IBM公司 ????国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
??? 在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
??? IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
??? 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
??? IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；
20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
??? 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
??? 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
??? 销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
??? 现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
??? 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
??? 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14-15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
??? IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
??? 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
??? 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
??? 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。
??? 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
??? 由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。
摘自中华企管网 [人力资源管理]世界名企这样用人 思科：以业务拉动人 思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。
麦当劳：先育人再用人 麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称一流的员工。所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。这种极有主见的管理，为麦当劳赢得了很大的成功。用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。这种价值观使员工们努力为公司争取荣誉。
微软：任用有冒险精神的人 要想成为微软公司的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神。公司宁愿冒失败的危险任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。另外，工作中善于与人合作也是应聘微软的条件。
最佳电器：“金鱼缸?式的管理方法 金鱼缸作为一种透明的玻璃器皿，人们无论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到玻璃缸中金鱼的活动情况。“金鱼缸?式的管理方法，即是种极富透明度的民主管理。公司强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向职工群众公开，接受职工群众的批评建议，并根据职工群众的意见，对经营管理者予以奖惩。这样做，一方面可以敦促经营管理者接受职工的监督，做到办事公道，廉洁奉公，洁身自好，另一方面能有效地增强职工群众对经营管理者的信任感，增强企业的凝聚力、向心力，极大地调动员工的积极性。
东芝：“适才所用?和“重担子主义? 日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”和“重担子主义?的用人路线，在企业内部实行“内部招聘?，让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求，使职员各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担。“谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西。?公司认为只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，就能挑起更重的担子。
英特尔：得3分的人也许更可取 英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌，其创新精神在招聘过程中也有充分体现。英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各科虽是3分却富于创新意识的学生，最好在校期间就完成过颇有创意性的项目。
索尔：成果领导 公司对员工没有规定明确的工作时间和地点，工作时间是弹性的，每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并且依据每人每月的工作成果付酬和奖励。实行“成果领导?后，员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作指标定得很高，并努力完成和超额完成任务。
福特：公产可以私用 美国福特汽车公司曾做出一项决定，公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用电脑、彩色打印机及每月5美元的无限制上网费。员工可将设备搬回家使用，不受公司的任何监督和限制。3年后，所有硬件系统的产权归员工所有。为所有员工配齐家用电脑，即使忽略上网费，单硬件系统投入就得花去4．32亿美元，占公司全年利润的6％。福特解释说：“所有欲在21世纪大显身手的个人或公司，无一例外都需要掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘由。
?其实福特公司的真正目的是吸引人才，留住人才。
