××××公司绩效管理体系 1 总则 1.1 绩效管理目的 在公司内部建立一整套完善的绩效管理体系，以达到以下的目的：
有效的控制员工的绩效 l将考绩结果及时反馈给员工，提高员工绩效 l将考绩结果提供给其他职能部门，供制订有关决策时作为参考依据 l通过考绩，提供奖惩、薪酬、升迁、培训依据；
1.2 考评原则 公开、公正、客观性原则；
多层次、全方位评价原则；
主观因素与客观因素相结合原则。
1.3 考评类别 1.3.1 按考评对象分为个人考评和团队考评；
1.3.1.1 团队考评又分为部门考评和项目组考评；
1.3.1.2 部门包括各事业部、各职能部门、各分公司；
1.3.1.3 项目组主要指各事业部中为完成某项任务临时组建的团队。
1.3.2 按考评形式分为非正式考评和正式考评；
1.3.2.1 非正式考评主要指平时考评。非正式考评不形成书面材料，不直接与员工的绩效考评得分挂钩，主要目的在于员工绩效的阶段性控制和改进；
1.3.2.2 正式考评使用统一的考评表格，最终确定员工考评得分。
1.3.3 按考评指标分为主观性考评和客观性考评。
1.4 考评时间 1.4.1 非正式考评的时间由部门负责人确定；
1.4.2 正式考评分为月度考评、年中考评和年终考评，分别在每月、每年6月末和12月末进行，考评使用统一的考评表格，最终确定员工考评得分；
1.4.3 部门考评在每年12月进行；
1.4.4 项目组考评在项目完成时进行。
1.5 考评方法 采用目标分解法与量表考核法；
1.6 考评管理 1.6.1 个人非正式考评由直接主管组织进行；
1.6.2 个人正式考评由考评委员会组织进行。考评委员会是专职考评管理的临时性机构，于每年6月初、12月初考评进行前成立，考评结束后解散。考评委员会由人力资源部考评主管负责组织，成员包括各部门主管、员工代表、专家；
1.6.3 月度考评每月由直接主管组织进行，部门负责人审核；
1.6.4 部门考评由考评委员会组织进行；
1.6.5 项目组考评由考评小组组织进行。考评小组是专职项目组考评的临时性机构，于项目完成时成立，项目组考评结束后解散。考评小组由人力资源部考评主管负责组织，成员包括项目组所在事业部主管、高级技术人员、质量保证部代表、市场部代表等相关人员。
1.6.6 考评结果由人力资源部统计、汇总并存档。
1.7 考评执行人 1.7.1 个人非正式考评和客观性考评由直接主管执行；
1.7.2 个人主观性考评由员工本人、直接主管、同级主要工作关系、下属执行；
1.7.3 部门或团队主观性考评由相关部门执行；
1.7.4 部门或团队客观性考评由综合管理部组织执行；
1.7.5 项目组考评由项目考评小组执行。
1.8 考评制度适用对象 公司所有的管理类和技术类员工。
2 考评方法 2.1 客观性考评方法综述 客观性考评指标主要指员工或团队工作中能够量化的主要业绩指标。客观性考评分数主要由目标的达成度决定。
2.2 客观性考评方法 2.2.1 客观性考评与目标管理相结合；
2.2.2 客观性考评执行人 2.2.2.1 直接主管为个人客观性考评执行人；
2.2.2.2 综合管理部（或目标管理执行人）为部门客观性考评执行人；
2.2.3 客观性考评使用统一格式的目标管理兼考评表格（见附表1~3）；
2.2.4 客观性考评表格说明 2.2.4.1 客观性考评表格（见附表1~3）主要由考评指标（即预定目标）、完成所需条件、增减项、单项得分几部分组成；
2.2.4.2 考评值标记员工工作目标，由目标管理确定；
2.2.4.3 增减项标准的确定；
增减项是按照目标完成程度确定单项加减分的依据。增减项标准由人力资源部根据公司目标和历史数据综合确定；
2.2.4.4 客观性考评各指标满分之和为100分。
2.3 主观性考评方法 2.3.1 主观性考评方法综述 主观性考评是指对员工或团队工作中难以量化的指标进行考评，主观性考评分数由各考评人打分综合确定。
2.3.2 主观性考评执行人 2.3.2.1 个人主观性考评执行人包括员工本人、上级主管、同事、下属；
2.3.2.2 部门主观性考评执行人为被考评部门的相关部门；
2.3.3 主观性考评表格说明 2.3.3.1 个人主观性考评根据职位性质分为高层干部类、技术类、职能支持类和销售类四大类，每类员工使用统一的主观性考评表格（见附表）；
2.3.3.2 部门主观性考评使用格式统一、指标各异的主观性考评表格（见附表）。
2.3.3.3 主观性考评表格主要由主观性考评指标、业绩标准、分值、权重组成。
2.4 项目组考评方法 2.4.1 项目组考评主要采用目标管理方法；
2.4.2 项目组考评执行人为考评小组；
2.4.3 项目组考评使用项目组目标管理兼考评表（见附表）；
