篇一：斯蒂芬罗宾斯《管理学》笔记
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记
第Ⅰ篇 绪论
第1章 管理者与组织导论
第1节谁是管理者
（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。
（4）管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。
*不同层次的管理者职责不同
第2节什么是管理
管理的定义：
（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
（2） 效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）
*理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）
*理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
图解：
效率（方式） 效果（结果）
低浪费高达成
第3节管理者做什么
（一）、管理的职能和过程：
1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制
2、计划、组织、领导、控制
（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领
导和控制（连续地过程地管理）
（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：
1、管理者角色：特定的管理行为范畴
①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者
②信息传递：监听者、传播者、发言人
③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者
2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分
3、企业家角色：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革
（三）管理技能（罗伯特·卡茨）
1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识
2、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞
3、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能
高层管理者
中层管理者
低层管理者
（四）管理系统
1、系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。
2、封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响
3、开放系统：动态地与它所处的环境发生作用
4、管理者应该—内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标
外：理解和认识外部各种因素的影响
（五）在不同的和变化的情境中进行管理
1、权变观点（情境方式）：组织不同，面对的情境不同，要求不同的管理方式
强调不存在简单的和普遍使用的管理原则
2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异
（六）关于管理者工作的多种观点的总结
职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点 *有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）
成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；
而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是(本文来自：WWw.DXF5.com 东 星 资 源 网:罗宾斯管理学读书笔记)重要的
第4节什么是组织
1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的
2、组织的特征
明确的目的——目标
由人员组成——主体
精细的结构——实现目标的方式
3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要不断变化，环境在变化）
第5节为什么要学习管理：改进组织的管理方式，关系到每个人的切身利益。
（一） 管理工作的普遍性
管理具有某些一般的性质：
①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。
②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
③各种规模、各种领域都需要管理
（二）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
（三） 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.
第2章 管理的昨天和今天
第1节管理的历史背景
20世纪前，在管理方面的主要贡献
1、埃及金字塔的建设、罗马教会
2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。
3、产业革命 ：提高效率
4、 科学管理
早期管理例子
亚当·斯密
产业革命
第2节多样化的时期 （20世纪前半期）
（一）概述：
1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特
2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使之有效 代表人物：法约尔，韦伯。
3、人力资源管理方法：集中于人的管理。
定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
（二）科学管理：
1、泰勒四条管理原则：
1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
3、在科学的方法下，与工人衷心合作。
4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作
具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。
解释：
工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。
任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。
2、弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作 解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法
作用： 1、促进机器和设备的改良
2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率
3、标准时间可以作为奖励工资的基础
4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础
3、甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序中有意义。
5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。
（三）一般行政管理
1、法约尔：
五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）
14条管理原则：1工作分工2职权（管理者职权和职责）3纪律（组织规则）4统一指挥5统一方向6个人利益服从整体利益7报酬8集中（集权）9等级链（职权等级）10秩序11公平（对待下属）12人员稳定13首创精神（雇员的热情）14团结精神