IBM：个人业务承诺计划 IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
罗氏：员工第一 罗氏经营的高招就在于，别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进 营销环境变了，一切都得变 最近一段时间，不少企业的营销老总向我提出如下困惑：任职营销老总三四年了，对营销从不熟到熟悉，从不专业到专业，管理从不精细到精细，当觉得自己快做到极致时，猛然发现自己的一套东西失灵了。现在困惑的是不知道下一步该什么走。
我对此的回答是：当营销环境的变化积累到一定程度时，原有的一套营销体系已经接近失效，在原有体系上的改良和提高已经没有意义，必须寻找一套新的营销体系。
类似的困惑不仅普遍存在于营销老总们，也存在于国内顶尖的实战派专家。著名战略专家彭剑锋用“郁闷”来形容这种状态——既困惑又找不到突破口。
这种现象，身处一线的营销人员早已身同感受，可惜他们无法将这种现象传达给老总们，老总们总是最后一个感受这种变化的人，老总们仍然沉浸在老一套营销体系成功的兴奋状态，当来自一线的、对老一套营销体系的质疑还不足够强烈时，老总们总是把这些质疑力量看作另类。
现在，当老总们都普遍到老一套营销体系失效时，足见营销环境的变化已经多么巨大。
目前的主流营销体系建立在这样一套营销环境之下：第一，通路下沉仍有足够的空间，扁平化仍有可能；
第二，终端的竞争不够到位，仍然有较大的操作余地；
第三，主流消费群体是８０年代以前出生的人，或者说是城市经济体制改革（１９８４年）之前出生的人。
上述主流营销体系确立于２０００年前后，其标志是“决胜终端”概念的提出。终端是这一时期不可回避的营销主题。
然而，现在世道变了。上述营销环境已经基本不复存在，新的环境力量已经出现。表现在下列四个方面：
第一，被称为“新人类”、“新新人类”、“Ｅ时代”的消费群体已经掌握足够的“可支配收入”，比我们的预期更早地进入市场形成强大的购买力量。与出身于“储蓄”时代的老一辈消费者不同是，新型消费群体强烈的消费欲望而形成的超值购买现象，已经改变主流消费群体的结构。这些消费群体的购买力、购买欲望、购买心理与传统消费者的显著差异，足于改变整体市场结构，并影响整体营销体系。
但是，处于决策层的营销老总们、处于旺盛期的营销专家们，一直摇着头对着这些新消费群体说“看不懂”，营销决策层与新型消费群体的“代沟”已经严重制约着企业的营销变革。
第二，与新兴消费群体无节制的消费欲望不同的是，传统消费者进入了一个“无欲望的时代”。以前总能想出家里还缺这缺那，现在缺什么？似乎什么也不缺。在无欲望的时代，消费者的需求是什么？以前的彩电厂家主要向那些无彩电的家庭推销彩电，现在则是向有彩电的家庭推销第二台、第三台彩电。除了购买日用消费品，消费者因为稀缺而进入卖场的频率似乎在下降。如何吸引无欲望的消费者进入卖场？如何让无欲望的消费者掏钱购买边际效用越来越低的第二件、第三件产品，传统营销体系根本没有触及这些问题。
第三，中国经济一直是追赶型经济，我们前面一直有一个理想化的目标，发达国家走过的路成了我们的捷径。走过这一步，我们知道下一步该怎么走，因为发达国家的营销进程告诉我们什么阶段是无法跨越的。以前有人抱怨中国营销缺乏创新，有人则理直气壮地说：模仿的东西都还没有学完，创新干什么？模仿的代价这么低，为什么要付出高额代价去创新呢？现在，中国的国际化大都市已经与发达国家没有多大差别，国外先进的营销我们基本见识过了。我们现在面临的营销问题，发达国家也面临同样的问题。这样的环境逼着我们进行营销创新，但中国营销界总体还没有适应从追赶者向创新者的角色转换。
第四，通路下沉一直是营销的主旋律，当下沉到终端时还如何下沉？在发达国家，通路问题早已尘埃落定。中国营销界突然面临一个通路无法继续下沉的时代，面临一个市场空间几乎被压缩至极限的时代。这么多年来，中国营销界对通路的研究远甚于对消费者的研究，现在突然发现在营销上，“通路”这条路越走越窄，而新的路又不知何在。
从去年开始，《销售与市场》杂志就意识到这个问题，并组织力量制作了封面专题“终端之后怎么办”。当时还只是有预感，对营销环境的变化还不是特别敏感，现在这个问题已经迫在眉睫了。
我认为，新营销环境必须催生新营销体系，并将促使目前以终端销售为主体的营销体系走向死亡。但新的营销体系是什么？这又是一个很难清楚表达的问题。我个人认为会有多个方向，会形成多个并行不悖的营销体系。《销售与市场》目前正在组织专家进行深入的研究，明年将发表部分成果。
不论如何变，变是少不了的。《销售与市场》杂志将２００３年的主题定位为“营销升级”，我主张将２００４年定位为“营销变革。
如何用人?择人为任势，任势要择人 《吴子·治兵》说："教战之令，短者持矛戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。"吴起这里讲的短者怎样，长者怎样等等是从教练作战之法令角度讲的，其实这里内含着打仗中如何用人一些道理，就是择人任势问题，根据士卒个人特点用人，或让持矛戟，或让持弓弩等。
择人任势，有三点是值得注意的。一是择者要懂行，二是量才而用，三是扬长而用。
先说择者要懂行。《孙子·谋攻》说："不知三军之事而同三军之政者，则军士惑矣。不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。"这话意思是，不懂得军队的事情，而要干涉军队的行政，则会致士兵于迷惑不解无所适从。不懂得用兵的权谋，而去干涉军队的指挥。则将士就会产生疑虑。三军既惑且疑，各国诸侯就会侵袭而来，使国家蒙受祸难。这叫做自乱其军，导致敌人胜利。
孙武之说是值得搞企业管理的人注意的，打仗的"不知三军之事"胡乱指挥不行，"不知三军之权"胡乱用人不行，搞管理的何尝不是如此。搞管理，瞎子摸大象，用干部，乔太守乱点鸳鸯谱，企业非搞得乱糟糟不可。管理者要努力使自己成为内行。
次说量才而用的问题。量才而用，就是根据人的德与才，把他放置到与其相适应的岗位上去，明确其责，授其予权，以充分发挥其智慧和能力。
《左传》里讲过这样一件事："子产之从政也，择能而使之。"子产是战国时郑国的宰相，当时郑国有四位比较能干人物：公孙挥"能知四国之为"(能知四方诸侯行动)；
裨谌"能谋"；
冯简子"能断大事"；
子期叔"美秀而文"(品貌美言辞有文彩)。子产就能根据这四人之特长用之，"郑国将有诸侯之事"，向公孙挥问"四国之为"；
与裨谌商量"使谋中否"；
请冯简子"使断之"；
最后令子期叔"使行之"。由于子产善于使被用者各得其所，各展其长，"是以鲜有败事"。
