透视IT咨询业 IT服务业是咨询业的组成部分，它们很多的道理是相通的。在这个时候，从各个层面剖析咨询业和IT咨询业，对我国IT咨询业的发展和电子商务的建设有重要的意义。
专业化分工：咨询业产生和存在的根本动力 简单来说，咨询就是从组织外部聘请专家向组织提供专业知识与技能的服务。咨询是社会专业化分工发展到一定程度的产物。没有社会分工和专业化的深入，这种对专业性能要求很高的咨询服务就不可能大规模的产生。专业化分工带来的一个直接效应就是使咨询公司成为经济发展中的一个信息集散地，因为只要有分工就有一个经验的积累问题。可以说，专业化分工是咨询业发展的根本动力，它不仅形成了咨询服务的供给与需求，也最终导致了咨询业从其他产业中脱颖而出，并推动咨询业内部进一步细化。
过去，企业常常把专业服务委托给一些小公司去做，随着时间的流逝，这些小公司已经逐步将这些业务熟练掌握并艺术化了。咨询公司正是这类公司未来的典型，即使像IBM这样的大公司，也已不再仅仅专注于生产，而要投入大量资源发展咨询业务。随着时间的推移，绝大多数公司将会越来越像专业咨询公司。
信息共享和人力资源：咨询公司的核心竞争力 日前，《知识经济》公布了“公众心目中的金领”的调查结果，注册会计师、律师、精算师、高级电路工程师、注册建筑师、管理咨询顾问当选“2001年最受百姓宠爱的六大金领职业”。
在上述六大职业中，他们赢得业务和同客户交往都有一个相似之处，那就是提供以知识为导向的专业化服务。以管理咨询顾问为例，他们所提供的顾问咨询服务是咨询公司特有的专业技能，或许客户也拥有这种知识技能，但同咨询公司相比在应用这种知识或技能时还缺乏足够的经验或不够全面。因此，客户可以专注于自己的核心业务，而将信息系统建设这样的任务尽可能外包。
咨询公司之所以能脱颖而出，在于他们有两件事情干得极为出色，一是招聘、培训和留住高素质人才；
二是快速高效地共享具体知识。
绝大多数咨询公司都注重迅速的信息共享，并把共享信息列为专业人员的首要职责，这一点很少有企业能做到。那么，咨询公司的集体智力资产及个人技能的价值只会升值而不会贬值，行情自然也看涨。所引发的后果就是，大多数企业吸引和留住人才的能力越来越不如咨询公司。另一方面，咨询公司也乐于吸收有经验的客户职员，这样有利于构建他与客户的关系。因此，人才的流动方向主要是从企业流向咨询公司。这种人才流动一旦开始，就几乎不可能逆转。这样，咨询公司可以提高专业技能并加深对客户的认识，从而能保持其服务的高价位，并实现所有企业都望尘莫及的工资水平。结果，技能的不平衡导致价格居高不下，人才的持续流动，两极分化日益明显。直到最后，企业完全依靠咨询公司来服务。
选择咨询公司还是聘用专职雇员 市场竞争日益激烈，企业必须要用在内部应用管理信息系统以提高竞争力，相应地也需要专门的人才来进行管理信息系统的实施、维护。此时出现了一个问题：究竟是选择咨询公司还是聘用专职雇员？下面的表格就这两个备选答案进行了分析。
优势 弱势 外部咨询顾问 1是相对中立的资源，受到的不正当干扰较小；
2其专家技能和相应记录有比较高的可信度（这也是外部咨询顾问被首选的原因）；
3符合“外来的和尚会念经”的普遍心理，客户常发现同外部咨询顾问共同探讨问题会更从容；
4管理咨询公司与管理软件厂商之间的互相渗透将使得企业的管理信息系统实施更为顺畅；
5集体智慧和专业流水作业有机结合，配备强大的知识库，能快捷解决实施中出现的问题。
1个人没有亲身经历客户的组织文化；
2分析企业的业务与运作的深入程度有限；
3成本相对较高。
内部专职雇员 1熟悉企业的业务与运作，了解企业具体问题和需求" 2因为是组织中的一员而同管理部门建立一定的关系。因此他们透彻地知晓各项管理制度和企业文化、人员结构或组织中存在的管理问题；
3成本相对较低。
1利益相关者太多，难以推动项目的进行，阻碍开放性的提高；
2由于怕承担决策风险，内部专职雇员作出的决策往往不是最优甚至是不优的，可信度大大降低，其程度可能会取决于该雇员在“组织大家庭”中的经历；
