“求道三步曲”之一：
证得投资大智慧 王 瑶 投资境界说--科学、艺术与哲学 投资应该有三个境界。当然，在中国，很多人连第一个境界都还没有进入，只是凭着自己的感觉在投资，也就出现了很多的“首长工程”、“拍脑袋工程”，出现了很多的投资失误。
痛苦的感性实践促使人们不断地去科学地理性地思考投资问题，于是中国开始培养“投资经济学”、“技术经济学”专业的大学生，开始强调可行性报告和项目评估报告的科学编制，开始强调“项目决策前的详细论证，项目实施中的科学管理，项目建成后的总结评价”。这也就是我说的投资的第一个境界，科学的境界。特别是，随着很多国外投资机构的进入，很多在国外受过严格培训的投资人才的回归，这种方法业已被推到极致。他们不断地用复杂的投资模型，科学的投资程序不断地向我们灌输所谓真正的投资理念。于是，现在连所有懂投资的不懂投资的，从事投资的不从事投资的，都言必称“科学”，认为科学就是投资的最高境界。
可是，即使是科学，最高的境界也必须要拥有艺术的美感。爱因斯坦就说过，判断一个方程式成不成立，首先是看他美不美。可现在，“技术中的科学思想的专制促进了人性的泯灭并使我们的个性服从于技术”（切克兰德），人们在拿起科学这个武器来考量投资的时候，却忘了投资更应该是一门艺术。
事实上，对于投资这样复杂的社会活动，决不可能靠一些诸如“未来现金流折现法”“投资组合理论”等等模型就可以打遍天下。系统工程一直是被人们认为最讲究科学、充斥着模型的学科，可著名的软系统工程方法论的创始人切克兰德就不断提醒我们“自主的人类复杂性远远超过了我们目前智慧工具之所能及”，我们必须明白“我们对世界的描述及关于世界的模型，即使经受了充分的检验，仍然不是世界本身”。投资必须要讲科学和理性，但更应该追求艺术、充满人性。这正是投资的第二个境界，艺术的境界。
科学和艺术都属于方法论的范畴，他们往上走必然要进入哲学这个认识论的范畴。我去过杭州虎跑寺，李叔同后来以弘一法师之名在此出家。李叔同先生是中国近代文艺的先驱者，是真正的艺术家。中国之所以有话剧、油画和钢琴音乐都是从李先生开始的。除上述三种艺术外，他还精书法，工金石，长于文章诗词。“长亭外，古道边”就是其代表作。可他最终却落发为僧，并成为一代戒律大师，很多人觉得不可理解。有的人说他厌倦红尘，有的人说他看不惯世间黑暗，我觉得还是他的学生丰子恺说得好，“纯粹是人生境界的升华。人生有三个境界，第一个境界是物质生活。第二个境界是精神生活，精神生活就是学术文艺。先生不满足于第二个境界，于是进入了第三个境界，那就是灵魂生活。灵魂生活就是宗教。”宗教实际上就是一种哲学的思考，所以一个真正的投资家，在掌握了投资艺术后，他必然也要进入哲学领域，去思考投资之道。
哲学就是投资的第三个境界，也就是最高的境界。但是，哲学作为一种认识论，他只能告诉我们世界是什么，真正的见道的投资应该是什么样；
他是不可能直接改造客观世界的，他只能通过方法论去指导我们怎么做。关于科学、艺术、哲学这三者的关系，可以认为哲学是高高在上的，是任何领域的最高追求；
科学是最下面的，是离实践最近的，是直接指导实践的。而艺术则位于两者之间。说句题外话（可能不一定正确），也正因为艺术离哲学更近，离灵魂更近，所以艺术家中发疯的就比较多一点；
而科学家中为什么信宗教的比较少，因为只有那些真正的大家，先进入艺术王国，然后才能进入宗教殿堂。比如牛顿。
寻道历程--否定之否定 大学学的是应用数学，总是相信数学模型可包打天下，并将自己未来的事业定位在投资分析、项目评价上。因为我觉得在中国的投资决策中实在是太缺乏理性的思考，实在是存在着太多的“胡乱投资”。毕业论文是《江津市浮法玻璃厂建设的财务分析和投资评价》，那时的我完全相信做投资评估就必须而且只需依靠严谨的需求分析、成本预测和现金流模型，必须也应当是一个非常理性、规范和科学的过程。
95年大学毕业之后，到了一家国有商业银行工作，现实给了我沉重一击。在贷款发放中，我看到更多的是所谓“安定团结贷款”“饺子贷款”，是所谓的“人情贷款”“条子贷款”，是所谓的“吸存贷款”。在这样的投资中，一切结论都早已给定，一切方法根据结论来取舍、调整，一切所谓的“科学的评估”只是千方百计地证明领导早已给出的结论确实是“合乎科学”的结论。事实上，在我后来进行投资研究中，发现这正是中国很多投资的现状。为了掩盖他人对领导盲目投资的批评（对上市公司来说，则常常是为了圈钱时增强股民的信心），人们给投资穿上了一层“科学”的外衣，证明自己这个高达30%、40%的投资回报率是科学计算出来的——可事实上，这却是一件皇帝的新衣。
为此，我一度怀疑我所追求的投资事业是否还有意义。后来，我成为了北方交通大学系统工程专业的硕士研究生。在跟随中国系统工程学会会长顾基发教授学习系统工程方法论的时候，我突然发现一直被人们认为是最讲究科学，最追求模型的系统工程学，业已发生了革命性的变化，出现了林林总总的系统工程方法论。比如 “物理-事理-人理”系统方法论，就强调人们在做系统分析和系统设计时，不仅要明物理（明白世界到底是什么样，这是硬的不以意志为转移的），通事理（通晓各种科学的方法，各种可硬可软的方法），更应该“晓人理”（掌握人际交往的艺术，充分认识系统内部各方价值取向，协调考虑各方利益，这是软的艺术）。把这个方法论运用到投资中，那就是说我们既要讲科学投资，更要掌握投资艺术；
既要讲逻辑，更要把握投资的节奏；
既要考虑自己，更要考虑别人。
在后来担任美国地球工程公司北京代表处业务发展经理的工作中，我深深感受到了“物理--事理--人理”系统方法论的神奇。公司主要做基础设施方面的投资。在投资评估中，我发现公司总部所确定的选取项目的三大原则竟然和这个方法论完全一致。那就是：（1）公司必须在项目建成后的合资公司中绝对控股（属物理范畴）；
（2）项目内部收益率必须大于17%（基于事理方法的评估）；
（3）必须争取到地方政府的绝对支持（对人理的考虑）。我认为我找到了做投资最正确最完善的方法，那就是——“明物理，通事理，晓人理”。
可事实是，在投资之旅中，后来我又获得了一次重大的思想转变。那时我去了光彩集团。光彩集团是一家民营企业的战略投资联合体，董事长是原国务院发展研究中心的副主任吴明瑜。吴老是中国技术经济学会的会长，而技术经济学就是专门研究投资项目评估的科学，所以他无疑是最有资格也最应该谈论“科学投资”的人之一（吴老还曾经是国家科委的副主任）。可我发现，公司的投资行为常常让人感觉“毫不科学”。比如，我们去年在决定收购一家信托投资公司时，双方决定参考的却是98年的净资产数据，这在那些国外回来的投资专家眼里无疑是不可想象的事情；