注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）
2、马克斯·韦伯
管理行政组织的特征：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、非个人的关系、职业生涯导向
（四）人力资源管理方法
1、早期的提倡者：欧文、巴纳德
权威的传统的观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。
2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）
人是社会人
影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系
金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响
基层管理要重视人际关系，和工人多交流
非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；
作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
（五）人际关系运动
1、内容：卡内基的书和课程
马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x和y理论
2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。
（六）行为科学的贡献
1、 社会人的假设；
2、 需求因素和激励；
3、 现代组织；
4、领导理论；
5、激励理论；
6、群体理论；
（七）定量法（管理科学）
特点：1、认为管理就是决策；
2、以经济效果为标准；
3、运用数学模型；
4、依靠计算机；
管理科学的贡献：
1、科学技术的引入和运用；
2、决策理论；
3、管理信息系统；
第3节近年来的趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）
①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。 ③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。
第4节当前的趋势和问题：变化中的管理实践
① 全球化
② 劳动力多元化
③ 创业精神：是一个过程，即某个人或者某个群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。
电子企业领域中的管理
l 电子企业：描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，l 以便更有效率地实现其目标l
l 电子商务：是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、G2B）
l 电子企业介入的领域：
? 电子增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元，同? 时维持传统结构
? 电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功能
? 全部电子化的企业
对创新和弹性的需求
创新：新产品、新服务、做事的新方式
弹性：组织适应变化的环境
全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）
含义：
? 高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）
? 坚持持续改进
? 关注过程（工作过程）
? 改进组织中各项工作的质量
? 精确的度量
? 向雇员授权
学习型组织和知识管理
篇二：罗宾斯管理学史上最全无尿点笔记
一、管理与组织导论（10）
⒈管理者：
①管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。
②管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监管员工，还可能包含协调一个团队的活动。管理者还可能承担与协调、监管无关的其他工作任务。
③管理者的分类：
（1）基层管理者：指最底层的管理人员，管理非管理雇员所从事的工作。
（2）中层管理者：指处于基层和高层之间各个管理层次的管理者，管理基层管理者。
（3）高层管理者：指处于或接近组织顶层的管理者，制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标。
2.管理：
①管理：指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。
②效率指正确的做事，即以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。而效果指做正确的事，即从事的工作有助于组织达到目标。 ③效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织目标。管理者不能只关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理既是低效率也是低效果的，或者有效果却是低效率的。
①计划职能：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
②组织职能：安排工作以实现组织目标。包括决定从事哪些任务，由谁来从事这些任务，任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及哪一级做出决策的过程。
③领导职能：同别人一起或通过别人去完成组织目标。包括激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。
④控制职能：保证达成目标和工作按照预定轨道进展。包括监控、评估工作绩效，实际绩效与预设目标进行比较、纠正的过程。
4.管理技能：
①技术技能：指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品和提供服务的雇员。
②人际技能：指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。对于所有级别的管理者来说，这些技能都很重要。拥有良好的人际交往技能的管理者能从别人那里获得最多的东西，他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。
③概念技能：指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。对于高层管理者来说，这种技能非常重要。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
①管理角色：指特定的管理行为类型。明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10中不同但高度相关的角色来恰当描述。
②人际关系角色：指涉及与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性的角色。
（1）挂名首脑：必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
（2）领导者：负责激励下属、人员配备和培训。
（3）联络者：维护外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。
③信息传递角色：指涉及接受、收集和传播信息的角色。
（4）监听者：寻求和获取内外部的信息。
（5）传播者：将获得的信息传递给组织其他成员。
（6）发言人：向外界发布组织的计划和政策。
④决策制定角色：指涉及作出抉择活动的角色。
（7）企业家：寻求组织和环境中的机会以发起变革。
（8）混乱驾驭者：当组织面临重大混乱时负责采取纠正行动。
（9）资源分配者：负责分配组织资源，制定和批准所有组织决策。
（10）谈判者：在谈判中作为组织的代表。
