人才流失毕业论文
天津正天有限公司人员流失问题及对策研究院系名称： 商学院企业管理系 专业班级： 人力0801 内容摘要改革开放以来，随着国家政策环境的日益优化，我国的民营企业得到 了迅猛的发展，成为我国市场经济的重要组成部分。然而，民营企业增长 方式简单、科技含量较低、管理模式粗放等民营企业自身的问题也开始成 为制约其发展的重要瓶颈。同时，民营企业又面临着新的危机——人才的 危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业 发展的先天不足，是在人力资源管理方面还很不规范和系统。人力资源战 略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。民营企业必须 建立现代企业制度，搞好人力资源规划，充分发挥激励效果，以吸纳更多 的优秀人才，这样才能做大做强。本文即以正天有限公司为例，在充分了解企业组织结构和人员现状的 基础上，剖析该企业管理存在的问题，结合所学的理论知识提出相应的对 策，旨在给其他类似的企业提供一些借鉴。
关键词：民营企业；人员流失；成本分析；激励 Abstract Since openingup, along nationalpolicy environment increasinglyoptimization, privateenterprises ourcountry has developed rapidly, become our country market economy important component. However, privateenterprise growth mode simple,science technologycontent low,management mode extensiveprivate enterprise itsown problems began importantbottleneck. Meanwhile, private enterprise faces newcrisis-talents crisis. privatesector largelybecause hampered.Congenital deficiency privateenterprise, humanresources system.Human resource strategy planning medium-sizedprivate enterprises inhibition become one importantfactors. privateenterprise must establish modern enterprise system, does well humanresource planning, give full play incentiveeffect, absorbmore moreexcellent talents, abilitydo bigger paperbased company’ssituation staffloss, problemsthrough investigating. paperputs forward countermeasures.Key words： Private Enterprise； Personnel loss；Cost Analysis； Incentive 10（一）企业方面的原因 10（二）员工自身方面原因 11五．解决员工流失的对策 12（一）树立以人为本的管理理念，给予员工发展空间 12（二）建立制度化约束机制 13（三）做好普通员工的激励工作 13（四）培养企业的文化凝聚力 14六、结论 天津正天有限公司人员流失问题及对策研究一、绪论 （一）研究背景 人才流失是目前我国企业面临的普遍问题，而对民营企业来说，人才流失的现象则 更加突出。当今许多民营企业在用人问题上，长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪 圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安置，但从不认真考虑这种安置对企业合不合 理，对公司有没有利，能不能调动全体员工的工作积极性等。因此，如何改变人才流失 严重的现状已成为我国民营企业在发展过程中亟待解决的问题。
（二）研究意义 很多企业对于企业中高管理层或企业的关键技术人员的流失比较重视，而对于普通 员工的流失不以为然，其实不仅高层和关键技术人员的流动会给企业带来经济损失，普 通员工的流失也会给企业带来巨大损失。下面从以下几方面分析普通员工流失的成本。
1.人才交替成本增加 人才交替成本是指由于重新招聘，考察和培训周期内的销售量下降导致的损失 一般来说，任何普通员工都有一些固定的客户关系，这些老客户对企业产品的需求是很重要的，如果这些普通员工离开企业，很有可能就中断甚至带走了企业和这些老客户的 关系，这一损失对企业来说是巨大的，而且由于普通员工的流动，企业总要花上人力物 力财力去招聘新员工，并对其培训和工作进行考察。对于新聘任的员工，由于对企业产 品，销售技巧和流程不熟悉，对于他们来说寻找新客户是困难的，如果这些新聘任的员 工没有过销售经验，那么势必造成企业销售量的大大降低，使企业损失更大。据美国ABT 协会的调查，用一个工作经验不足1 年的普通员工来代替一个有5 年工作经验的销售代表，给公司造成的月平均损失高达3.6 万美元。
