足的工作时间公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量对治理结构的理解公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规英国在公司治理方面的变化美国在公司治理方面的变化鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处理下列事项：审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性财务报告与审计要求公司治理，特别是审计委员会的角色第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任的原因非执行董事的独立性和效率非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系如何加强非执行董事的素质、独立性和效率 安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董事、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程序。主要事项包括：审计委员会与管理层及审计师的相互影响股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括：审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力”由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一些重大非审计项目所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费必须每年评估审计委员会的表现对治理结构的理解公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规（续）欧盟在公司治理方面的变化日本在公司治理方面的变化公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。除了对欧盟现行采用的43条公司治理守则进行研究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”，以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括：如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运作欧洲证券市场的整合工作。建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制订董事酬金的角色。其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务运作的企业日本政府制订《日本商务法规》以执行公司治理，由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案。根据单一董事制度，公司必须：在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事须占每个委员会成员人数中的大多数行政人员由董事会委任和监察日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系统。另外，日本公司治理论坛也发表了《公司治理修订原则》，当中强调了董事会的监督角色和董事会内各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之间的关系。对治理结构的理解毕博管理咨询公司简介毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析毕博对美的集团管理咨询项目的理解毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构管理咨询项目建议书
页数1. 对XX集团有限公司需求的理解32. 项目范围、 实施方法和预期成果7内容3. 项目时间表和咨询费用预计224. 为什么应选择MCM24附录一- 咨询小组主要人员简历附录二- 相关项目经验选摘34401对XX集团有限公司需求的理解XX集团有限公司背景和主要业务背景和对XX集团有限公司需求的理解成立时间 ：注册资金：营业规模：员工规模：公司特点：19922 亿元人民币4~5 亿元人民币近百人以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。业务发展属于快速上升型； 业务模式趋向多元化企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状主要变革需求：汕头XX集团有限公司建筑工程项目承建路桥工程项目,包括广州广园快速路两个标段、 内蒙呼包高速公路一个标段、 汕头-漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等房地产开发汕头市翠茵景苑商住楼餐饮业汕头市龙腾大酒楼旅游业蓝水星主题公园(筹建中)其他海洋渔业(意向)XX集团有限公司的管理变革需求背景和对XX集团有限公司需求的理解企业战略 (COS) 业务发展战略 科学决策组织结构 (OCS) 机构设置 管理流程结构 岗位职责划分财务管理 (FCM)信息系统 (IT)针对企业快速发展的业务现状， 制定一套完整的、 可以有效实施的管理变革战略， 迅速改进企业现有管理， 为企业长期发展奠定基础业务流程 (PI) 工作流程定义 流程重组人力资源 (HRM) 绩效考核体系 薪酬体系 人才选拔培养 建立管理体系 整合的系统项目目标??