⑤明茨伯格认为管理者的工作实际上就是与他人、组织、外部环境进行相互交流，当管理者扮演这些角色时，他们的工作包括思考和行动，思考时他们反复斟酌，行动时他们采取一定措施并积极参与执行。
6.组织：
①组织：指对人员进行一种精心安排，以实现某些特定的目的。
②组织具有三种特征：
（1）明确的目的：每个组织都有一个明确的目的，通常以一个或一组目标来表达，反映了组织希望达到的状态。
（2）人员：组织是由人员组成的，单独个人的工作是不能构成组织的，组织借助人员完成工作，这对于实现组织目标必不可少。
（3）精细的结构：所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
③组织的性质正处于变化中，那种假设所有的组织都具有传统结构的观点不再是恰当的，今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。
7.传统组织与新型组织的比较：
8.管理者的工作是如何变化的：
9.管理的普遍性：
管理的普遍性：指对于所有组织而言，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪个国家。各种规模的组织：小型的——大型的。各种类型的组织：营利性的——非营利性的。组织的所有层次：底层——顶层。组织的所有领域：制造——营销，人力资源——会计。
10..作为管理者的挑战与回报：
篇三：罗宾斯管理学最新完整版笔记
第Ⅰ篇 绪论 第一章 管理与组织导论
一、谁是管理者
1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？ 答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。 答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。 答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么
补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。 答：上面要点①。
5.定义效率和效果。 答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。 答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么
7.简要描述所有管理者履行的四项职能。 答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：监控活动以确保其按计划完成。
注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。
8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？ 答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。
现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。
9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？ 答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。
注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。 定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。
补充：职能方式和角色方式在描述管理者做什么时各有优点。职能方式仍代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。许多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。
10.描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。 答：管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念职能。①技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。②人际技能：涉及如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。③概念职能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
11.这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？ 答：不同管理层次都需要这三种技能，按照对不同管理层次的重要性水平来说，高层管理偏重概念技能；人际技能对于高层、中层和低层管理都是必备的；低层管理偏重技术职能。
12.这些技能对今天的管理者同样重要吗？ 答：处在今天的严格的和动态的工作场所中，员工要成为组织的重要资产就必须不断地更新他的技能，包括掌握所处特定职位之外的职能。
13.运用系统观点描述组织。 答：今天，将组织称为系统的时候，指的是开放系统——组织对环境是“开放”的，并与环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）输入，并将其转换为输出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出被分配到环境中。 补充：一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。①封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；②开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。
14.说明怎么用系统观点描述管理者做什么。 答：因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。①运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。②在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。③管理者是要认识和理解外部各种因素的影响。——组织从环境中获取输入，并将环境作为吸收它们输出的源泉；且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。
15.什么是权变观点，以及怎么用权变观点描述管理者做什么？ 答：①管理的权变观点（有时又称为情景方式）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。②描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。相反，管理者的工作包含着管理不同的和变化的情景，所以管理者所采取的行动应当适合所处的情景。补充：四种普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。
总结：管理者的工作可以用不同的观点来描述：职能观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、以及权变观点。每一种方法都提供了管理者工作的一种不同视角。
四、什么是组织
16.组织的三个基本特征是什么？ 答：组织都具有三种共同的特征：明确的目的（反映组织所希望达到的状态），精细的结构（不管组织结构采用何种类型，它都要求具有某些精细的特征，以便使组织成员的工作关系是明确的），人员（独自一个人工作不能构成组织，组织借助人员来完成工作）。总之，组织这个术语是指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。
补充：⑴什么是组织？组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。
17.组织在发生那些变化？ 答：今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。