又如，公司几次重大的企业并购行为决策时间都很短，迄今都没有一个项目做过“未来现金流量表”，算过投资内部回报率，这恐怕在投资公司里也是绝无仅有。可就在这样似乎是“毫不科学”的投资中，公司发展得却很快，效益也很好。
我一直思考着这个奇怪的现象。突然我明白了，这不就是我苦苦追寻的真正的投资之道吗？天下万物生于有，有生于无，而终归于无。从过去的胡乱投资到科学投资（艺术投资）到得道后的“胡乱投资”，在这样的否定之否定中，投资达到最高的境界——哲学的境界，道的境界。
为什么是道--道存万物，终归于无 要掌握真正的投资之道，必须要知道什么是道。甚至应该说，根本没有专门的投资之道，管理之道甚至武侠之道，他们是同样的道。因为任何一门学科、任何一个领域其最高境界都是要进入哲学领域去诉求，都统一于“道”。“道”是万物的本原，道存在于万物，万物发展的最终也都是要回到“道”。我们对各个领域“以道观之”，就是要“以心体之，体其同一，剥离万物”。
马克思主义哲学讲世界是普遍的联系，是永恒的发展，是对立的统一。事物在否定之否定中，螺旋式上升，仿佛回到了原来的出发点，其实却完成了“世界上最伟大的运动”（列宁语），实现了质变。“道德经”也认为世界是统一的，统一于“道”；
世界是发展的，是“道”在其中发展。道就象水一样在万物中流动，因而事物总在发展变化。看似矛盾的个体，由于道的运动，强终究会变得弱，刚总要变成柔，有总会变成无，因为水就是这样的“柔”、“弱”和“趋下”。
所以，道德经说，“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。”翻译成白话就是，天下万物都在生生化化中反复运转，但无论怎样运转变化，都是源自于“道”的本性，强弱、刚柔这些相互对立的方面正体现出道的运动变化；
但不论怎么反复运行，到最后还是要归于柔弱，这就是“道”的作用。天下万物都从“有”之中而生，可是这些“有”，还是从“无”中生化而来的，最终也要归于无。
明白了这些，也就掌握了道的精髓。所以，有道之人，总是追求“无”“弱”“下”这些看上去卑微的词，因为他们明白“大道无形”“大巧若拙”“大智若愚”，相信“无胜有，简单胜复杂，柔弱胜刚强”；
他们“将欲弱之，必先强之”，“不敢为天下先”。但这些简单的道理，必须要经过复杂而痛苦的实践、反复后才能体会，这是否定之否定后的深华。对于这种“复杂的简单”，也只有各个领域中那些最杰出的人士，才能真正融会贯通，运用自如，达到无的最高境界。
所以，在金庸先生的小说里，我们知道“真正的高手，看似全身都是空门，其实哪里都不是空门”，剑道的进境是从“削铁如泥”到“重剑无锋”到“摘叶飞花，即可伤人”，是从“手中有剑”到“心中有剑”到“心中无剑”，是“无招胜有招”。
所以，经济学大师张五常说，”经济学实际上非常简单，仅有两条，一是’自利定律’，一是’需求定律’。遇到任何经济现象，我只是拿着这两条去分析，无往而不利”。
在房地产行业中，公开出版了两套售楼书，正好代表了房地产的两个境界。成都的陈志刚是一个追求房地产艺术的人，他在自己开发的“上河城”中，甚至建了一个艺术馆，希望提高人们的艺术欣赏能力。他最欣赏的是北京的潘石屹。而老潘无疑正是个房地产得道之人，他在做现代城的售楼书时，刚开始做得非常漂亮，全面介绍这些房屋的设计、装饰等等科学和艺术的东西，据说这本书和国外的售楼书已经不相上下，达到很高境界。可最后，他还是不满意，决定专门再做一本售楼书，什么实的东西都不讲，只讲他的房地产之道，讲那些“虚”的生存哲学，结果书和楼都被抢购一空。翻开那本书的后记，上面赫然印着他创作这本书的动机，那就是“形而上者为之道，形而下者为之器”。
我想重点谈谈张瑞敏，他无疑是中国企业家中少有的得道之人。张瑞敏写过篇文章，“海尔是海”，文中充满着道的真谛，可惜很少有人注意。一般人研究海尔，只是研究他的文化，却没深刻领会其中张瑞敏本人对道的追求。
张瑞敏最崇拜的人有两个：国外的德鲁克和中国的老子。张瑞敏常常说，“‘道德经’里有两点是我一直当座右铭来记取的，那就是无和柔弱。无形比有形更重要，柔弱胜刚强。”德鲁克在管理领域被称为“大师中的大师”，他也有两句话，常常被张瑞敏引用并身体力行。
一句是“管理的最高境界是没有管理”。从过去的没有管理，到泰罗的科学管理到讲究艺术的人性管理到现在的“没有管理”（自我管理），管理理论重归于无，这正是否定之否定后的境界升华；
还有一句是“优秀的企业适应市场，伟大的企业创造市场”，想想，从过去企业的不管客户需求，自己生产什么卖什么，到后来的主动适应需求，顾客需要什么生产什么；
到最高境界时，好象又成了生产什么卖什么了，这何尝不是否定之否定，大道的作用呢。
“道”是简单的，可又是复杂的。如果不是从实践到科学到艺术这样几个境界一步步地走上来，如果对自己所在的领域没有相当的认识和实践，是没有资格谈道的，是不可能见道的。所以，我们在生活中常常见到很多人在谈“道”，可他们只是掌握了一些皮毛，甚至是用一些“奇技淫巧”来代替道。大道是无形的，大道是不能言的，不过对于那些真正得道之人，我们能自然而然地感觉到在他的身上，道无处不在，存乎于心，收发自如，而这种境界决不是一般人能够企及的。还有一些人以为可以跳过实践、科学甚至艺术的环节直接得“道”，然后以道指点江山、行走天下，那更是大错特错了。因为正如我前面所说，道是认识论，是不能直接指导实践和改造世界的。真正得道之人，是从源于实践和指导实践的方法论的长期运用中悟出道的。得道之后，他们用于改造世界的还是科学和艺术的方法论，只不过贯之以道而已。所以，要有“道”，也要有“方法”。
投资之道——“给即取，虚胜实，不与人争” 所以，说到投资之道，仍然就是一个字——“无”。所谓“无”，就是基于战略而不是基于战术，基于整体而不是局部，基于未来而不是现在去考虑所要投资的项目。所以，光彩集团在做投资的时候，常常是觉得这个项目对整体发展有利，对长远发展有利就去投资，而不去过多地计较一城一地、一分一厘的得失，这样一来表面上给人的感觉就是没有经过科学的评估，是所谓“不科学”的投资。