2.人才风险成本增加 企业对于新聘任的普通员工，一般都是通过面试等程序而招进企业，对于每个人员 的具体信息可能不能通过这些程序而充分了解，也许他们以前存在一些不良记录，但是 企业不可能对于这些人员的背景进行调查，所以企业在使用这些新人方面可能也会面临 人员离职成本表离职成本 员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的 成本，其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。
岗位空缺成本 内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作 的成本等。
替换成本 招聘准备工作、培训资料、培训管理成本等。
损失的生产率成 离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。
节省的成本 新员工工资低于流失员工的工资差异，新员工绩效又与流失人员的绩效差异，但 节省的成本通常都是负数。
资料来源：作者 3.“无形资产”流失 员工在本企业学到的销售技术和人文知识，客户关系信息以及员工在本企业受到的 企业文化的影响而形成的良好的职业习惯和作风，比如强烈的团队精神，责任感等等， 都是企业在培养普通员工过程中逐渐积累和形成的，对于新雇用的普通员工，企业可能 都要重新培养，这都需要时间和精力，增加了企业的一种无形成本。
4.企业的声望降低 在当今信息时代，一个企业的人员流失现象，不管是什么人员由于什么原因而离开， 尤其是人员离开给企业发展带来影响的情况下，很快就会被传开，这些会给企业精心塑 造的形象带来损失；同时离开企业的员工离开企业时一定是带着或多或少的不满，可能 他们在对外交往中，自觉或不自觉的损害企业的声望，在这种情况下，还会提高企业招 聘与维护人才的成本。
（三）研究的主要内容与方法 文章结构图资料来源：作者 解决人员流失的对策结论 公司简介 员工现状 人员流失的原因分析 企业方面 员工自身 正天公司概况 人际关系学 马斯洛理论 相关理论概述 天津正天有限公司人员流失问题及对策研究 yiojuifhklfhdkhkjlyiyiyi 对策研究绪论 研究背景 研究意义 研究内容和方法 公平理论 本文在充分肯定人力资源以及人力资源管理重要性的基础上，对正天公司人才流失的现状及原因进行了分析，并指出了企业在人力资源管理过程中，如何采取有效措施， 以解决人才流失问题。其中在原因分析中使用了问卷调查法，针对员工的薪酬，工作环 境等进行了调查，对调查数据进行了分析。
二、相关理论概述 （一）人际关系理论 梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面 的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要 因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。梅奥的观点。
１．工人是“社会人”而不是“经济人” 梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面 的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。
因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与 管理。
２．企业中存在着非正式组织 企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相 互关系和职责范围的题组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维 护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损 失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念，价值标准、 行为准则和道德规范等。
梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别，在正式组织中，以效率逻辑为其行 为规范，而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范，如果管理人员只是根据效率 逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标 的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织效率逻辑与非正 式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人蜗与工人之间能够充分协作。
（二）马斯洛需求理论马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实 现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后， 后面的需要才显示出其激励作用。
一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需 要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要 是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位， 对行为起决定作用 。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响 的程度大大减小（如图2 所示）。