协助企业进行管理诊断， 发现企业现存的管理问题??在管理诊断结果的基础上， 与企业进行研讨， 确认管理咨询内容， 初步设想可能包括如下诸方面：??企业发展战略： 协助企业制定发展战略， 并提供企业战略制定的方法指导??组织结构： 对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构，各部门、 岗位的职责等方面的咨询????财务管理财务管理： 协助企业选择、 设计适合企业特点的财务系统协助企业选择设计适合企业特点的财务系统对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：咨询项目目标咨询项目目标咨询项目目标咨询项目目标??人力资源： 协助制定企业的薪酬体系， 激励机制， 员工培训等人力资源体系??业务流程： 对制定合理的主要业务流程提供咨询建议， 协助企业提高工作效率??信息系统 (IT)： 协助企业制定实用的 IT战略， 提供系统选型方面的咨询建议??在上述变革战略咨询的基础上， 根据企业的需要， 提供可能的实施方面的支持信息来源： XX集团有限公司资料2 项目实施方法和预期成果企业管理分为不同的层次， 需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革企业管理的结构层次远景具体目标业务， 财务战略计划对象顾客群， 地点，竞争分析财务战略竞争分析， 财务战略组织结构产品服务定位，总体组织，岗位责任， 业绩评估管理业务运作管理系统集资， 业务发展， 营销管理， 人事，
配合企业完成融资、 投资等财务支持企业的财务及成本管理(FCM) -- 预期项目成果报告系统财务控制决策支持财务信息系统财务及成本管理财务报告系统设计内部审计体系设计财务决策体系设计财务信息系统选型根据管理诊断的结果， 提供适合XX集团公司的一套财务管理模型。总帐与预算分析的集成总帐与预算分析的集成-时间短 / 高效的关帐流程-在非季末的月份进行软关帐-会计分录电子化-实时数据查询-方便用户的、 标准 GUI 工具-注重分析而非交易处理-实现经营和财务的有效连接-公司范围的财务数据仓库--业绩监控-财务控制程序-信息交流-风险评估体系-法律法规和环境因素分析-战略规划-财务预测-业绩的财务考核指标-投资分析-股东价值分析-企业财务信息系统需求分析报告-财务信息系统与企业IT 战略的整合分析人力资源管理 (HRM) -咨询方法完善的人力资源管理应当包括诸多方面， 需要针对人力资源的不同方面分别制定流程和管理规范。人事招聘系统人事行政管理组织结构管理业绩管理薪酬福利管理考勤管理培训和发展继任规划薪酬福利系统的设计实例人力资源管理 (HRM) -人力资源管理流程设计方法实例制定调整公司薪酬管理政策工资， 福利， 奖金，假期，房改，退工 , 总部对分支机构人事管理人员提供培训推广实施，统一理解咨咨询询服服务务总部人事对分支机构总部人事对分支机构；人事部对其他业务部门完善工资级别与岗位的对应使用规范的级别标准评估岗位，而不是职务名称按业绩分级监督和保证实施的一致性和延续性年度以及随机市场调查；公司内部意见反馈例如关键岗位的市场薪水调查任何人事变动的批准路径都会经由人事部门政策调整目的: 调整和规范工资， 福利待遇体系； 提高员工工作满意度； 提高人才吸引力； 减少人才流失； 提供工资薪资福利待遇的透明度。人力资源管理 (HRM) -项目预期成果通过对现有人力资源的分析诊断, 并结合企业的整体战略， 制定人力资源的各个流程， 提交有关报告并提供企业进行初步的人力资源概念和操作的培训等实施支持人事招聘系统薪酬福利管理考勤管理人力资源管理业绩管理 空缺岗位的技能表述 人头的年度预算 部门用人申请制定 简历及人才数据库 招聘流程设计 外包猎头服务选择 制定业绩考核主要指标标 制定业绩考核的周期 业绩考核的流程和参与者 薪酬福利的一般管理 合理的薪酬福利结构 合理的薪酬调整批准流程 合理的考勤管理系统率 员工效率的分析 员工休假和加班待遇的制定析人事行政管理组织结构管理培训和发展继任规划 基本员工信息库 员工在履历数据库 员工在企业中的变动记录数据库 预测组织结构的变化及其影响 建立新组织单位， 新职位的原则与流程 人员调配： 组织单位的调动， 职位变动 制定员工培训计划 员工的个人发展规划管理 制定管理员工在企业长期发展的措施 培训预算和管理 关键岗位的人才储备 根据员工的个人发展计划， 即使制定现有岗位的继任计划其它流程重组与优化 (PI) -- 咨询方法及项目预期成果除上述财务成本管理和人力资源管理优化以外， 针对XX集团提出的一些业务部门流程效率低下的问题， 通过五个步骤分析、 优化管理流程1.0优先顺序2.0特征3.0评价4.0优化5.0实施1. 1 流程管理的团队2. 1 流程中应有适当的测量指标3. 1 评价流程的测量指标4. 