张瑞敏是以企业管理著名的，可正因为他对道的深刻认识，所以做起投资来，也自然充满了“道气”，达到“无”的境界。张瑞敏常说，国内有很多企业解决不好算数和算帐的问题，算帐就是看做这件事合不合算，并不是看这件事局部范围内数字的大和小。海尔搞企业兼并，把握的标准就是不依据数字和报表来判断，而是考虑兼并之后能否很快地带来潜在的效益。只要付出一部分代价，可以很快在一个领域里占据很大的市场份额，或者得到其它的好处，就值得做。张瑞敏甚至认为查帐都是没用的，“查帐，许多帐面上属于应收帐款实际上已经是呆帐了，这都是死数，查不查两可。”——这就是投资的“无”。
“无”是投资的灵魂，具体到投资的方法论时，则应该有三大原则，那就是“给即取”，“虚胜实”，“不与人争”，这正是道的运用和体现。
一个真正得道的人必须明白“将欲取之，必先与之”。现在几乎所有的项目可行性报告，几乎所有的投资经济学教材，都是从投资方的角度出发，去看这个项目会给自己带来什么经济效益，即使做所谓的“国民经济评价”去衡量社会效益，往往也只是大而无当地研究对整个社会的效益。而很少去主动分析这个项目会给合作者、利益相关者以及局部系统带来什么利益。
做投资时，必须要讲究“人理”，充分考虑各方利益，甚至把考虑对方的利益放在考虑自己的利益之前。比如企业希望从政府手里拿到项目，就必须要对政府有所承诺，要多站在政府的角度进行投资项目设计，多介绍项目在带动产业发展、带动招商引资、促进就业和增加地区财政收入方面的意义。同时，由于项目谈判涉及的部门往往比较多，层次比较复杂，各有各的利益取向，这就要求我们在具体投资谈判和安排中针对不同的利益主体，分层次给以不同的考虑，这样才能真正保证投资项目的成功。
光彩集团做投资就是基于这样一套逻辑，甚至已经从“物理事理人理”的方法论进入到了“以道贯之”的境界。他们讲究“战略先行”，总是先帮助未来的合作者（包括企业和政府）制定发展战略，然后和对方一起去寻求和设计能够实现这个发展战略的战略性投资项目，共同去大范围多层次分阶段地动员各路资源，帮助这些项目落地，以最终获得效益，实现预定战略。为此，集团甚至成立了一个由原中国社会科学院副院长刘吉教授为理事长的“光华战略俱乐部”，邀请一批专家学者，致力于为地方政府、大中型企业制定发展战略。因而在投资中，更多的时候，他们不是以投资者，而是以“专家”“合作者”的身份出现，或者说做的是“战略投资”。基于“光彩事业”的理念，他们坚持自己的动机是去帮助政府（企业）发展，当然，随着对方的发展，他们也获得了自己的利益。这就是所谓的“给即取”，这就是所谓的“双赢”。
一个得道的投资者必须明白"夫唯不争，故天下莫能与之争"。"争"就是竞争，经济学早就告诉我们，只要有竞争，最终带来的就只能是平均利润。无论是电视机还是计算机，无论是高科技还是低科技，结果都是一样。程控交换机算是个高科技产品，从每线1000元降到现在的300元，都快把交换机当萝卜白菜卖了，哪还有多大利润可言。
不争有两种，一种是不赶潮流，不做热门的东西。凡是热门的领域和地区就最好别去，因为那里早已挤得不可开交，打得头破血流。"杀敌1000，必自伤800"，庖丁解牛的启示就是不要尖刀碰骨头硬碰硬，就是不争。所以，什么纳米科技，什么生物医药，什么传播媒体，凡是新闻界炒得沸沸扬扬，谁都知道能赚钱的领域就最好别碰，因为所有的资本和眼睛都盯着呢，去争只能抬高对方要价、降低自己利润。在美国有个著名的“擦皮鞋”定律，就是如果连擦皮鞋的小孩都知道某东西赚钱时，那它肯定已经不赚钱了。所以，在别人都投资高科技的时候，你到山西做焦碳，却有可能挣大钱。同样地，在其他投资者都认为西部地区管理不规范制度不完善而踯躅不前的时候，刘永好却说“越是封闭、落后越能挣大钱”。
另一种“不争”就是垄断。经济学家反垄断，那是他们从整个社会的利益考虑。可对企业来说，有垄断就意味着别人不可能与你争，意味着有超额利润。国际特色的垄断是标准的垄断，专利的垄断，技术的垄断。可在中国，真正能形成很高的技术门槛，别人难以复制和超越，从而获得垄断利润的高科技产品还实在是太少。我们需要重点关注的是这样两类垄断：第一，中国是一个由计划经济向市场经济转轨的国家，有很多资源还是掌握在政府手里，政府“有所为有所不为”也决定了仍然有一些项目是要由政府来管理的，这就必然形成垄断经营。最明显的就是基础设施产业，以前人们都觉得这些领域不赚钱，可现在发现由于它的垄断经营和地区割据，利润实在可观。所以，现在很多外商非常热衷于在中国投资自来水、污水、高速公路，轻轨、地铁这些基础建设项目。第二种垄断就是通过整合各地资源，成为一个行业乃至一个产业的龙头，形成寡头垄断。随着全球产业分工的大调整，中国将成为未来世界制造业的中心，中国将有可能成为这个产业的寡头。而如果在中国率先进行那些具有比较竞争力的行业的大重组，成为该行业在全国乃至全世界的龙头，这无疑会带来可观的垄断利润。新疆德隆现在争议很大，但不管怎样，他重组新疆屯河，湘火炬，合金投资，正是出于做大果汁、汽配和电动工具这三个行业的考虑。
而投资的“无”其精髓最本质的体现还是在于“虚胜实”上。比如所谓高科技吧。技术是无形的，可在中国，很多技术只要一变成产品，进入市场，变“实”了之后，往往根本就赚不了钱。一个国家无疑是需要有自己的高科技产品的，但如果纯粹从投资获利的角度来说，那最好就是做“天使资金”，在项目的研发阶段就开始投资。而在项目开始产业化生产之前，在这个“无形技术”还没变成“有形产品”之前，就在资本市场上出售；
或者在完成对“无形”的投资后，就把这个概念装在上市公司中，去带来有形的股价上涨和资产增值。因为目前人们还是很迷信高科技的概念，无形的技术仍然具有无穷的想象力和说服力。这就是概念的价值，就是无形胜有形。
最高境界的“虚胜实”还是应该体现在传统产业的重组中。新疆德隆希望通过大量的兼并收购来实现其做大几个行业的野心，可由于其毕竟是用实实在在的资本去收购，所以做得很辛苦，效果现在看来也不怎么好。事实上，中国产业的困境在于没有一个分工合理、信息完全的专业化市场，企业没办法方便地获取他们所需要的各种资源，没办法获取他们所需要的信息，没办法专注地去做他们只能去做的那点事情，他们只能搞“小而全”“大而全”，结果到处都是重复建设，到处都是“五脏俱全”、自成体系的小作坊。所以，一个最高境界的投资者应该是利用自己独特的战略研究能力，发现在全球化背景下中国具有比较竞争优势的产业（行业）；