3容易陷入“一杆枪”的片面和偏执，或“师爷式”（原始咨询方式）的孤陋和疏漏；
4专业程度差，市场化速度较慢，项目管理的经验也不够；
5受思维定势和各种条件制约的影响，同时可能存在管理的盲点。
综合上述选择咨询公司还是聘用专职雇员的优与劣，并予以比较，不难发现，专业的管理咨询公司的产生和存在是有其必然性的。经常问道于专业咨询机构应该成为每个企业管理者的一个良好习惯。我们欣喜的发现，越来越多的企业开始愿意为知识付费，并乐意聘请专业的咨询公司服务。
这一趋势在IT咨询业表现尤为明显，因为成功的管理信息系统的实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部参谋和ERP厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以实施方法论的指导，能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。
客户与咨询顾问之间的关系 专业服务公司卖给客户的是知识，这一点大家已达成共识。下面的三种界定总体上可以概括出咨询行业的整体面貌。咨询公司的产品包含着三个重要的主题：
一是确定问题。即在企业内外部环境的调查分析基础上，提出企业客户存在的关键问题、评估企业客户目前的管理质量；
二是推荐解决方案。根据企业诊断的结果，在与客户充分研讨的基础上，提出几套详细解决方案，供雇主选择；
三是帮助解决方案的实施。即使有了一个清晰的发展战略，如果没有相应的强有力的执行及恰当的实施，同样会事倍功半。中国企业这样由于实施环节的不力以失败告终的例子并不少见。
以上这三个产品实际是一个完整的咨询项目三个不同的阶段（实际操作中，可以把阶段划分得更细），企业在不同阶段购买不同的产品，支付不同的费用，咨询公司在不同阶段承担相关的义务与责任。
看似只有三个产品，但要理顺咨询公司同客户之间的关系却非常复杂。
首先，双方的关系可能只是正常的市场交易关系，服务可能是一次性的，其目的只是为了让咨询专家完成凭客户自己资源完成不了的任务；
但另一方面，他们之间的关系可能是一种近乎共生的、联盟性质的相互依存关系，这其中非常重要的一个原因就是文化匹配。没有文化匹配，咨询公司不可能胜任对客户提供很高层次的服务需求。
其次，在合作中要把双方的角色搞明白。对于企业变革咨询，企业永远是改革的主体，咨询公司不能替代企业的主动思考和行动，咨询起到的作用就是“咨询”的作用。有的企业很省事，把问题交给咨询公司就万事大吉了：这就是公司的问题，两月后请你提出解决方案！如果没有企业的主动思考和积极参与，只是咨询公司着急，即便提出最先进的方案，对于企业来讲，很难真正认同，从而也很难落实这个方案。因此，在咨询全过程中，企业应该比咨询公司还要主动和积极，项目牵头人应是企业的领导人才对。对于中国企业来说，这一点尤其重要。大部分的情况是，方案并不复杂，但要扭转大家的观念很难，触动个人的既得利益更难。
然而，不少企业界人士不了解管理咨询的运作过程，认为我听了你的主意，出了问题你当然要负责，把请管理顾问视同为请管家。其实，企业要自己决定采取哪种解决方案，以及如何执行。当然，执行的最终结果也要由企业自身来负责。
总之，企业请管理顾问，首先要明确你到底让他帮你解决什么问题，是诊断、规划还是执行？以及如何配合管理顾问工作的推进。企业对这些问题一定要做到“心中有数，有的放矢”。
结语 现在，咨询业已经成了一个涵盖全球几百亿美元的重要行业，除了IT咨询以外，还涉及了许多新的领域。在欧美成熟的市场经济中，专业服务产业容纳了将近7%的就业人口，不仅发展迅速，而且还在以远远超过一般GDP增长率的速度持续增长。
当前，经过体制转型后，我国企业正进入管理改造和信息化建设的高潮期，这为IT咨询业创造出了广阔的市场空间。另一方面，提供IT咨询的企业越来越多。这两方面的力量将促使我国IT咨询业健康、快速的发展。