管理学有一句名言："垃圾是放错了位置的人才。"俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说：一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找来一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净，却落得个满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则宙言故事后有议论，说：我看好多人也是用这种观点去看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却用了一帮糊涂虫。我把这个管理格言与克雷洛夫这个寓言并写在一起，似乎觉得他们中间所讲的垃圾、人才、镰刀、胡子、血脸存在一种有关联又非关联的哲理关系，很值得品味。
格言、寓言告诉我们，在择人而用问题上，人才的德才要与岗位需求对应起来，岗位需要什么样的德才就配备什么样的干部，做到干部的德才与其职务相称。
干部的德才水平要与其担任的职务相应。干部的贤级决定干部的职级，贤级的大小决定职级的高低。这是用人规律。所以可称之为贤级律，也有称之为能位相称律的。干部职务是分级的，比如企业中干部可分为高层领导者、中层领导者、基层领导者等，不同领导层所从事的工作各不相同。比如高层领导主要从事决策方面的事，中层领导主要从事组织生产及人际关系协调方面的事，基层领导主要是从事执行方面的事。这样，为三个层次配备干部时，与之对应就要选择不同德才水平即不同的贤级的人相匹配。
说贤级律，但也不要把贤级关系理解绝对了。似乎只有贤与职全等才是能位相称，贤级相称，才是执行了这个贤级律。一般说，大材小用是不好的，小材大用也是不好的，什么样的材用于什么建筑部位上去。但人的才与物的材不一样，人的才是可锤炼的，是可以长进的。有语叫重担压快步，好鼓不怕重锤敲的，说的就是这个道理。当然，假如给使用者压在担子过重了，敲鼓敲得过响了，超过了他的可以承受的能力那也是不行的。
再说扬长而用的问题。其实，这也是一个择能而使的问题。扬长而用就是扬长避短而用。所谓扬长避短就是说干部在进入岗位后，要用其长，避其短，使干部的专长才能发挥得充充分分的，把其不足处抑制起来，在扬长过程中克服过来。
事物有长短，人才有高下，这是古今中外都存在的客观事实。从用人说，就要据这个客观事实，用其所长，避其所短。唐太宗李世民说，"用人如器，各取所长"，用人如用器皿一样，据器皿特点而用，唐太宗的话讲得是很有道理的。《淮南子》还有形象说法：骅骝耳(这些都是指好马)一日而千里，然其使之搏兔，不如豺狼，使能殊也。"意思是，叫千里马去搏兔，正如现在人所讲的用高炮轰蚊子一样，是一种莫大浪费，而且其本领还不如豺狼呢。
还要作如此理解，人才有高下之分，人才还存在有优点、缺点的事实。尺有所短，寸有所长。人们常说，人非圣人，孰能无过。其实圣人也有过，《淮南子》就部："尧有不慈之名，舜有卑父之谤……故君子不责备于一人。"据这个事实也要求我们在用人时，生才贵适用，慎勿多苛求。不能强其所不能，不能求全于他人。让一般的士兵去指挥全局战争不好，让将军扛炮弹也不行。《十一家注孙子》张预说："任人之法，使贪、使愚、使勇，各任自然之势。不责人之所不能，故随材大小，择而任之。"这话是有道理的。还是让我们回到本节开头所讲的吴子治兵那个例子来说明问题吧。吴子用人是高明的，治军是得法的，请看，短者持矛戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主，用士卒之所长用得如何得体! 世界头号经理人杰克·韦尔奇管理五秘诀 刘 波 01-6-1 下午 12:56:14 世界头号经理人杰克·韦尔奇接管GE(美国通用电气公司)20年，把GE从制造业为主的公司成功转变成服务业为主的公司（近两年又成功转向电子商务），并使GE成为全球最有价值的公司。以下是韦尔奇在和记者们交流时就几个最受关注的管理问题谈了自己的看法。
问: 每当公司有新的行动时，总会遇到各种阻碍，GE是如何面对挑战抵制对抗的？ 韦尔奇: 我们是以推出榜样来推广一些做法的。如果我们有一个设想，我们就会有意夸大它，并且不遗余力地去推广，要求每个人都参与其中，亲身体验一下。所以我们是通过不断地重复这一设想，使大家慢慢接受的。
问: 大公司小公司各有各的优势，那么各种不同规模的公司应该注意些什么？ 韦尔奇: 大公司只有一样优势，那就是它的规模，但特别注意应该去使用它，而不是一味地去管理。大公司要做的工作就是勇敢地冲出去，去采取行动。你不可能每回必胜，但你必须去鼓励每个人去行动。你不能坐在那儿，光想着去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它们竭力去组织，去派很多人，要去管理规模。我认为关键是怎样利用你现有的东西，规模小，你可以利用它的灵活性; 规模大，你也要利用它，而不是去管理它。
问: GE如何从生产制造型公司成功转为服务型公司？ 韦尔奇: 在我们公司，20年前，产品销售占75%～80%，服务占20%～25%，而今天的情况正好相反。服务其实知识含量更高，而不能把产品与服务分割开来。没有一流的产品，不管是金融产品还是物质产品，你就不可能拥有一个真正意义上的服务基础。
像通用电气这样的公司，要是没有技术内容，就像一个穿白衬衫的钳工，成本可能太高了。所以我们要做的是必须保证GE拥有一流的技术和高质量的产品，可以使公司更好地服务于市场。
问: 新世纪首先解决什么问题？ 韦尔奇: 有一点是肯定的，这个世界未来的发展速度会越来越快，我们都不得不越跑越快。在我们公司，如果有任何东西在拖公司的后腿，我们就必须铲掉它、除掉它。现在，官僚主义时时都想乘虚而入，我们就要踢它、揍它，把它彻底赶走。
问: 成功经理人应该具备什么样的素质？ 韦尔奇：我曾经讲过要自信，但我认为傲慢与自信只差小小一步，在关于自信这一点上，现在我可能要比10年前谨慎些。我认为成为一名优秀的管理者归根到底体现在我们的工作中。这就是我所说的施肥和浇水这样的事情，我们的工作就是要给员工浇水，让他们觉得自己非常棒，让他们成长。我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。
这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去找，每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。
案例十二 蓝太阳公司的管理有什么问题? ? ? ? 作者：行天人力资源管理 曹子祥 发表日期：2004年5月10日 王强通过一番努力，终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。王强觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在蓝太阳工作了近两个月之后，王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部钟经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住王强。
在同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。