1 优化流程控制系统项目关键活动1. 2 确定影响商业利益的核心流程1. 3 确立流程使命1. 4 流程图1. 5 有效的客户声音2. 2 资料数据的收集与有效性3. 2 分析流程的测量指标3. 3 选择流程的测量指标3. 4 评价现有绩效的差距4. 2 制定管理流程图4. 3 优化流程提交新的管理流程图 寻找核心与商业策略相统一现有差距， 以便达到企业目标 建议改进的机会， 并进行排序， 制定工作计划项目 预期成果信息系统战略 (IT) -- 咨询方法和步骤， 项目预期成果问题的关键在于： XX集团公司需要一个什么样的 IT 系统？ 通过前述各个体系的管理变革， 制定完整的、 切合企业实际的 IT 战略业务战略现状IT内涵确定差距现状与需求分析规划与解决方案需要做什么?业务需要IT提供什么支持？实施计划IT展望关键业务流程关键技术好的经验描绘实施途径分析选择方案确定IT方案如何做 ?成本与收益比较需要什么样的IT能力？如何达到目标？ 成本多大？实施计划需求分析现状报告研讨会研讨会战略规划解决方案流程改进3 项目时间表和咨询费用时间与费用 (21 .5221 .51 .5) ()11 07611 08866661 21,96882,8961 21,96892,92869,69669,696 说明: 按照惯例， 项目的报价按照项目所需要的人天数给出 咨询顾问在该项目上的差旅费及住宿等杂费将另行计算， 通常它是咨询费用的1 5%至20%。
此外根据惯例， 客户将承担该项目的营业税(上述两项费用之5.26%)。
以上是根据与XX集团公司初步电话会议结果给出的初步报价， XX集团根据自身的管理需要可以选择其中的某些或者全部管理咨询服务， 或者根据企业的需求侧重分阶段进行。4 4 为什么应选择MCM附录一咨询小组主要成员的简历附录二相关项目经验选摘组织管理变革项目举例 - 东北某国有大型跨行业集团□ 与政府合作的国企改革项目□ 该集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。
跨区域经营化工、 半导体、 建材、 包装材料、 电缆、 房导体、 建材、 包装材料、 电缆、 房地产、 建筑、 酒店等等。
有些子公司规模太小， 对集团的贡献微不足道□ 制定了集团短期与中期改组方案□ 以事业部制为战略业务单元□ 逐渐突出核心业务项目/客户背景□ 分析现有集团结构问题□ 制定集团结构设计原则MCM的任务项目结果组织变革项目举例□ 总部职能部门职责划分不清， 总部定位不清晰， 与子公司权责划分不合理， 致使无法建立有效监管体系。
总部与部分子公司产权关系尚未理顺， 直接影响集团作为第一大股东的权益□ 集团各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩指标， 无法进行有效的考核□ 剥离没有战略意义的子公司□ 决策层上， 成立任命委员会， 薪酬管理委员会， 战略投资委员会， 审计委员会等加强现代企业管理制度□ 对于核心业务， 采取战略导向管理。
对于非核心业务， 采取财务导向管理□ 制定了分步实施转型计划□ 企业重组方案， 董事会职责， 业绩考核与汇报评估关系， 主要职责定义□ 集团变革管理□ 实施计划组织管理变革项目举例 - 沈阳市装备制造业规划与改革□ 世界银行贷款项目□ 四大集团公司中的十五家骨干企业： 约200亿元资产规模项目/客户背景□ 分析主要产业/产品和市场发展趋势□ 确定主要产业/产品的发展方向标和策略向， 目标和策略MCM的任务□ 制定了产业发展战略： 由单纯的产品制造转向包括技术服务和工程成套的业务组合有产业重组方案□ 现有产业重组方案□强化主机与成套业务□建立专业化的协作配套体系项目结果组织变革项目举例□ 其中两个集团公司归工业局管理□ 工业局和另外两个集团公司为资产管理公司， 但也参与公司经营□ 各集团和骨干企业都是封闭的自我配套体系□ 资产运营效益和设备利用率都很低□ 诊断现有企业集团及企业内部组织管理方面存在的问题□ 企业重组方案□ 实施计划建议□ 企业重组方案□撤销行业管理局□重组四大资产经营公司□建立以主机或成套为主的股份公司□ 该方案将在 十五 期间实施MCM公司在中国数百家管理咨询服务客户中包括 消费品和工业制造业Lucent TechnologiesBell Labs Innovations 能源和公共服务国上海力公司CNPCCNPC 信息、 通讯和娱乐业中国电信中国电信深圳华为集团深圳华为集团CGNPCMCM在中国的部分客户 金融服务中国人民银行新加坡太平洋电力公司中国建设银行ToshibaToshiba 公共服务四川， 辽宁国企改革沈阳市政府-产业发展战略I I- - UniversalUniversal美的集团MCM在中国与大型跨国公司和本地企业密切长远合作， 积聚了 丰富的咨询经验客户业务流程重组ERP系统战略与组织AT TMotorolaIBM康柏计算机菲利普集团东芝朗讯科技中国国际金融有限公司世界银行中国民航浙江电力美国邮政四川电力邮电部南方航空沈阳政府联合利华雅芳施贵宝威娜宝雀巢牛奶公司百家得CPC维维集团光明乳业金佰利????????????????福特Goodyear上海汽车集团公司Cummins??????????????????MCM在中国的部分咨询项目????????????????????????????????????????????????????