然后利用自己强大的战略设计能力，基于他对“物理事理人理”的把握，设计出一套可操作的具有说服力的充分考虑各方利益的产业战略重组方案；
然后充分利用自己的信息积累和资源储备，去大范围地多层次分阶段地动员这个产业散布在全国的一些重点企业，动员散步在这个产业链上各个环节中的一些重点企业，动员与这个产业有关的各种专家资源、政府资源、金融资本，把他们系统地整合在一起。现在，让我们回顾整个投资行为，他投资的只是一些战略和一些信息这些虚的东西，他只是用系统的思想把一些资源和一些企业整合在了一起，可他最终重组出一个巨大的垄断的实实在在的产业。作为这个重组的“总体设计师”，他自然也将获得巨大的利润，他也真正地把知识、智慧这些虚的东西变成了生产力，充分发挥了系统那“隐秘、内涵、酵素与爆炸的潜力”。如果说软件里有系统集成的话，那我们可以把他称之为“战略集成”；
如果要感悟真正的投资之道的话，在他的身上我们业已证得投资大智慧。
“求道三步曲”之二：
打败麦肯锡 王 瑶 在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在中国，国产的咨询公司们根本不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接不屑接的领域争得头破血流。连挑战麦肯锡都不敢，遑论打败？可麦肯锡真的不可战胜吗？由于工作关系，更是机缘巧合，笔者曾经和麦肯锡有过几次亲密接触。远观近瞧麦肯锡之后，笔者真正认识了麦肯锡，也相信我们完全可以打败麦肯锡：
（一） 认识麦肯锡——一个模拟的咨询案例 知己知彼，方能百战不殆。下棋、打球或者辩论往往也是这样，在出招之前，往往先想想如果我是对方，会怎么做，甚至在自己内部先找个人来模拟对方。下面，让我先假定自己就是“麦肯锡”，开始为一个找上门来的客户（当然，或许很多时候是我主动找上门去）做咨询。我的客户一般是大型的企业集团（也只有这些集团，才付得起我按国际标准而不是中国国情收取的高昂的咨询费）。好了，下面将开始我的咨询活动，希望那些接受过麦肯锡咨询的公司，和麦肯锡有过接触的公司，以及麦肯锡自己看看我模仿得象不象（事实上，基于我和麦肯锡的几次接触，我相信这样的模仿是很有几分神似的；
我甚至幻想着将来办一个麦肯金公司，用这几招赚取沉淀淀的金子）。
一开始，在经过“深入的调查研究”，在经过“和贵公司高层人员的多轮沟通”，在“借鉴国内国际先进经验”的基础上，我会告诉你，贵公司目前组织结构中所存在的问题：
国际成功经验 公司目前的状况 对经营的影响 结构清晰 结构复杂，主线不清 总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；
总部、各二级公司管理上及业务上存在冲突；
业务发展无整体战略，投资粗放，大量与主营不相关的业务 责任明确 1、产权构成复杂，责任难以划分 2、业务重叠，经营责任不明 1、多方投资导致产权分散，最终失去管理权；
后成立的二级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量 2、无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订 无法产生企业的规模效益，造成冗员和浪费；
没有明确的经营目标和业绩考核标准，汇报线交叉，难以衡量经营业绩；
投资与经营的成功与失败无人真正负责 机构精简 法人实体过多 企业各自为政，无法产生整合效益；
无法利用整合效应，统一融资和纳税 控制有力 缺乏战略规划、业务计划、资金预算及人力资源管理流程等，随意性强，操作性差 总部难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制；
对分公司投资、财务、经营结果缺乏控制制度；
总公司及二级公司均有大量项目轻易上马，失败后难以明确责任 流程完善 流程操作性低 运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；
具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时 业绩至上 业绩理念不明确 缺乏业绩理念，经营结果难以衡量；
缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确 （请各位企业家特别是集团的老总看看，事实上，我现在并没去贵公司调查，但我给出的这些缺点是不是在你们集团存在。所以，不论你是什么公司，我只要一下子给你指出这么多问题，你是不是开始佩服我了。当然了，由于我的咨询案例是保密的，你并不知道我跟其他客户说的也是这些东西，我给你的只是一张同样的图，当然了，你给我的也是同样的钱） 下面，我会组织几个小组，会同你各个体系的主要负责人，对你的战略目标、组织结构、业务单元、资金计划、岗位责任、业绩考核等等进行调整。我将不断地按照流程跟你讨论，国际上是什么样，而你现在是什么样的，我们应该怎么做。虽然，我只是用powerpoint做一些简单的幻灯片，虽然你觉得凭这些东西就要收取几百万有所不甘，但我将告诉你这里面的东西都是麦肯锡全球合作的结晶，光一个案例后面就有无数人（包括很多老外）的心血。
最重要的是，我会给你完成很多科学管理知识的启蒙，其中最主要也是我经常挂在嘴边的是：法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的管理应当以业务为主线，地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基础。总部对业务单元的领导、管理应当通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核经营业绩，实施奖惩激励。必须对资金的预算和计划加以严格控制，为此财务、审计二个职能部门应归总部一条线独立领导，以确保控制。
好了，不能再说了，不然将来我没办法开办“麦肯金”公司了。