原来，王强在进公司之前了解到，在蓝太阳，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。王强的销售能力出类拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像王强这一批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路。
公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；
并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起，钟经理经过一晚上的思考，决定向康总提交一个整改方案，彻底改变这种状况。
请问：你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题？ 钟经理的整改方案中应该包括哪些主要措施？ 欢迎读者将见解通过邮件/传真的方式发给我们 案例解析 读者来信 从案例描述中给出的信息中可以看出蓝太阳公司的问题：
1、 蓝太阳公司在客户信息的管理上有问题。
公司的客户信息是公司的最重要的信息之一，公司应该有相应的一整套制度，并安排专人负责管理。客户信息属于公司所有，不属于任何个人，不允许任何个人（包括销售总监、销售经理、资深业务员）把公司的客户信息据为己有；
否则，由于新员工完全依靠自己开拓客户，而老员工不劳而获，新员工就会产生严重的不公平感，导致王强等新员工提出辞职。同时，因为老员工只要天天守在电话机旁，就会有足够多的客户信息，失去了主动开拓客户的动力，对公司来说也是一个损失。公司除了将公司的客户信息统一管理外，还应该科学地分配客户信息到相关人员手中，使客户资源最大效率地转换成公司的效益。
那么，请问：蓝太阳公司应该按照什么原则，用什么方法分配客户信息呢？ 2、 业务提成比例不合理。
所有的业务员对所有的客户提成比例一样，表面上看很公平，但是，实际上却是非常的不公平、不合理。
提成比例代表公司对业务员在与客户成交过程中所做贡献的承认，贡献越大提成比例也就应该越高。同时提成比例也包含了公司对员工行为的一种引导，公司提倡的行为，就应该给予更高的提成比例。基于这样的考虑，公司应该将客户分类，对不同类别的客户按照不同的比例提成。
例如：新客户不同于老客户；
开发一个新客户需要投入很多精力，也要花费很多时间，并且不能保证一定可以成交，对业务员来说存在较大的风险。但是，对于公司来说，就是需要不断有新的客户，才能保证公司的发展。所以，对于新开拓的客户，应该给予高比例提成，鼓励员工开拓新客户。而维护老客户相对容易，可以适当调低提成比例，但是，比例不能差异太大，不然，业务员精力都花在了新客户的开拓上，忽视了老客户的维护，竞争对手就会将老客户抢走。
还有一种方法，可以将老客户交给专门的客户服务（或维护）部门去维护，客户服务（或维护）部门的员工的绩效指标可以包含老客户的成交额以及客户流失情况等。
除了上述的客户分类方法之外，还可以有其他的客户分类方法：
大客户不同于小客户。请问：按照什么标准区分大小客户？对大小客户应该如何区别对待，对大小客户的提成比例应该有什么不同？ 主动上门的客户和业务员自己开发的客户对于业务员来说显然付出不同。业务员自己开发客户需要付出很多，当然提成比例应该高一些。但是，主动上门的客户一般来说成交的概率比较高，公司当然应当重视这些客户。如何确定这些客户的提成比例呢？ 3、 客户没有按照区域来划分。
所以两位老业务员可以把所有来电的客户据为己有。如果公司给每一个业务员都划分了一定的区域，老业务员只能处理自己区域的客户，其他区域的客户归其他业务员的，也就一定程度上避免了这种情况的发生。不划分区域还可能产生其他问题：请问：
不划分区域还有可能产生什么问题呢？如果划分区域的话，面临的问题又有哪些？（例如：瘦区/肥区的安排）。
4、 优秀的员工应当有合适的晋升通路。
两个老业务员应当让他们分别带一只队伍，正如一位读者在来信中所指出的：“让这些业务突出的老员工作为业务主管，开发和服务客户的同时，更多的负责管理整个销售团队，并制订周期任务指标提升整个部门的效益与营销能力，将整体绩效和团体营业目标的完成度与其收入挂钩，减少或者保持他个人业务提成的部分，但是增加管理和团队绩效部分的收入，这样使他的行政地位和稳定薪酬部分得以提升，同时减少了他在个人营销方面的垄断，造成他相对会比较积极的帮助和带领新进业务员开展业务。”（曹子祥） 案例十三：如何提升各部门、各子公司的执行力？ ? 作者：行天人力资源管理 曹子祥 发表日期：2004年8月23日 ? 案例：A公司是一个近千人的民营企业，去年转制后经营情况一直都还不错。但，公司现在出现了一个突出的问题：当公司确立了一些确实可行的计划或方案后（例如新产品推行），在起初的规划、市场调研以及初步建设中一直进行得都还不错，但等到正式运转，却往往达不到预想的结果。公司领导知道问题是出在子公司对方案的执行中，但却不知该如何来确保有效的执行。
请问：如何提升各门部门、各子公司的执行力？ 欢迎读者将见解通过邮件/传真的方式发给我们 解答：如何提升各个部门、子公司的执行力的问题，在很多公司中都存在。一个企业的执行力提升，简单地说有赖于以下几个方面的工作：
1、企业的计划或者方案要想在各个部门或分公司得到有效执行，“有效沟通”是前提和重要手段。所谓有效沟通，就是要让他们首先深刻、全面地了解，并且认同。最好的方法就是让他们全程参与进来。就是说，让未来执行该计划/方案的部门的主要几个经理以及骨干都参与到计划/方案的制定当中去。
这样做的好处是不言而喻的，一个是在方案制定的过程中充分挖掘了他们的潜力，吸收了他们智慧，从而使计划、方案更加可行。另外，由于整个方案他们也参与了制定，他们自然就会全力以赴执行落实。第三、制定计划的过程本身就是一个最有效的沟通的过程，公司总部同分公司、各部门的沟通以及相关部门之间的沟通都很到位，后面的工作就会非常有效，对执行当然带来直接的帮助了。
这些人参与的过程有一定的技巧：（1）公司开始制定方案之前先要有一个清晰的框架，把可预见的困难以及解决的方法列一个提纲出来，作为对制定参加会议的人的一个引导，避免开始的时候大家产生分歧。（2）在下属公司的人员的选择上也要注意，事先要调查研究，挑选态度积极、办法较多的经理参加第一阶段的会议。该会议要将主要的问题解决掉。然后，再选择下属部门、子公司的主要的经理、骨干都来参加第二轮会议。这一阶段的主题仍然是“制定方案”，但是，主要目的是为了统一思想、达成共识。这样可以大大提高下属公司、部门对方案的认同度，从而提高执行效果。
2、公司要有一整套的制度、流程（包括为完成公司计划的各个相应岗位的职责、任务、考核项目、绩效标准、考核人员、考核周期等），以保证计划方案得到执行；
对完成结果要有奖惩；
还有为了完成计划采用的技术、方法等等。
3、各个子公司、部门经理的综合能力以及他们对公司以及相应计划的认可程度，这些对执行效果也有很大影响。一个好的部门经理可以把计划执行得超出公司的预期，也可以执行得一塌糊涂。所以，我们在干部挑选、干部任用及干部的培训上要下足功夫，不能有一丝一毫的疏忽。