？？ 2.5 考评分值的确定 2.5.1 个人考评分值的确定 2.5.1.1 个人主观性考评分值的确定 个人主观性考评分值=∑（I类考评人平均打分×I类考评人考评权重） I类考评人平均打分=∑（I类各考评人打分）÷I类考评人人数 I类考评人考评权重表（由调查决定） 高层干部类 职能支持类 技术类 销售类 主管评 自 评 同事评 下属评 2.5.1.2 个人客观性考评分值的确定 个人客观性考评分值=各指标得分之和 2.5.2 个人考评分值的确定 个人考评分值＝个人客观性考评得分×客观性考评权重＋个人主观性考评得分×主观性考评权重 个人客观性考评权重和主观性考评权重表（由调查决定） 类别 高层干部类 职能支持类 技术类 销售类 主观性考评权重 客观性考评权重 2.5.3 部门考评分值的确定 2.5.3.1 部门主观性考评分值的确定 2.5.3.2 部门主观性考评分值=∑（I考评部门打分×I考评部门考评权重） I考评部门考评权重表（由调查决定） 软事业件部 DY事业部 贸易部 质保部 人力资源部 战略发展部 财务部 综合管理部 软件事业部 DY事业部 贸易部 质保部 人力资源部 战略发展部 财务部 综合管理部 2.5.3.3 部门客观性考评分值的确定 部门客观性考评分值=∑(客观性考评因素I得分×客观性考评因素I权重) 2.5.3.4 部门考评分值的确定 部门考评分值＝部门客观性考评得分×客观性考评权重＋部门主观性考评得分×主观性考评权重 部门客观性考评权重和主观性考评权重表（由调查决定） 软件事业部 DY事业部 贸易部 质保部 人力资源部 战略发展部 财务部 综合部 主观性考评权重 客观性考评权重 2.6 考评等级的确定 2.6.1 部门考评等级的确定 部门考评分数与等级对照表 A B C D E > 90 分 80-90 70-80 60-70 <60 2.6.1.1 个人考评等级的确定 ★根据部门考评等级确定各部门员工优良比；
★调整员工考评得分。
优良比浮动率调整表 员工等级 部门等级 A B C D E 浮动情况 A B C D E 说明：A—远远高于标准，B—高于标准，C—达到标准，D—稍低于标准，E—低于标准。这样在对员工进行考评时也考虑了部门的整体业绩，从而使得考评结果在部门之间具有可比性。
2.6.2 项目组考评分值的确定 项目组客观性考评分值=∑(客观性考评因素I得分×客观性考评因素I权重) 3 考核程序 3.1 考评前召开全员动员大会，宣布这次考评的计划、目的、要求、程序、时间安排及考评委员会、考评小组成员名单等，并介绍考评工具及使用方法，启发员工进行有效的自评、下属评和同事间互评；
3.2 自评、同事评与下属评：下班前各部门把主观考评表发给每个员工，要求回去自己独立填写并于次日中午前投入专门的信箱，人力资源部在中午时统一回收。员工进行自评的同时，必须填写“自我申报书”（见附件）；
3.3 主管评：各部门主管应首先系统分析部门各员工考评期工作完成情况及工作表现，分别针对各项指标并作强迫对比，并在不参照本部门员工自评情况的前提下，对本部门的员工进行逐个考评；
主管评定部门员工时，必须填写两份表，一份是主观考评表，一份是客观考评表；
3.4 部门互评：各部门对工作中的相关部门进行互评（相关部门一览表请参见附表15），方式为部门内部集中讨论，要求对各部门的评价中尽量引用关键事件、关键人，并在讨论结束后由部门主管提交一份对各部门评价的简述，其中也应尽量引用关键事件和关键人；
3.5 部门业绩评定，分配各部门优良比率。各部门内的员工考评优良比根据部门的考评等级浮动。部门内的员工考评等级与部门的考评等级都分为A、B、C、D、E五个等级；
3.6 主管与被评者反馈，讨论业绩评定的依据与结论（详见公司业绩考核与能力开发面谈制度）。主管与下属单独交谈，双方对自评、同事评、主管评、下属评所给的评分以及部门互评中的相关关键事件和关键人进行沟通，在双方充分沟通达成一致后，主管对下属下一阶段的工作提出要求和期望，下属可以提出自己对下一阶段工作的设想以及希望从主管那里得到的帮助；
3.7 主管按部门优良率比例，并将自评和主管评、同事评、下属评的分数按照一定的比重进行加权平均，得出最终考评分数，汇总结果上交人力资源部、考评委员会或考评小组；
考评结果必须告知每一个被考评人，并且由其在上面签字认可才有效；
3.8 总结本部门的考评过程和结果，提交本部门的考评总结；
3.9 考评结果评估；
3.10 召开全体员工总结大会，对本次考评的情况及结果进行总结。
4 绩效管理的步骤 4.1 年初的目标设定 年初的目标设定通常分为三个阶段，第一阶段是公司的目标设定，第二阶段是事业部的目标设定，第三阶段是个人的目标设定。首先是公司在未来一年的战略目标的设定，它的形成通常是公司高层会议的结果；
当公司战略目标设定后，这些目标便通过各种会议、发言等形式向公司内外传达；
其次是事业部的目标设定，它主要是通过对公司总体战略目标的分解得来的；
最后是员工个人的目标设定，它的来源主要有两个方面，一个方面是由事业部的目标分解得来的，事业部的目标分解通常是由人力资源部配合该事业部主管进行，另一个方面是员工的岗位描述；
其实员工的个人目标也就是员工年终的客观性考核指标。
4.2 绩效的控制 绩效的控制通常包括绩效跟踪、反馈、指导。在年初设定目标后，为了确保年终的目标达成，公司可以采取以下方式进行绩效的控制：每月、每周简短的通气会；