（二） 透视麦肯锡——威力与缺陷 回头一看，麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就组织架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、计划控制这几招，却总是无往而不利。仔细想来，皆因其发挥了下面四种“武器”的威力：
第一是“流程”的威力。麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地有时甚至刻板地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对组织的变革遵循一套流程，而最终也是希望在组织内部建立一套严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。对于中国那些随意惯了的企业和企业家们，面对着麦肯锡这样有严格纪律的“正规军”，自然只有被招安投降了。
第二是“案例”的威力。麦肯锡善于用案例来增加它的说服力。你是一家高科技公司，那么我将建议你的组织结构参考思科的客户主导型、惠普的前后端型或者西门子的产品主导型；
你是一家控股公司，则我将向你介绍混合控股公司、纯粹控股公司和战略控股公司的案例。总之，这些案例绝对是最新的而且绝对是你所不知道的，因为麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。顺便说一句，不管麦肯锡这次给你做的咨询成不成功，你这个案例无疑也将被收入他的数据库，成为他以后可以让别人借鉴的案例。
第三是“国际”的威力。聘请麦肯锡做咨询的中国公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望别人（这里包括领导、投资者、客户等等）认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请麦肯锡外似乎别无选择，因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于是为自己贴上了一个“国际”的标签。这一点对于那些希望在海外融资的企业来说更是如此，因为没有这个标签国际投资者是不可能让你上市的。
第四是“科学”的威力。在麦肯锡的眼睛里，中国的企业一切都是不科学的：组织体系不科学，业务架构不科学，资金控制不科学，管理流程不科学，业绩考核不科学。。。。。。而它正是科学的化身，是当代的“赛先生”。于是，他挥舞着科学的旗帜，以流程、计划、制度、职责等等科学的大棒，一路杀将过去，自然杀得中国企业落花流水，佩服得五体投地。
面对着这四种武器武装下的麦肯锡，中国的企业自然只有任其摆布了。可效果究竟如何呢？目的是否达到了呢？对于那些希望在海外上市的企业来说，这个问题是很简单的。因为要上市，就必须要请麦肯锡，在这里，战略重组只是形式，上市圈钱才是目的。所以，只要能圈来外币，就任由麦肯锡重组吧，一切矛盾、一切利益都应该为这个目的让路。这样的企业与麦肯锡的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不断地有企业为了这样的目的找上麦肯锡，也正是他们造就了麦肯锡在中国的辉煌。
可对于那些希望引进麦肯锡来进行真正战略意义上的重组（是希望重组出一个内在和谐的系统，而不仅仅是外在结构上的改变），实现真正战略意义上的发展（是基于长期的可持续发展，而不仅仅是短期的上市融资）的企业来说，他们的效果又如何呢？王府井百货应该就是一个不成功的例子，不过不大为人所知。直到实达在获得麦肯锡咨询后却步入了ST的行列，才终于让这个问题浮出水面。事实上，据说很多企业在请麦肯锡做完咨询后，都有种有苦难言的感觉。他们之所以打落牙齿往肚里吞，往往就是屈服于麦肯锡的四种武器，相信对方完全正确，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“变革的态度不够坚决”、“接受不了国际先进理念”。套用麦肯锡常用的“教练运动员”理论来说，那就是，麦肯锡绝对是世界上最好的教练，可惜自己最多就是个省队乃至地市级运动员的素质，怎么训练都是不可能到奥运赛场去升国旗奏国歌的。可麦肯锡真的就无懈可击吗？答案绝对是“NO”。
首先，麦肯锡是国际的但却不是中国的。加入WTO，中国即将融入世界经济大循环，中国的企业也不可避免地成为了世界的企业，将按照国际规律运行，接受来自全世界的竞争。但在全球化和信息化的大背景下，中国还在由计划经济向市场经济转轨，由农业化向工业化迈进——转轨期才是目前中国企业所面临的最大的现实和最直接的环境。在我们探讨国际惯例的同时，一定要记住中国国情：计划经济、 市场经济、知识经济、全球经济，这是一个多种经济状态聚合的中国；
农业文明、工业文明、信息文明、知识文明，这是一个多种文明状态聚合的中国；
计划与市场、封闭与开放、自由与专制、物质与精神，这是一个充满着现代与传统、创造与保守、自信与自卑、清醒与困惑的“矛盾中国”。
在这样的“矛盾”中，如果仅仅执着于问题的一端，显然不可能真正解决问题。麦肯锡中国公司董事长潘望博经常强调，“麦肯锡给国企做咨询，首先就是转变领导者的思想，让他们从企业的投资资本回报率出发去考虑问题”。这一招对希望上市的企业来说，无可厚非，因为现在大家基本上认为上市公司法人治理结构的目标是保证股东利益的最大化（这是美英的观点，日德往往是保证利益相关者尤其是银行的利益。但学术界基本上认为前者更好，中国的“上市公司法人治理结构原则”也是按照主要保证股东利益来设计的），也只有按照这样一个目标去调整法人治理结构才能吸引潜在的投资者（也就是未来的股东）。所以，如果把集团内一个准备上市的控股公司按照这个目标去进行改革无疑是合理的，可事实上麦肯锡重组的往往是整个集团，而且是一个中国的集团。这里有中央、地方、银行、高层、中层、普通员工各种角色，他们各自有不同的价值取向。想靠这么一个目标就把他们统一起来，这样的想法实在是太简单了。举个简单的例子，赵勇在出任四川长虹的总裁后，希望将整个集团的发展从过去的重规模调整到重利润的轨道上来，可这样一来周边给长虹配套的很多小厂将会倒闭，而这一点显然是绵阳市官员所不愿意看到的，改革最终没有实行，而自己也被迫辞职。事实上，中国集团的发展应该是多重利益主体多重目标的动态平衡问题，靠“投资资本回报率”这一具有国际特色的目标是不可能把所有人真正团结在一起的。