4、公司领导的表现情况对各个部门、子公司的执行效果、执行能力的提升也有直接的影响。这种影响有时候是至关重要的，牵涉到的内容也很多，在这里无法一下子展开。对于该问题，我们有“如何提升企业执行力”的内训课程，里面将就企业的具体问题进行更深入的探讨。（行天人力资源管理 曹子祥） 案例十：业务员A该不该被辞退 ? 作者：行天人力资源管理 曹子祥 发表日期：2003年7月14日 ? 案例：某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？ 解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司规定，该员工应该被辞退，一般就应该依照公司的规定辞退业务员A。否则，公司制定的制度还有什么用？如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题，所以我建议公司应该辞退该业务员。公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失有一定道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，老总的担心，可能有些多余。根据上述情况，该业务员的业务网络比较大，但是他的业绩是“差”，可见他的业务能力不怎么好（除非公司的考核制度问题太大，以至于让优秀的业务员的业绩是“差”），由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖于某业务员。
在建议辞退该员工的同时，也提醒我们应该制定配套的制度体系，使得公司在辞退员工的时候，将损失降到最低。主要建议如下：1、加强客户资源的管理，避免客户只同一个业务员接触，在制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理（看公司的规模大小以及客户的重要程度）同客户的联系。2、修改业务流程，使得公司中除了业务部门之外，其他部门尽量同客户保持接触，例如后期的交货、售后服务、客户回访等等，淡化客户对业务员的依赖，让客户感受到的是一个团队。另一方面，让业务部门无法单独完成交易。3、公司同相关员工签订“竞业限制协议”和“保密协议”，从法律上约束。4、公司要从营运体制上形成一个各个部门相互依存的价值链，让公司各部门、个人的价值在公司的环境下才能体现出来，离开公司环境，个人的价值就体现不出来，这样减少员工流失，即使有员工离职，给公司的损失也很有限。
该案例同时说明，绩效考核制度本身要科学、合理；
考核指标的制定要同公司的战略目标一致；
公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以超过的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段，更不该成为目的 案例九 规模扩大了，继续“人治”行得通吗？ 背景 S公司创办于1990年，是一家生产经营交通设备设施的民营企业。发展至今，该公司已由20多人扩充到500多名员工，资产由最初投资的30多万元增长到上亿元人民币。可1998年以来，该公司经营业绩始终在2-3亿元间徘徊不前。市场变化莫测，竞争日趋激烈，不进则退，遭遇亿元瓶颈的S公司究竟出了什么问题，遇到哪些困难，致使发展受到阻碍？2001年底，S公司借助外脑——某企业管理顾问有限公司（以下简称顾问公司）对企业进行深入调研，经过专家的分析、诊断和帮助，积极寻求新的突破。
案例剖析 病因 1、一人说了算的“人治”管理 S公司长期以来各项规章制度不健全，部门岗位职责界定不清，职能管理部门内部扯皮、纠纷不断。由于没有建立良性的考核监督机制，对员工的奖惩带有明显的主观色彩，从总裁到各部门经理都是一个人说了算的“人治”管理风格。
2、企业元老形成特权 S公司是地方性家族化企业，早期创业的几位元老个人文化素质普遍偏低。在早期创业时，市场竞争不充分，产品科技含量不高，企业规模较小时，对发展尚无太大影响。现在这些人还占据着S公司的重要岗位，甚至形成了特权阶层。由于没有良好的用人环境，引进的许多高级人才在公司呆不了几天就会走人。
3、关系营销跟不上发展的脚步 现在市场环境发生了很大变化，政府采购越来越透明化、集成化，常以工程招标方式进行，这也是对企业实力、水平和整合资源能力的综合考验。而S公司沿用过去简单的关系营销模式，未能及时进行必要的营销策略调整。
4、研发部门没搞研发 长期以来，S公司没在技术创新的规划，研发部门大多是做工艺改进工作，拟定的研发课题往往是重复其它公司的项目，即使开发出来也已落于人后了。
药方 顾问公司经过深入调研，发现S公司目前面临着市场萎缩、业绩下滑等严峻挑战，以上程度不同的问题正是严重制约S公司发展的症结所在。通过与S公司高层决策者、中层管理干部和广大员工不断地沟、协调，顾问公司提出了“全面提升企业竞争力，实现四个战略转型”的工作目标，即管理机制、人才发展、市场营销、技术创新战略转型。
1、由“人治”向“法治”转变 过去“人治”管理风格造成了管理混乱、员工普遍缺乏士气、企业缺乏凝聚力、市场竞争力减弱等弊病，因此建立完整、系统、规范的现代企业制度，从“人治”向“法治”转变势在必行。顾问公司协助S公司进行组织机构的重新设计，建立健全规章制度，构建人力资源开发与管理体系，建立了“合理分权、充分授权、有效控权”的管理结构。
2、使人才进得来、用得好、留得住 建立良好的用人环境是企业发展的关键。只有树立正确的人才观念，全面建立人力资源开发与管理体系，营造“公正、公平、公开”的氛围，才能充分调动员工的工作热情。早期创业的元老，在企业发展后往往居功自傲，成为特殊人物。顾问公司首先协助有关部门抓住典型，在实施绩效考核过程中，严格奖惩，树立起了规章制度的权威性。其次，通过对人才全面测评，定编定岗，进行员工综合素质全面培训，经考核上岗，把合适的人放到最适合的位置上。同时对过去创业的有功之臣，通过员工持股方式，合理安排，稳定了员工队伍，也保证了这部分人应有的权益。
3、建立品牌营销模式 S公司在创业初期便形成以营销为龙头，以市场为导向的经营宗旨。在十多年的发展中，S 公司生产经营的交通设备设施在市场上占有一定的份额，也具有一定的品牌知名度。对此，顾问公司提出了市场营销战略转型，即从过去简单的关系营销模式逐步转向品牌营销模式。围绕这一目标，S公司新成立了市场调研部、营销策划部和信息中心。建立了以市场为导向、以客户为中心的动态营销机制。
4、加大技术创新力度 在同行业中，技术创新的优势就是企业的核心竞争力。为了提升S公司的核心竞争力，顾问公司积极为之牵线搭桥，使S公司与高校合作，联合开发最高端、前瞻性的技术产品。现在，有两所高校已在S公司设立了研究生工作站，S公司还与国家有关部门成立了专家组，在技术创新方面力度大大增强，走在了国内同行的前列。