定期召开小组会议，让每位员工汇报完成任务和工作情况；
每位员工定期进行简短的书面报告。公司还可在一年中设立一些核查点，来和员工坐下来一起回顾一段时间下来之后员工对年初设定的目标的执行情况，以及时发现问题和保证员工向被期望的目标努力，必要的话作相应目标调整，如果员工对于达成目标感到有一定的困难，各级主管人员应根据实际情况给予员工以指导。
4.3 考评的进行 绩效考评是绩效管理体系中最为重要的环节，员工的绩效考评通常一年进行两次，于每年的6月和12月末执行。年中和年末的考评由人力资源部发起，在各级主管、部长的协助下进行，通过填写表格的形式来完成对员工的考评。
4.4 考评结果的利用 作为分配奖金的依据 作为评优的依据；
作为部分员工调整工资的标准；
作为员工升迁、调职、开除等的依据；
分析员工的优缺点，作为员工培训的依据；
让员工了解自己的缺点，作为自我改善的指标。
4.5 考评的年终反馈和调整 为了使考评起到提高员工绩效的作用，考评的结果必须及时有效的反馈给被考评人，反馈的方式可以采取多种形式，包括面谈、召开会议等。考虑到IT行业迅猛的发展势头，已建立的考评体系不可能在三五年之内是一成不变的；
因此，在年终考评结束后，人力资源部可以召集各部门领导及部分员工代表开会，对已经结束的考评工作进行总结，并对考评体系存在的不足进行调整。
4.6 绩效发展计划 绩效发展计划就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效，计划的建立是基于两个目的：一是帮助员工在现有工作上改进绩效；
二是帮助员工发挥潜力，使其在经过一系列事先安排的学习之后能有升迁的可能。其重点仍是改进现有工作绩效。绩效改进计划通常由员工个人、部门主管、人力资源部三者共同制定；
主管对计划的完成负有最后的责任。员工在有任何事情发生以致妨碍到计划的完成时，应立即反映让主管知道。一个计划只针对一个项目予以改进，但如果计划不是很复杂，主管及员工可以同时执行一个以上的计划。为此我们设计了两张表格。
个人发展计划表（改进工作绩效用） 应改变项目 个人发展计划 达成与否 1 过去12个月未尽之职责，或其弱点: 2 计划培养之个人优点：
个人发展计划改进方案表 改进事项：
组织外活动 组织内活动 个人自我改进活动 附表1 个人目标管理及客观性考评表(样表) 考评表编号：
被考评人姓名：
被考评人职位：
被考评人所属部门：
被考评人工号：
直接主管职位：
直接主管：
请填入指标完成情况并确定指标得分 指标 年中／年度目标 分值 所需条件 增减标准 目标完成情况 实际得分 指标一 指标二 …… 指标Ｎ 总分 考评人确认 人力资源部确认 考评人部门确认 考评日期 注： 部分由考评人在年初根据计划填写， 部分由考评人在考评时填写。
附表2 部门目标管理及客观性考评表(样表) 考评表编号：
被考评部门：
考评部门：
请填入指标完成情况并确定指标得分 指标 年中／年度目标 分值 所需条件 增减标准 目标完成情况 实际得分 指标一 指标二 …… 指标Ｎ 总分 考评部门确认 人力资源部确认 考评部门负责人确认 考评日期 注： 部分由考评人在年初根据计划填写， 部分由考评人在考评时填写。
附表3 项目组目标管理兼客观性考评表(样表) 考评表编号：
被考评小组：
考评小组成员:：
请填入指标完成情况并确定指标得分 指标 年中／年度目标 分值 所需条件 增减标准 目标完成情况 实际得分 指标一 指标二 …… 指标Ｎ 总分 考评小组确认 人力资源部确认 考评小组负责人确认 考评日期 注： 部分根据项目组计划填写， 部分由考评人在考评时填写。
附表4 部门互评表 被考评部门 考评日期 综合评价 [A] [B] [C] [D] [E] 好 差 关键事件 关联人 关键事件 关联人 考评部门 考评部门主管签字 附表5 个人主观性考评表（高层干部类） 被评者姓名 职位名称 所属部门 考评主体 [自评] [主管评] [同事评] [下属评] 维度 考评 指标 指标说明 评 分 指标权重 评分× 权重 德 政治素质 了解党的各项政策方针，具有较高的政治思想觉悟及良好的政治修养，要求上进，平时表现积极；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 道德品质 思想、工作、生活作风正派，出现问题严于律己，敢于承担责任，坚持说真话，办事时，讲求实效；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 廉洁性 不损公肥私、贪污受贿、多吃多占、侵害群众利益；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 责任感 尽职尽责，全身心的投入到工作中去，积极地找出工作过程中的失误和失败的根本原因，并尽力克服；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 原则性 敢于坚持原则，自觉抵制歪风邪气 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 能 人际能力 与公司客户及其它业务关联的部门及人员进行有效沟通并建立和维持良好关系的能力 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 组织领导能力 领导部属时，自己率先示范；