管理咨询项目建议书
导读：A人力资源咨询项目建议书，一、项目背景，网络信息产品的技术开发、技术咨询与技术服务，引进人力资源管理，上升管理层次，此次咨询项目工作成果既要符合Ａ最高层领导的意志，共同工作：调研项目一经确立，即由Ａ和A公司分别成立项目小组，项目运作过程中，共同推动项目的运行，信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，使项目得以顺利进行，法人意志：该项目旨在为Ａ解决面临的具体问题
A人力资源咨询项目建议书
一、项目背景
A科技股份有限公司是由某工业总公司、某科技开发中心……某资讯网络有限公司、某实业投资有限公司等６个股东为发起人，在原自动化设备有限公司的基础上依法变更设立的股份有限公司。
Ａ在某市高新技术产业开发区注册登记，集科研、生产、技术服务于一体，主要从事……通信产品的开发、制造与销售，网络信息产品的技术开发、技术咨询与技术服务。
目前，Ａ正处于股份制改造、机构重组的关键时期，迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。
此次咨询项目工作成果既要符合Ａ最高层领导的意志，又要结合Ａ公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。
二、工作原则
共同工作：调研项目一经确立，即由Ａ和A公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同合作的平台，共同推动项目的运行。
信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。
法人意志：该项目旨在为Ａ解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于Ａ的法人意志，而不是Ａ内外部其他利益。
理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的调研模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决Ａ面临的具体问题，提出实效性的解决方案建议。
三、咨询价值观
经过近几年为中国企业提供战略咨询服务的经验，A公司形成了自己独特的咨询价值观。
服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展。
适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化。
尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点。
顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值。
通过对国内外先进高科技企业及行业发展状况的深入研究，为Ａ公司制定切实可行的管理模式方案。
四、咨询项目总体思路
（一）真正将企业发展战略和人力资源管理结合起来
由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动地服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。如企业迅速扩张，急需大量职业经理人，人力资源部门就突击提拔或从外部大量招聘，表面上及时迅速地满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标志向不清楚，结果可能导致数量上完成任务，而质量效果很差。
（二）必须以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理
招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他管理者来说，所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的，例如，如何吸引优秀人才并保留他们，如何对员工进行考核评价，如何激励员工，如何培养职业经理人等，只有对这些问题的全面解决才能使人力资源真正发挥功效。故此，我们提倡着眼长远的人力资源管理，提醒高瞻远瞩的Ａ领导者必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，在Ａ内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的人力资源管理系统。
（三）必须以大人力资源模式来指导企业人力资源管理
根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程；在此基础上，设计适合Ａ总体人力资源管理的指导理念和原则。人力资源管理与开发的好坏，既受其外围环境——企业文化的影响，又受其运行载体过平台——企业组织架构的影响。组织架构和岗位设计是人力资源管理与开发的载体和平台，因此我们在进行企业思想政治工作归入企业文化建设中，以此发挥企业文化在人力资源管理中的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能以及辐射功能。同时，我们还提出从适应Ａ发展战略的角度来对集团组织结构进行重新定位及设计。