18.为什么组织要不断变化？ 答：因为这个世界在不断变化。社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。世界在改变着组织—电子商务模式的依赖，信息技术，全球化以及雇员期望值的改变。
五、为什么要学习管理
19.管理普遍性概念的含义是什么？ 答：对于所有的组织，管理都是绝对必要的。无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪一个国家，这种性质称为管理的普遍性。——管理是不可缺少的：各种规模的组织、组织的各种领域、所有的组织层次、各种类型的组织。
20.为什么尽管没有做管理者的计划，理解管理仍然是必要的？ 答：工作的现实：你将要么是管理者要么是被管理者。对于不想成为管理者的人来说，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管理者，你也可能承
担某些管理职责，通过学习管理，你能够对你上司的行为有更多的认识，以及对你组织的工作有更深入的洞察，你仍然可以从管理的课程中获取许多有价值的知识。
补充：对于管理者，理解管理过程将构成你的管理技能的基础。通过学习管理，能够认识到不良的管理，并且采取措施纠正它。此外，你也能够识别优秀的管理以及鼓励它。
21.描述作为一个管理者的挑战与回报。 答：⑴挑战：从事困难的工作，需要与各种性格的人打交道，通常只能借助有限的资源完成工作，在混乱和不确定的情况下激励工人，成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验；最后，作为一个管理者，你的成功通常取决于其他人的工作绩效。⑵作为管理者也是极富报偿性的：任何组织最重要的工作是创造一种工作环境，使组织成员充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标；有机会进行创造性的思考和运用想象力，帮助他人发现工作的意义和完成工作，与多样化的员工一道工作，达到组织及社区的承认和地位，发挥影响组织产出的作用，得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬，组织需要优秀的管理者。上述这些回报是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中产生的。作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力和你所作的努力中获得一种满足感。
第二章 管理的昨天和今天
一、管理与其他研究领域的联系 二、管理的历史背景
1.早期的管理实践有哪些证据？ 答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商业管理实践。 注：不管在哪个时代，人们怎么称呼管理者，总得有人计划该做什么，组织人员和材料从事工作，领导和指挥人们并施加某种程度的控制，以确保每一件事都能按计划完成。
2.说明为什么劳动分工和工业革命对于管理研究非常重要。 答：两件20世纪以前的事件在促进管理研究方面扮演着重要的角色。①1776年，亚当?斯密发表他的古典经济学说《国富论》，主张组织和社会从劳动分工中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。得出结论，劳动分工之所以能够提高生产率，因为它提高了每个工人的技能和灵巧性，节约了浪费在任务转换上的时间，促进了节约劳动的机器的发明。②第二个事件是，或许是20世纪之前对管理影响最重要的事件，是产业革命。开始于英国。工业革命的主要贡献是以机械力代替了人力，从而使在工厂中生产商品比在手工作坊中生产更经济。那些高效率、采用电力驱动的大型工厂对管理技能提出了更高的要求；大型公司的发展要求建立正式的管理系统。于是，产生了正式的管理理论以指导管理者运行这类组织。
3.四种主要的管理研究方法是什么？ 答：科学管理、一般行政管理理论、管理的数量方法和组织的行为。 注：管理理论的发展可以按照对管理的不同见解来表征，这些不同见解反映在对管理者做什么以及管理者应当怎么做的不同观点上。每一种理论都是关于同样的对象，区别仅在于研究者的背景和兴趣不同。但，四种管理视角都是正确的，都对我们理解管理作出了贡献，但是每一种都有它的局限性。
三、科学管理
补充：⑴1911年，泰罗的《科学管理原理》发表，阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。
补充：⑵科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原则的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。
4.科学管理与当今的管理实践有什么关系？ 答：泰罗和其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南，仍然被今天的组织所使用着。当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。
5.描述泰罗对科学管理的贡献。 答：①他追求完成每项工作的最佳方法。在米德维尔钢铁厂的经历，使他明确地定义了改进生产效率的指导原则。②泰罗提出了四条管理原则：1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。③或许最广为认知的泰罗的科学管理的例子是搬运生铁块的实验。——他将正确的人员安排在适当的工作上，采用正确的工具和设备，并要求工人按照他的指点严格操作，同时用更高的刺激性工资水平来激励工人。④通过他对手工操作运用科学管理原则的奠基性研究，泰罗被公认为“科学管理之父”。
6.解释吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。 答：吉尔布雷思夫妇以其对工作安排的研究而著称。通过采用动作照片来研究手和身体动作，从而消除了多余的手和身体的动作。他们设计的适当工具和设备优化了
工作的绩效。
四、一般行政管理理论
注：⑴一般行政管理理论家聚焦在整体的组织上。发展出关于管理者做什么，以及什么构成了良好的管理实践的更一般的理论。
7.描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。 答：①法约尔认为管理是一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中。然后他进一步阐述了14条管理原则：1.工作分工；2.职权和责任；3.纪律－组织的规则；4.统一指挥（命令的统一，指挥的统一，例行处理原则）－一个下级只接受来自一位上司的指挥；5.统一方向；6.个人利益服从整体利益；7.报酬－付给公平的工资；8.集中－下级参与决策制定的程度；9.等级链；10.秩序；11.公平－管理者和蔼公平地对待下属；12.人员的稳定；13.首创精神－允许雇员发起和实施计划；14.团结精神。②两者共同之处：将人视为机器；将组织和环境分开。③异：泰罗侧重基层的作业管理，即生产作业现场的科学管理。法约尔站在高层管理者的角度研究整个组织的管理问题。
8.韦伯对一般行政管理理论的贡献是什么？ 答：韦伯描述了一种理想的组织类型，他称为官僚行政组织。①官僚行政组织是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。②韦伯认识到这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎样进行。他的理论成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。
五、管理的数量方法
9.解释数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。 答：定义：数量方法是采用定量技术改进决策制定，这种方法也称为运筹学或管理科学。发展史：数量方法是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的，战后，相应的许多技术开始转向解决企业问题。20世纪40年代中期，一个绰号“神童”的由军官组成的小组在加入福特汽车公司之后，开始应用统计方法和定量模型技术改进决策制定。在管理应用方面，这种方法包含了统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟。贡献：数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。但，许多管理者不熟悉和惧怕数量分析方法。