沉着果断地指导部属，得到部属坚定的信赖；
经常注意总结和积累实践经验，不断提高本人的组织领导能力和文化、专业知识；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 综合分析和表达能力 善于运用辨证、灵活、有效的方法分析和解决实际问题，书写和讲话思想清晰，简练且主题突出；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 判断力 针对要解决的问题，能够广泛收集资料、科学分析、准确判断、及时有效地处理 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 业务能力 能掌握工作的前提，并有效的进行；
能随机应变，应付各种突发事件；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 智 学习 主动地不断学习各种与工作相关的新知识、新方法、新技能，积极将其应用到本职工作中去，并使工作得到改进和提高 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 自我启发 审查自己的能力，并学习新知识、技术；
有进取心，有决断力；
以广阔的眼光来看自己与公司的未来 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 事业心 热爱本职工作，埋头苦干，任劳任怨，忠诚公司，扎扎实实工作，有理想有抱负，工作上积极进取；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 实干 清楚自己的行为并清晰界定每个员工的角色和责任；
深入到销售前线和终端掌握第一手材料；
采取及时和必要行动处理员工不良工作表现；
敢于尝试并从今严重学习 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 进取心 明确并积极规划自己的职业目标；
清楚个人在工作方面的长处和不足；
积极接受他人的反馈并相应的改变；
持续地追求专业知识和技能的发展；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 绩 工作的质 业务处理结果的优劣、正确性、及时性、符合标准程度及出色程度；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 工作的量 在考察期内完成计划工作的数量和程度，完成或超额完成各项经济、技术、新产品等计划指标；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 部属培育情况 确实把握部属的优缺点，从旁给予帮助、建议，以发挥部属的优点，适才适所，人尽其才；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 工作效率 工作成果与成本（包括经费、时间）的比值 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 目标达成情况 尽最大的努力达成目标；
能省钱、早日、确实的达成目标；
能严守时限，达成目标；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 合计 4 优绩关键事件：在考评期间，为提高绩效作出显著贡献的事实（请简要记载具体事实） 劣绩关键事件：在考评期间，给绩效带来极坏影响的事实（请简要记载具体事实） 反馈 考评者 职位名称 签名 表格说明：绩效考评表主要包括三个部分：一是个人信息部分；
二是评分部分，指标权重等于维度权重与亚维度权重的乘积；
三是说明部分，其中的“反馈”一栏用来填写考评者对被考评者评语、意见建议以及对未来工作的期望（自评时则不必填写）。
附表6 部门主观性考核表（**事业部） 被考评部门 考评部门 序号 考评 指标 指标说明 评 分 指标权重 评分× 权重 1 计划制定 每月3日前完成当月工作计划制定 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 2 计划内容 工作计划中规定工作进度及责任人 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 3 计划传递 工作计划在部门内部宣传贯彻，并传送至相关部门 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 4 计划批准 工作计划需经上级批准，必要时，及时修改 