案例八 如何进行职业生涯规划 我的专业是计算机及应用，2000年7月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？ 施徒浩 该如何选择自己的职业道路? 欢迎读者将见解通过邮件/传真的方式发给我们 案例剖析 职业生涯规划对所有工作年龄的人来说都很重要。对于刚刚步入社会的年轻人，职业生涯规划将对其一生的成就产生重大影响。
做好职业生涯规划应该分析三个方面的情况：1、本人适合从事哪些职业/工作；
2、本人所在公司能否提供这样的岗位以及职业通路；
3、在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。
研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键和基础；
回答这个问题，要考虑以下各方面的因素：1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业兴趣。
人生有四个职业发展阶段：1、探索阶段：15岁～24岁之间；
2、确立阶段：24岁～44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁～30岁之间）、稳定子阶段（30岁～40岁）、以及职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间的某个时段上）；
3、维持阶段：45岁～65；
4、下降阶段：66岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。例如，在探索阶段，可以多做些尝试、探索，在工作中摸索出本人的职业性向、职业锚、职业兴趣等，逐步找到最适合自己的职业。而40岁以上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业性向，选择本人有优势的职业做长远的打算。这里的年龄阶段划分还应该针对不同的职业加以区分，例如：在中国，作为职业足球运动员，30岁已经该退休了；
而作为教授，30岁差不多是最年轻的。
约翰·霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰·霍兰德将其分为六种职业性向（类型）：1、实践性向，2、研究性向，3、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。每一种职业性向适合于特定的若干职业。通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择。
职业锚/动机（Career·Anchor）是职业生涯规划时另一个必须考虑的要素。当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有：1、天资和能力；
2、工作动机和需要；
3、人生态度和价值观。天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。这一点，有别于职业性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科医生工作已经20年了，尽管他的职业性向可能并不适合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在起作用。埃德加·施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：1、技术或功能型职业锚；
2、管理型职业锚；
3、创造型职业锚；
4、自主与独立型职业锚；
5、安全型职业锚。
在做职业生涯规划时，还要考虑本人的职业兴趣，例如：喜欢旅行（适合于经常出差的职业）；
喜欢温暖湿润的气候（适合在华南工作）；
喜欢自己做出决定（应该自己做老板）；
喜欢住在中等城市；
不想为大公司工作；
喜欢穿休闲服装上班；
不喜欢整天在桌子后面工作等等。另外，本人具有的职业技能也不能忽略，如果某人具有某项突出的技能，而这项技能可以为其带来收入，做职业生涯规划时就应当将其作为一个重要因素加以考虑。
除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，还要考虑本人所在的公司可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的职业通路。这样，企业才能人尽其才；
员工才能尽其所能为公司效力。
做职业生涯规划时，还要把目光投向未来。研究清楚本人现在做的工作，十年后会怎么样？自己的职业在未来社会需要中，是增加还是减少。自己在未来的社会中的竞争优势，随着年龄的增加是不断加强害时逐渐削弱？在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的？等等。
在综合考虑上述三个方面的因素后，就能够给自己做职业生涯规划了。
例五 H公司的人力资源管理有什么问题? 某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。
请问：H公司的人力资源管理有什么问题？ 该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？ 欢迎读者将见解通过邮件/传真的方式发给我们 案例解析 从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；
2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；
上述表现显然有问题。
该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。
可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………". 公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；
实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；
3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。
公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。3、有没有体检报告等等。
分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。
另外，对该公司还有一个建议：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。
员工满意度只是评价人力资源工作的一个维度... 彩虹集团 绩效考核经理 董先生 dongcx@rainbowvc.com 案例剖析 在人力资源管理中，人们经常提到"员工的工作满意度"问题。