六、理解组织的行为
10.什么是组织行为？ 答：管理者是通过与别人一起工作来推动事情的进展，有些研究者选择通过关注组织的人力资源来考察管理的原因。这个领域的研究涉及了工作中人的行为，称为组织行为（organizational behavior，OB）。
11.组织行为的早期倡导者们作出了哪些贡献？ 答：许多人在19世纪晚期和20世纪早期都认识到人的因素对于一个组织成功的重要性，其中有四个人对组织行为方法作出了早期的奠基性贡献。⑴罗伯特?欧文，18世纪晚期：关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主张花钱改善工作条件是最明智的投资。⑵雨果?芒斯特伯格，20世纪早期：创立了工业心理学领域；建议将心理测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为的研究用于雇员激励。⑶玛丽?福莱特，20世纪早期：最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一；比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想；认为组织应该遵循群体道德原则。⑷切斯特?巴纳德，20世纪30年代：实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；首先提出组织是一个开放系统。 这些人的贡献是不同的，但都具有一个共同的信念，就是人是组织最重要的资产，以及应该对人进行适当的管理。他们的思想提供了管理实践的基础，这些实践包括雇员的甄选程序、雇员的激励计划、雇员的工作团队，以及组织与外部环境的关系的管理技术。
12.描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。 答：在开发组织行为领域方面，最重要的贡献来自霍桑研究。⑴研究人员得出结论，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。⑵梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障是相对次要的因素，这一结论导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人的行为因素的新的强调，对群体规范和行为提出了新见解。
补充：对霍桑研究的评价：从历史的观点来看，研究是否具有学术上的可靠性或者它的结论是否是可验证的，是不那么重要的。重要的是它强化了对组织中的人的行为的兴趣。
七、当前的趋势和问题
13.全球化如何影响管理者履行职责的方式？ 答：管理不再局限于某个国家的边界。各种规模各种类型组织中的管理者在世界范围内都面临全球市场经营机会和挑战。??第四章 全球环境中的管理
14.什么是劳动力的多元化，它对管理者来说意味着什么？ 答：劳动力多元化，即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。影响：①要求管理者认识和承认雇员的差异。②管理者要协调多元化的员工以实现组织的目标。③雇员是不会将他们的文化价值和生活方式偏好在工作时撇在一边不顾的，这对管理者是个挑战，即怎么处理不同的家庭需求和生活工作方式，使他们的组织更适合多元化的员工群体。④聪明的管理者认识到多元化是一种资产，因为它带来了更宽广的视野和解决问题的多种技能。
15.讨论创业者定义的三个重要的主题。 答：关于创业精神的定义包括三个重要主题。一是对机会的追求，创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。二是创新，创业精神包含了变革、革新、转换和引入新方法——即新产品、新服务或者是做生意的新方式。三是增长，创业者追求增长，不满足于停留在小规模或现有的规模上，创业者希望他的企业能够尽可能的增长，员工能够拼命工作。 补充：创业精神是一个过程，即某个人或某个群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
16.电子商务在哪些方面不同于电子企业？电子商务具有哪些主要的交易形式？ 答：电子企业（eb）是一个含义广泛的术语，它描述了一个组织通过电子联结与它的关键 利益相关者（－包括雇员、管理者、顾客、供应商和合作者） 开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。电子商务（ec）是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式。电子企业包括了电子商务，但电子企业的含义远远超出了电子商务。（个人加：Eb不止是外部交易还包括公司的内部合作，Ec只是交易的电子化。） 电子商务交易的类型有：①企业对企业，B2B：公司与其供应商之间的所有交易；②企业对政府，B2G：公司与政府组织之间的所有交易；③消费者对消费者，C2C：由基于网络的拍卖构成的电子市场；④企业对消费者，B2C：电子零售。
17.描述电子企业介入的三种类型。 答：电子企业进入的三个领域：①电子企业增强型组织－在传统组织中建立电子企业单元，通常是电子商务能力；②电子企业使能型组织－在传统组织中应用电子企业工具，采用互联网来更好地完成它的一些传统的业务功能，但不销售任何东西；③全部电子企业组织－组织的全部工作流程围绕电子企业模型运转。
18.为什么管理者应当关注创新和弹性？ 答：⑴创新被称为在今天的经济中任何组织所必须具有和必须培育的最宝贵的能力。没有新思想的不断涌现，一个组织注定会过时，甚至会失败。新思想包括新产品、新服务和做事的新方式。⑵对弹性的需要：消费者需求的变化，竞争对手的出现和消失，雇员以及他们的技能需要在不同的项目之间转换——你可以看到弹性是多么的重要。 所以，成功的组织需要创新和弹性，管理者需要鼓励创新和弹性。
19.什么是全面质量管理？它是怎样影响管理者的工作的？ 答：TQM是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。①高度关注顾客；②坚持持续改进；③关注过程；④改进组织各项工作的质量；⑤精确测量；⑥向雇员授权。强调质量的管理者关注工作过程，坚持对工作活动的不断改进。 注：日本公司的经验表明，高质量的制造商完全可能是最低成本的制造商。
20.知识管理如何适应学习型组织的概念？ 答：在21世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，一个学习型组织应该具有发展持续学习和适应变革的能力。管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力。知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他成员共享它，以便取得更好的绩效。
21.什么是工作场所精神境界以及管理者应该如何处理这类问题？ 答：工作场所精神境界不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团队环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。研究表明，当公司对雇员实施某种精神诱导项目时，生产率得到改进，流动率下降；另一方面，具有信仰的雇员更能够对他的职责作出承诺。作为一种影响管理者的现实问题，工作场所的精神境界问题更可能表明管理者是如何对待雇员的，以及是如何尊重和评价雇员的贡献的。
第Ⅱ篇 第三章 组织文化与环境：约束力量
一、管理者：万能的还是象征性的
1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位？ 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为