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 5 费用核算 工作计划中包括部门费用支出核算 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 6 部门会议 定期召开部门会议并有会议记录，每月不少于一次 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 7 激励措施 有表彰/处罚等激励活动 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 8 员工业绩评价 对部门内部每位员工进行业绩评定，每月一次小评，半年一次大评 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 9 部门协作 与相关部门协作未发生任何推诿、拖延现象 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 10 持续改进 有持续改进成果并有书面总结 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 11 管理创新 部门管理有新的制度和方法 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 12 工作总结 每月2日前完成上月工作总结 [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 13 计划完成率 计划完成率大于98% [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 14 费用预算偏差 费用预算偏差不超过10% [5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 15 学习培训情况 在考核期内组织的培训不少于3次；
培训期间部门内员工无无故缺席、早退和迟到现象；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 16 生产安全状况 考核期内无重大事故发生，小事故发生的次数不多于三次；
[5] [4] [3] [2] [1] 优秀 良好 尚可 较差 极差 合计 1 优绩关键事件：在考评期间，该部门发生的影响到部门整体绩效的事件（请简要记载具体事实） 劣绩关键事件：在考评期间，该部门发生的影响到部门整体绩效的事件（请简要记载具体事实） 反馈：
表格说明：表格中的优劣关键事件既是部门互评表中所记载的关键事件；
反馈一栏由考评部门填写对被考评部门的评语、意见和期望 附表7 相关部门互评一览表 软件事业部 DY事业部 分公司 质量保证部 人力资源部 贸易部 财务部 综合管理部 软件事业部 DY事业部 分公司 质量保证部 人力资源部 贸易部 财务部 综合管理部 附件 自我申报书 注：填写后直接交人力资源部指定接收人手中 姓名 所属单位 职位 年龄 入公司时间 任本职时间 1、 现在的职务情况（请在方框内打勾） 工作的适应性 ¨非常适应 ¨适应 ¨一般 ¨不太适应 ¨很不适应 工作量 ¨过重 ¨稍重 ¨正合适 ¨较少 ¨太少 自己的能力 ¨很不够 ¨不太够 ¨还可以 ¨有些富余 ¨很富余 2、 上述内容如果想进一步说明，或者还有些希望与要求的话，请填写。
3、 在过去一年中，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与职务工作无关的方面也没有关系），如有的话，请填写。
4、 请填写在这一年中取得了哪些证书，以及参加过哪些讲座、学习班（主要的）。
5、 今后打算取得什么证书，以及参加些什么讲座、学习班。要有的话，请填写。
6、 在职务变更方面在些什么要求与希望（请在方框内打勾） ¨希望近期尽快变更职务 ¨即时（一年以内） ¨2～3年以内 ¨4～5年内希望从事现职务 ¨不希望变更现在的职务 7、 是否希望变更现在的职务，希望担任什么职务。请简明扼要地陈述理由。
8、 另外，希望将来从事什么职务，以便充分发挥自己的能力。请填写两项志愿。作为将来职务的中间过渡职务是什么，以便积累必要的经验。如果将来的职务是管理类，请写清楚部门及职位名称。
将来的职务（2种） 第一志愿 第二志愿 过渡的职务（2种） 第一志愿 第二志愿 9、 关于工作地点有什么希望 ¨希望离开现在的工作地 ¨即时 ¨一年后 ¨根据具体情况离开也行 ¨即时 ¨一年后 具体的理由是：
10、 如果希望调换工作地的话，你希望去哪里，请填写两项志愿，并简明扼要写明理由。
调往何地 第一志愿 第二志愿 具体的理由是：
11、 健康状况 ¨健康 ¨健康，但已承担不了繁重的工作 ¨有疾病，已影响工作（病名 ） ¨有疾病，正在治疗（病名 ） 12、 有些什么希望人力资源部了解的问题，如家庭情况、生活环境，以及对公司与所在单位的意见等，如有的话，请自由填写。