第二，麦肯锡是全面的但却不是系统的。系统思考强调过程，它鼓励组织，尤其是战略规划者，去注意组织实现目标的过程。过程是组织的创造力量，当过程符合并且有益于组织的目的时，有利于过程的结构就会自然形成。这是所有生命系统的自然规则，而在这样的规则中，结构是某个过程的自然表现形式，应当由其自己形成。企业作为一个有生命的系统，其发展也符合这一自然的倾向。而麦肯锡的工作模式是，一个项目一般由 4个人组成，运转周期2至3个月。在这么短的时间里，面对着确实问题成堆的企业结构，为了显示出其水平的高明和咨询的成绩，他们只好把过多的时间和能量都用于构造和重组，对企业进行大刀阔斧的全面改革，试图解决他们“运用英明眼光”发现的企业所有问题。在这样的改革中，结构不是自己生成，而是由麦肯锡来安排；
他们是先指出问题，然后就立即重组结构、调整关系，最后让企业按照这个指定的结构自己去发展，而不是让企业自己在发展中调整关系，在发展中完善结构，在发展中解决问题。这样的改革是面面俱到的，是没有轻重缓急的，更是本末倒置的。想想过去苏联改革的例子吧，他们在美国专家的帮助下，实施“休克疗法”，在很短的时间内要动很大的手术，而结果大家都知道了，这和今日的麦肯锡何其似也。事实上，对于一个渴望变革的组织来说，应当容许结构自己生成，而把重点放在对过程的了解和疏通上。中国的改革之所以成功，就因为这是一场渐进的、由外到内、由易到难、具有节奏的变革，并在过程中逐渐内生出乡镇企业、民营企业、证券市场等等新的结构。
以系统的思维制定战略，不仅仅是把组织视为一个整体，发挥组织结构的整体效应，还要求我们采取系统透视，把一切东西都置于较大系统的背景下去观察，要求把组织当作总是更大的整体的子系统去认识和分析。麦肯锡的咨询，往往只是针对企业这个小系统的咨询，是对企业内部资源的重组，可当今资源的概念已经不在于你拥有多少资源，而是你能调度多少资源，所以应当以大系统的眼光在全球范围内分析和利用资源。可我们在麦肯锡的方案中很少看到这样的考虑，他更多的是对企业内部存量资源的重组，是老业务的重组，却没有新业务的发现，没有去研究和寻找企业所面临的各种战略机会。应该说，他一开始就给自己选择了一条充满荆棘、饱受批评之路。因为存量的重组是一场利益关系的深刻调整，必然带来部分既得利益者的损失和抵触，必然是痛苦的也是很难成功的；
而寻找新的增量，实现新的发展则要容易得多，也有效得多，因为它制造了一个新的蛋糕，是人人有份，皆大欢喜。
第三，麦肯锡是科学的但却不是艺术的。麦肯锡追求计划、制度、业绩考核这些科学的东西，可事实上，接受过它咨询的企业内部员工往往会告诉你，那些计划赶不上变化，岗位职责形同虚设，业绩考核则流于形式。麦肯锡追求严格的制度，这可以管工人，可对于从事创造性劳动的员工，特别是高科技企业中那些做研究、开发等工作的员工就不适用了，因为这甚至可能浇灭他们创造的火花，扼杀他们艺术的灵感。这方面笔者比较赞同科利华老总宋朝弟的观点，他希望员工把工作当成打游戏一样充满热情，如果这样的话，“你就是站着上班、躺着上班都行”。
企业进行战略变革的目的应该是在企业内部形成一个和谐整体，并保持和谐发展的机制。“和谐”(harmony)一词的概念，不完全等同于“协调”(coordination)，主要是考虑系统不仅存在着物与物的关系，还包含着广泛的人的行为和活动以及人与物、人与人的相互关系，它反映了人们心理上的感受、深邃的内心活动和处理人际关系的态度。这是“协调”一词的概念远不能反映的。笔者经常引用一句话，“技术中的科学思想的专制促进了人性的泯灭并使我们的个性服从于技术”，在麦肯锡科学的方法下，在冷梆梆的制度、计划面前，何来人性可言，何以求得和谐？ 第四，麦肯锡是旁观者却不是参与者。麦肯锡坚信“咨询和执行是两回事”，他只负责咨询而不管效果，所以其收费是不与结果挂钩的，是一次性收取。当然，如果仅仅是咨询，仅仅只提出参考意见，听不听在客户，并根据中国国情收取合理的费用，自在情理之中。可麦肯锡不仅仅是动嘴，他还亲自赤膊上阵，手把手地带领企业实施变革，但他同时又说自己不负责成败，这样的道理自然不能服人。
事实上，一个企业要通过聘请咨询公司实现真正意义上的发展是很难获得成功的。因为帮我们进行战略设计的人毕竟来自于这个企业系统之外，他们对企业内的很多东西永远无法得到真正的了解，很难找到真正的症结所在。作为旁观者，由于他们的发展不会受到这个系统的影响，他们永远也不可能真正地对这个系统的命运充满一种终极关怀，他们不会真正关心所设计的战略是否与实践脱节，是否会受到来自执行者、参与者、影响者等方面的阻力，甚至并不十分关心所做的方案能否付诸实施，能否带来效益。他们对系统的战略设计往往只是追求在理论上完整、逻辑上严谨、甚至只是文字上漂亮，他们的目的常常只是追求决策者满意，在不断与决策者的沟通和“交锋”中，最终他们要么只能提出一些华而不实隔鞋搔痒的意见（这样的意见只能被束之高阁），要么更沦为决策者思想的“奴隶”（这自然背离了最初聘请他们时的初衷）。
（三） 批判麦肯锡——理论与思想 我们将打败麦肯锡，因为麦肯锡是矛盾的，甚至骨子里就是错误的。
麦肯锡用一个著名的“7S”模型（企业组织七要素）来全面表达企业发展中应该考虑的情况，其中既有战略、结构和制度这些“硬件”，又有风格、人员、技能和共同的价值观这四个“软件”。可事实上，从前面的论述中读者已经能感觉到麦肯锡更推崇硬的东西，更喜欢结构、制度这些科学的东西。这里有着其理论上的渊源。
首先，从战略管理的理论来讲，麦肯锡常给企业讲核心竞争力理论，这个理论应当是目前最热门的战略理论，可其内心深处却还是盛行于60年代的计划学派和设计学派的东西。看看这两个学派的观点吧，我们会发现与今天麦肯锡的做法是多么相似：战略的形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程；
主要的领导人应当负责整个战略形成过程的责任；
制定战略时，必须经过充分设计，应该在最大程度上追求决策过程的正规化、条理化。
可这两个学派的理论早就被战略管理专家们指出存在很多不足：设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是管理现实的初步反映。