所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响；
不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断；
同时，工作满意度是（主观）感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征；
工作任务；
工作角色；
上级与同事；
工资与福利；
个人发展空间；
公司与员工的沟通情况等等。于是乎，很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。
但是，也有人不同意这种说法。有一个企业家，根据他的长期研究，对"提高员工满意度能够改善企业的绩效"提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。原因在于：1、满意的员工不一定是高效的员工。2、满意的员工，为了保持自己的"满意"，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和"向前进"，企业需要一定程度上?quot;员工的不满"。
对于那些对于人衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如：1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。他认为，非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。2、确定调查的数据能及时返回到老板处。3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。4让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要；
不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们--给他们可以采取行动的数据。
我们认为上述两种说法都有道理，企业在取舍时要注意如下几点：1、要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体条件；
2、员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。3、不要随意作员工满意度调查，员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。
曹子祥 调查显示，中国的茶饮料市场暂时还是统一、康师傅等几家大企业的天下。康师傅的市场份额为４６．９％，统一占３７．４％，两大品牌的市场份额达８４．３％。康师傅占据茶饮料霸主地位，无疑是茶饮料市场最大的赢家；
统一为市场渗透率增长第二的品牌。
统一、康师傅各有何优劣势？谁是未来最后的赢家？它们在培训方面有何不同？ 统一ＶＳ康师傅谁是最后的赢家？ 压力ＶＳ随和 康师傅 总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对年纪比较小的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专业经理人很少有自信自己可以做到退休的机会。在天津的康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。相对来说，学习的压力更重一些。
统一 统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；
缺点是每天准时上下班，久而久之，是否会变成公务员文化？在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。
员工本土化ＶＳ主管本土化 统一 统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。
统一的人才本土化策略分两种。一个是培训本土化员工；
二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是快速布建生产线。
康师傅 现在康师傅各分部的厂长５０％来自于大陆同仁，营业部的主管７０％来自大陆同仁，财务主管达到５０％。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人物，而在普通员工方面，尚不及统一。
内部提拔ＶＳ 用人用尽 统一 统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等基层工作，与消费者面对面进行沟通。
作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是———拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企业管理时间及精力的浪费。
康师傅 用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过顶新总裁室副总经理兼发言人滕鸿年指出，这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以看出来。
滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。
当培训市场的主流产品——计算机培训、英语培训、职业资格证书培训正在上演“刀光剑影”的“战争片”时，一种“似水柔情”的“温情片”也在悄然占领市场份额，这些培训包括：职业形象培训、礼仪培训、语言表达培训、情趣修养培训、心理调节培训等等，这类培训尽显职业关怀、形象呵护，“主攻”对象是职业白领。
在一家形体训练中心正在接受培训的周小姐，是一位容貌秀气的白领丽人，她告诉记者，她的走路姿势就是人们常说的“小碎步”，而且还有些弓背，这对自己的职业形象很有影响。走路姿势事小，影响职业前途事大，因此她决定要把自己训练成体貌气质俱佳的职业女性。
李先生和朋友说话一点问题都没有，可一见生人就不知如何开口，为此他报名参加了讲话培训班。他说，在训练班第一次当着学员们讲话，恨不能找个地缝钻进去，现在他最擅长的就是讲话了，无论什么人他都能与人快乐地交谈，这真让他感到格外高兴。
越来越多的企业在招聘员工和员工晋升时，将个人气质、交往能力、协作能力看作与专业能力同样重要的取舍因素，拜访客户时是否着装得体、讲演时能否落落大方、与宾客打交道时是否彬彬有礼，这些看似细节问题，处理不当，轻则使双方陷入尴尬境地，重则可能影响“饭碗”。这种市场需求直接刺激了相关培训的产生。培训后不仅能改变一个人的精神面貌，更能增强一个人的自信心，这在一个人的职业生涯中是十分重要的。一家顾问公司负责人认为：“员工得体的礼仪和优雅的举止，是企业形象最外在的表现，可为企业大大增色。社交中的学问太大了，吃饭、说话、走路都有讲究。我们的学员以前和客户接洽时很紧张，生怕闹笑话。现在不同了，心里有底气，自然就精神焕发。” 不仅如此，这种培训吸引人的地方还在于课堂气氛轻松活泼，授课形式多样，不需要职业培训中的死记硬背和烦人的考试，能够让工作压力得以释放，并从中受益。