由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统的分析，明确岗位对公司的价值，如何衡量，以及对任职人的要求。大人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统。只有将发展战略、企业文化、组织建设和人力资源管理与开发有机地融合在一起，才能发挥系统性的和全局性的作用。
五、工作计划
通过对Ａ的初步了解，A公司根据多年对中小型企业提供管理咨询的经验，初步方案考虑如下： （一）内外部信息收集 工作内容：
1.收集Ａ发展规划、发展目标、主要发展措施。
2.系统地收集现有的反映Ａ运行状况的资料，包括： (1)岗位责任书。
(2)机构设置图。
(3)干部的定员和配备。
(4)人员的考核和奖惩制度。
3.收集Ａ组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、 职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、管理规范等。
4.收集Ａ领导、各部门负责人状况和人力资源管理制度方面的信息。
5.收集并整理各主要业务流程，如定单的获取与完成流程、生产流程、采购流程、库存管理流程、售 后服务流程、人力资源管理流程、战略管理流程、财务管理流程、信息管理系统流程等。
6.收集Ａ财务状况和财务管理状况方面的信息，包括资产结构、负债结构、流动资金结构等财务指标 及投资管理、融资管理、利润分配方面的状况。
7.组织个别面谈和小型座谈会，了解Ａ的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念
等。
8.收集Ａ用户信息，包括用户的规模、数量结构，用户需求特点，用户购买力状况等。
9.收集Ａ供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等。
10.收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职 业生涯规划方面的信息。
11.收集地区的薪酬结构、薪酬水平的信息。
12.设计工作分析问卷，对关键人员的工作分析、工作设计、岗位设计、岗位价值评估。
工作方式： 1.二手资料收集
（１） 公开出版物，各种官方报告、报表等。
（２） 行业。
（３） 出版物。
（４） 企业内部管理资料，管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。
（５） 竞争对手半公开和公开的资料。
（６） 企业内部报刊。
（７） 企业内部网信息。
2.访谈
（１） 企业主管部门。
（２） 行业协会。
（３） Ａ高中级管理人员。
（４） Ａ部分员工。
3.问卷
（５） 行业市场调查。
(６) Ａ员工调查。
工作成果：（１）原始二手资料：（２）访谈记录原件；（３）调查表原件。
工作时间：５个工作日。
（二） 人力资源管理诊断 工作内容：
1.分析Ａ现有绩效考核制度
绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息 的过程。通过进行定期的评价，达到培养、开发和利用人才能力的目的。
2.Ａ现有薪酬制度分析
为了充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能，体现薪酬制度的公平性和激励性，同时使薪酬管理活 动与公司的未来发展相适应，薪酬管理制度应与公司组织机构、运行机制以及管理制度配套同步推进，协调进行。
3.Ａ人才队伍建设状况分析
需要对以下四只人才队伍建设状况进行分析：管理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、市场营销 人才队伍建设、高技能员工队伍建设。
工作方式：（１）内部研讨；（２）专家研讨；（３）与Ａ共同研究。
工作成果：《Ａ公司人力资源管理诊断报告》。
工作时间：１５个工作日。
（三） 人力资源管理体系设计 工作内容：
（１） 制定Ａ招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序。
（２） Ａ考核制度，选择与确定Ａ总部绩效考核目标及行为导向，确定考核指标体系，指定考核效果 评价及改进计划。
（３） 制定薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、员工福利、晋升标准、年终效益工资制度、其 他表彰制度。
（４） 制定Ａ培训制度。
（５） 指导Ａ公司项目组成员制定《员工手册》。
工作方式：（１）内部研讨；（２）专家研讨；（３）与Ａ共同研讨。
工作成果：《Ａ公司人力资源管理体系设计方案》 工作时间：25个工作日。
（四） 人力资源管理体系实施辅导 工作内容：
（１） 向Ａ公司各有关人员宣传贯彻人力资源管理体系方案，讲解与此相适应的一系列变换的必要性， 对变化涉及到的相关人员进行一定的培训；
（２） 与Ａ共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取响应的措施； （３） 根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。
工作方式：（１）培训课；（２）研讨会；（３）个别专题指导；（４）远程指导。
工作时间：５个工作日。
（五） 项目实施计划 项目实施计划见表１—１。
包含总结汇报、IT计算机、人文社科、经管营销、办公文档、党团工作、资格考试、专业文献、考试资料、文档下载以及人力资源管理咨询项目建议书等内容。
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