战略更不等于计划。首先，战略规划的对象具有环境多变、因素众多、结构复杂的特点，决不可能被准确地计划，只能是去探索。更重要的是，计划往往是从现在展望将来，而不是从将来倒推到现在；
计划是为技术专家服务的，而不是为思想家服务的；
计划使人们可以用可行性分析来评价他人的梦想，但一味用可行性来衡量，一味依靠所谓严谨规范的计划理论，就永远不会有思维张力，就会使我们守旧不前。计划只能预测未来，而不能创造未来！ 其次，从一般的管理理论来看，麦肯锡管理思想的渊源和灵魂则是科学管理理论。麦肯锡公司的创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人，是企业科学管理的倡导者。他有一段很有名的话，意思是说，那种拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的创业老板的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。他的理论很多来自于泰罗的科学管理理论，只不过前者强调的是怎样管工人，怎么管流程，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。
科学管理理论是所有管理理论的鼻祖，其理论的精髓是用调查研究和科学知识来替代个人的判断、意见和经验。在现代管理学理论丛林中，管理程序学派和管理科学学派均直接继承了泰罗的思想，前者认为管理是一种静态的不含人性的程序和许多相互关联着的职能；
而后者则力求减少决策的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序，以增加决策的科学性。今天麦肯锡的咨询正是深受这二者的影响，可研究管理理论的人都知道，这两个学派的思想一直受到极其严厉的批评。管理学家们指出上述种种管理思想忽略了管理中“人”的因素，仅仅把人看做自然的人，经济的人，无视成员之间交往、感情、态度等社会因素对劳动效率的影响；
他们指责管理程序学派提出的程序只能对静态的稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的企业环境难以适用；
他们甚至认为科学管理很难应用于企业中最重要的因素——人的管理，他只能算是一个工具，而不能成为一个学派。所以，今天在管理理论中占据主流地位的已经是行为科学学派、权变学派、系统管理学派等等。
总之，从理论上来看，麦肯锡骨子里所遵循的那一套理论（不管他嘴上怎么讲，不管他懂得多少其他理论），无论在战略管理领域还是在一般的管理领域，都不是当今的主流理论，都受到了相当的批评。作为一个系统工程专业的研究生，事实上，我知道麦肯锡的做法在系统方法论领域也已被证明是错误的。麦肯锡把自己视为解决问题的大师，他们总是追求在企业里确定目标，发现问题，定义问题，然后按照一套固定的程序去解决问题。这正是标准的硬系统方法论的思想，可著名的系统工程大师，软系统方法论的创始人切克兰德早就指出，由于人的自我意识及行动自由，我们面对的现实世界的问题往往是结构不清，目标不明，甚至目标的阐明本身就是问题的那类“软”问题。那种希望确定一个最佳目标，并通过定义问题来获得解决的办法只能是一种乌托邦式的考虑。
麦肯锡的错误不仅仅在于他的理论，更在于他的思想，在于他骨子里来自西方的那一套思想和文化。东方文化和西方文化是完全不一样的，中华文化是教化工夫，是哲学思考，注重认同感的建设和道德教化，讲究灵活、和谐、融通和变化，希望以“人治”、以教化来达到"治国平天下"的目的；
西方文化是科学方法，崇拜科学和技术，注重社会价值规范的确立和“法治”，需要用法律、制度、程序等组织措施来解决"奴隶如何自觉当奴隶"的问题。
麦肯锡的风格正是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史原因的影响，有明显的殖民倾向，美国人的典型观念是：在国外也应该是说英文，而不去想到中国后应该学中文。与此相对应的是，美国更习惯将他的价值观强加给别的国家，包括在企业管理方面。因此美国管理咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即全世界只有一套工具，并且在每个行业都使用这种标准化式的工具。我们必须明白，从美国掀起的全球化浪潮波涛汹涌，他国的企业可以被兼并，他国的市场可以被占领；
可文化、惟有文化是绝对不可能被同化的。在中国，这样一个与美国文明大相径庭的东方古国，这一套更无疑是会经常碰壁的。
这种说法，麦肯锡可能不会接受，因为他们总是标榜他们有很多中国雇员，而且80%是在中国出生、上大学。可如果知道麦肯锡怎么招人的，就知道应该怎么理解他们这句话了。麦肯锡在内地很少招有工作经历的人，招的都是分析员，而咨询师都是从国外回来的MBA、技术专家等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生，只要求他们英语好和很聪明就行，因为只有是一张白纸，才容易接受西方思想的灌输。他们从分析员开始做起，在公司一两个从哈佛回来的MBA，一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国的公司做咨询。笔者曾经在北大清华的校园招聘会上，听过那些年轻的麦肯锡员工向自己的校友吹嘘自己是怎么一年做几个咨询，怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该领域的专家，给别人提供咨询的。他们的目的是想表达麦肯锡对人才的培养，可恰恰表明，麦肯锡以一群讲中文的年轻人与企业打交道，以突出麦肯锡的中国化；
可站在他们后面的却是国外公司的案例，是全世界讲英文、法文但根本不认识中文的专家，是国外的那一套思想和文化。所以，在麦肯锡一边标榜公司的“中国化”以增加亲和力，一边吹嘘自己全球的案例库和专家资源以突出国际性的矛盾中，恰恰暴露了其“西学为体，中学为用”的实质，暴露出他们只不过是把国外的东西通过中国的麦肯锡“专家”翻译给我们而已。
（四）打败麦肯锡——打败的是什么？ 让我们回到“战略”本身。很多人并没深刻理解这个词的含义。事实上，战略、系统、道这三个概念本质上是一致的，都是哲学意义上的概念。战略的思考就是系统的思考，是“道”的思考；