针对国内培训市场日益盛行的“温情培训”，培训界专家认为，对于培训机构来说，这种培训超越了知识、技能培训范畴，更关注培训个体的深层需要，更贴近素质教育的本质，是培训市场发展中一个可喜的变化，但要注意培训内容的新颖性和科学性，避免流于形式。对于受训者来说，一个人的修养气质、职业素质不是上一个培训班就能解决的问题，培训后应注意继续保持状态，不要当时管用，过后就忘。
培训需要理由么？ 近几年来，培训成了很时髦的事情，‘‘我要培训’’的呼声越喊越响。我刚在云南结束了一场演讲，有很多公司的经理来参加，我私下问：“你们为什么要做培训？”最直接的回答是：“因为别的企业都做。”其实，他们的回答都有一个潜在的理由就是：因为他们的竞争对手在做培训。
在众多的人力资源调查中，“较多的培训机会”越来越成为吸引好员工加入和留住好员工的重要因素，很多的时候成为仅次于薪酬留人的要素。前些年，人们对好工作的标准是工资高奖金多，住房医疗全包，最后还有各种补贴。那样的工作是令人羡慕的金饭碗。但今天，人们的观念发生了很大的变化，很多人认为那样的工作就象吸大烟一样。最终会令自己颓废。因为那样的工作不需要提升自己的能力，等年纪大了，一旦下岗，带给自己的将是无限的悔恨。提供培训的企业可以是使员工提升知识和能力，是一个人的无形资产。现代企业的竞争从根本上说是人员素质的竞争。
据美国培训与发展年会统计：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，用具有长远而富有战略性的眼光来看的话，培训确实是一项回报率最高的投资。学者的研究得到的统计数据表明，对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报。然而，很多的企业亏损的重要原因就是经营者欠缺培训的意识，他们认识不到自身的人力资本在不断的退化贬值，只是一味在产权问题和生产上下功夫，于是企业陷入了一个恶性循环：不重视培训--->素质低，人力资本贬值--->用物质资本竞争(最典型的是彩电价格战) --->亏损--->忙着扭亏，培训资金更紧张--->员工士气低落，人力资本继续贬值...... 其实，培训就像吃补品，是防患于未然。企业出了问题才去补救就像吃药品，是不得以而为之。
然而，我又遇到这样的事情 ，某公司老板年初投资2万元送5个中层干部去培训，可是回来后他们在同一天都请假再也没回来。后来该公司的人力资源部的经理打听到，原来是同行的一家广州的公司把他们高薪聘走了，还带走了公司的定单和销售渠道。该公司的经理感叹：我等于花钱为别人做嫁衣!我们培训的目的是增强企业的核心竞争力和凝聚力，未来防止和控制员工流失。而面对这一矛盾，我们又该如何理解呢？ 实际上，这也是个偶然的现象，我们大可不必因噎废食，要计划一下他未来的一两年内可能达到什么位置，让他看到在企业发展的目标，让员工感觉在企业的前途是看得见摸得着的。当然这并不能挡住人才流失，竞争对手一旦瞄准了哪个人才完全可以用高薪挖到他。问题的关键不在于培训的投入，而是人才流失造成的职位空缺一时难以补充。所以关键之二是给那些职位的人才提供恰当的市场报酬和做好人才未雨绸缪的防范措施。也不会因为个别人员而“伤荕动骨头”，还有一个原因就是，之前的培训工作没有做好。因此，虽然“为他人做嫁衣”的现象无法完全避免，但大可不必因噎废食，对培训抱有偏见。
最快速的发现企业的培训需求，也是培训工作的重点。当顾客抱怨员工对待他们的方式明显错误时，管理部门应引起重视，调查每个投诉，并围绕问题进行分析，重视起员工的服务。所以，要培训! 当员工不能和睦相处，有效工作，好象一盘散沙散，混乱和内耗频频发生，员工缺乏团队精神。对人不感恩，对物不珍惜，不能与别人进行配合，协调沟通，缺乏责任感。要培训! 当员工在工作中受挫，士气低落，利润减少，企业消耗过高，成本上升，工作效率明显降低。除了可能是管理不得力之外，培训往往是主要原因。所以，要培训! 当你想提升某个员工到新的岗位，他通常需要新的技能，要培训!当新市场新业务要开拓，要招聘新员工，实行组织变革......都在给我们一个暗号就是：要培训! ? 2002年7月公司新进销售人员20名，老总要我全权负责此次培训。经过片刻混沌之后，我开始坐下来理清思路。? 我拿出一张纸，在上面写到：? 1、新员工群体的特点？? 2、培训的目标或目的？? 3、借助什么搭建以上两者的联系？? 接下来，我逐个问题进行分析：? 1、新员工群体的特点？? 公司新员工全部实行的是招聘应届大学毕业生。他们的特点？? （1）有学识。培训内容、培训形式没有新意，很难吸引他们；
? （2）对社会缺乏了解，但又轻视社会经验的积累，认为一学就会。过多介绍前辈经验会招致反感；
? （3）胸怀大志，雄心勃勃，积极热情。对忠告的话很难听进去，不能打击；
? （4）相互之间缺乏了解，要着手培养团队精神；
? （5）对企业的了解认识停留在表面、感性的认识，要加深对企业的了解，将公司目标、前景与大家共同分享。? 2、培训的目的或目标？? 简言之，培训的目标：是把员工培养成公司期望的优秀资源。人、财、务、信息是公司管理的四大要素，也是公司的四大资源，而后三者都要靠人去管理、实施，所以人是公司最重要的、核心资源。人员培训的目的就是使公司的这项资源得到充分运用，发挥最大效益。? （1）了解公司，对公司产生兴趣并形成忠诚？? （2）了解职业，对工作产生兴趣并形成偏爱？? （3）技能培训，马上成为“熟练工人”？? 3、借助什么搭建以上两者的联系？? “一个好的开始等于成功了一半！”，新员工的前期成长对其个人以及公司都非常重要。我怎样在这个过程扮演好自己的角色？? （1）轻松的培训环境；
? （2）良好的互动式培训方式；
? （3）新异的培训内容（来源于书本，又超出于书本）；
? （4）培训者的个人魅力的影响力与凝聚力；
? 写完这些，我心理好象已经有底了！我知道该怎么开展此项工作。? 第一步：确定培训内容? 内容要求：实用、通俗、新异。经过我这几年的培训经验，以及与新员工的沟通，拟定以下培训内容：? 第一阶段：室内阶段? ?? 类别? ?培训项目? ? 推销与产品? ?营销人誓言的解释与练习? ? 怎么样与客户、消费者见面？? ? 怎么样向别人介绍我们的产品？? ? 每人进行一次向别人推销自己[案例]? ? 营销中心组织机构介绍? ? 产品结构及产品介绍? ? 公司市场、行业市场的简介? ? 产品使用中常见问题解答？? ? 怎么样与用户打交道？? ? 促销? ?促销的方式与种类? ? 促销的作用与时机? ? 促销应注意事项？? ? 促销审批单的填写[实例]? ? 每人拟定一个促销方案[案例]? ? 促销费用的处理？?