战略的设计就是系统的设计，是“道”的运动。
正如美国前总统理查德·尼克松在《领导者》一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。”一个好的战略就象“道”一样，越是简单越显复杂，越是通俗越觉深刻；
一个战略家应该是一个得“道”之人，他能看到别人所看不到的，想到别人所想不到的；
一个有战略的企业就是一个有“道”的企业，奇正合一，无为而治，充满着道的和谐。
“道”的运动体现为逻辑，即顺势而为。一个有道之人就是一个有逻辑之人。清华同方的总裁陆致成是最讲逻辑的，他要求企业投资时必须要首先在逻辑上可行，他还常说，“我没有什么很大的理想，我只是按照人生的逻辑去做，该做什么的时候就做什么”，这就是依道而行，顺天行事。同样地，战略的运动，或者说战略设计、战略实施各种过程的外在表现也就是逻辑（系统工程里称之为程序），是各种各样的逻辑链，是大逻辑套小逻辑。比如，最大的逻辑应该是这样一个逻辑：我想成为什么样的企业（战略意图）——我能不能成为这样的企业（环境、资源、组织状况允不允许我成为这样的企业）——我怎样成为这样的企业（谁是我的顾客，我为顾客提供什么样的服务，我怎样提供这些服务）。
笔者经常强调，道、战略都是哲学，是认识论，是不可能直接改造世界的，它必须通过科学和艺术的方法论来改造世界。道的运用体现为各种各样的方法，体现为各种各样的逻辑。道是无形的，我们很难看出一个人是否是得道之人，是否是战略家，但我们能感觉得到，这首先就是因为我们能感觉到他有没有逻辑。一个没有逻辑的人显然不是一个得“道”之人。同时，各种科学的理论，各种艺术的方法，则在各种逻辑链中向我们展现，帮助我们具体去设计战略和实施战略。比如从战略管理的理论来说，当考虑我想成为什么样的企业时，就属于“战略意图”理论的范畴；
而考虑资源对企业发展的约束，就必须衡量一个企业的“核心竞争力”；
最后，当我们选择怎样实现战略目标时，则需要运用著名的“竞争战略”理论。
正因为所有领域发展到最后都要进入哲学领域去诉求，本质上都是一致的，都要回到“道”，所以一个优秀的战略咨询公司，才可以为所有的企业提供战略咨询，无论你是高科技公司，还是百货零售集团。但这样的战略咨询，无疑应该只是给对方进行战略观念的导入，让对方明白什么是真正的战略和战略思考（与对方进行道的交流，使对方悟道，得道），然后让对方自己去设计战略、实施战略（按照道的逻辑去做事），这才是战略咨询的真正含义，只有这样做，才真正符合我们前面所说的按照生命系统的规则（也就是道的规则），让结构在企业发展的过程中自动生成；
只有这样做，才真正体现“咨询和执行是两回事”（这正是麦肯锡所标榜可事实上却没做到的），让对企业的命运具有终极关怀的人自己去执行自己设计的战略。
仔细想来，麦肯锡的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人无我有”“讲别人所不知道的”。比如，他们与被咨询企业的技术专家谈管理，与公司的管理人员谈技术，当你什么都知道的时候，他就大谈国外是怎么做的，大谈国际特色和国际趋势（反正那些案例你是不可能知道的）。也正因为这样，学医药的博士一样能到通讯公司做咨询，刚大学毕业几个月的女孩一样可以给那些工作几十年的老专家做培训。这虽然是简单的一招，已足以“无缝入有间”，足以使麦肯锡的年轻人在中国打遍天下，让中国的咨询公司们难以招架，让中国的企业集团们深以为是。
可麦肯锡并没有得到道的精髓。比如，他追求流程，流程正是逻辑的一种形式。逻辑在形式上经常表现为“目标是什么，做什么，怎么做”、“认识情况、提出设计、反馈调整、组织实施”等等行为的流程，但它应该是自然而然的，是顺势而为，是道的流淌。而在麦肯锡那里，逻辑已经沦落为刻板的教条，成为标准的“流程”，没有节奏，没有变化，自然也就没有了“道”。
比如，大道至简，他也追求简单，在形式上，他正是用幻灯片来表现“简单”。可在简单的外表下，却充满着复杂的图表、结构，以及国外那种长句式的复杂表达，这正说明他并没有得到“道”的精髓。
最明显的还是在于他们做战略咨询时，一直打着科学的旗号，强调严格，标准，规范。当然，“战略咨询”这个东西本身就是西方发明的，在里面流动着的一直是西方对技术、科学、规范的推崇。到中国这一点不可能改变，改变了就不是麦肯锡。但也正因如此，麦肯锡可以把它这把科学的宝剑磨得锋利无比，杀得国内咨询公司落花流水，却永远到不了重剑无锋的境地，更不用说“摘叶飞花即可伤人”（看看他们的咨询师就知道了，一个个锋芒必露，可却缺乏道气，没有一种虚怀若谷的感觉）。
所以，虽然战略咨询源于西方，麦肯锡更是当今战略咨询领域的霸主，但我们将可以打败麦肯锡，因为我们已经知道了战略咨询的最高境界是道的启蒙，而决不是科学的启蒙（战略和科学根本就不是一个层面的东西，一个是认识论，一个是方法论）。我们更知道了战略思考的逻辑，那就是“中学为体，西学为用”。我们需要学习西方各种先进的方法和理论（这不仅仅是科学的方法，还有艺术的方法），并以它去设计战略和实施战略，但这一切必须是在东方哲学的指导下，必须在整个逻辑中“贯之以道”。
而我们打败麦肯锡正是要打败科学的神话，突破技术的专制，要让科学变成艺术，技术充满人性，更在里面充满“道”的精髓。
这样的打败还不仅仅表现在管理咨询领域，还有很多很多的“麦肯锡”需要我们把他请下神坛。比如那些崇尚科学投资的“投资家”，比如那些总是堆砌数学模型的“经济学家”们等等。这样的打败或许将带来中国一个伟大的转变，那就是：如果说过去由于崇尚哲学、道这些虚的东西，忽视科技并把其视为“奇技淫巧”“不登大雅之堂”从而导致近代中国的落后的话（这就是科学技术史上著名的“李约瑟难题”），五四运动过后我们开始寻找“赛先生”，开始希望以科技强国，终于使中国走上了复兴之路，开始追赶西方；
那么到了今天，我们应该是重回道的怀抱，以道，战略，系统这些虚的认识论去指导科学这些实的方法论来改造我们的世界，也只有“中学为体，西学为用”，中国方可超越西方。事实上，我认为总书记谈“以德治国”而不是“以法治国”，也正是这样一个考虑——在道德经里“德”就是得，就是“得道”。这是一场伟大的否定之否定，我相信，正如列宁所说，“他看似回到了原来的出发点，却完成了世界上最伟大的运动”。