马斯洛需求理论资料来源：动机和人格，马斯洛 （三）公平理论公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的，该理论侧重研究工资报酬分配的合理性 和公平性对员工生产积极性和工作态度的影响。
（1）亚当斯认为职工的工作态度和积极性不仅受到其所得到的绝对报酬（实际收 入）的影响，而且还受到其所得到的相对报酬（即所得和付出之比）的影响。
（2）职工还会进行横向比较，即将自己的所得和付出的比值与他人所得和付出的 比值进行比较。若比值相等，就认为公平，若不等就产生不公平感。
（3）职工也会进行纵向比较，即用自己现在的所得和付出的比值，同自己过去所 得与付出的比值进行比较。若比值相等，就认为公平，若不等就产生不公平感。
（4）当人们面临不公平时，就会采取措施，以减少不公平感。如：自我安慰；改 变比较对象；采取行动改变自己的付出或所得；辞去工作等。
（5）公平理论的模式（即方程式）：QP/IP=QO/IO 三、正天公司概况 （一）公司简介 该公司是一家自行车轮胎制造企业，员工在125 人左右，总经理1 人，副总经理2 人，由于正天公司并未设人事部门，该公司的人事安排均由经理层人员决定；中层管理 人员6 人，分别负责财务、营销、采购三个部门；技术岗现有保全工9 人，高级操作工 20 人；一线员工90 人。该公司组织结构图如下图3 所示： 正天公司组织结构图资料来源：作者 通过查阅正天的员工流动情况，发现 2011 年正天公司一线员工主动流失率超过 30%，离职员工大多集中在入职不满 年的一线员工，也有基层管理者。大批优秀员工离开公司，留下众多的岗位空缺，造成了公司生产现场人员结构的失衡。由于人员紧张， 总经理 副总经理 财务部 营销部 生产部 采购部 后勤部 员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人的离职现象不断涌现，给公司带来了难以估量的损失。为了弥补员工流失产生的空缺，公司 大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐。由此，公司员工流失与产品 质量形成了恶性循环：一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工的流失造成产品质量 不稳定另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提 高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。因此，找到一线员工流失的原因 并采取相应措施，实现企业员工稳定与产品质量的良性循环，成为正天公司亟需解决的 问题。
（二）正天公司员工现状 为了了解正天公司员工现状，此次调研采取了发放调查问卷的形式，共发放问卷100 份，收回96份，其中有效份数为80份。
在薪酬水平的调查中显示，目前正天公司薪酬水平主要集中于1500～2000元之间，其所占比例为45%，而高工资的比例与其相差甚多，仅为该比例的1/9。值得我们注 意的是仍有20%的员工工资处于1500元以下，这说明正天公司工资水平普遍中等偏下， 有近一半员工工资处于2000元以下。如下图4所示： 20% 45% 17.50% 12.50% 2.50% 2.50% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 薪酬水平分统计资料来源：作者 在调查中发现，正天公司的员工对薪酬满意度普遍偏低，无论何种职位的员工，在被问及“对自己目前薪酬是否满意”时，回答“非常不满意”的员工已过半达到了62.5%， 回答“不太满意”的员工也有20%，对薪酬满意的比例总共只有10%，而回答“非常满意” 的员工仅占所有员工的2.5%，另有2.5%对自己工资的满意程度表示不确定（如表2所示）。
员工薪酬满意度统计表薪酬满意度 频率 百分 2.52.5 2.5 比较满 7.57.5 10.0 不确定 2.52.5 12.5 不太满 1620.0 20.0 32.5 非常不 满意 50 62.5 62.5 100.0 合计 80 100. 100.0资料来源：作者 针对员工薪酬满意度情况，有作进一步统计分析发现，对薪酬表示满意的员工类型 为薪酬水平较高的管理类、部分销售类。而对薪酬非常不满意的，大部分为普通员工， 其累计已达到调查的59%（如图5所示）。
对薪酬非常不满意岗位分布资料来源：作者 调查显示一线员工的工作压力较大，63%的员工对于加班情况不满意，尤其是到了夏天，正是订单的旺季，频繁的加班严重影响了员工的积极性，其中52%的员工将之 作为离职的原因。
对于工作环境的调查中，43%的员工认为工作环境恶劣，高温、粉尘严重影响了个人身体健康。
关于职业生涯的发展情况，65%的一线员工觉得前途渺茫，没有工作动力。也有33%的员工以此作为离职的原因。
归纳以上调查结果并结合与企业的管理层和员工的访谈，总结出以下几个现状： 首先，该公司属于家族式管理，用人理念不科学。企业的管理岗位甚至生产员工都 来自企业主的家庭成员、亲戚和家乡人。这在创业期有利于形成较强的向心力和凝聚力， 加快企业对市场的反应速度；但在企业上了一定规模后，却产生了明显的弊端，如一些 “元老”自身素质已经无法满足企业发展需要，但仍占据重要岗位，影响人才的引进， 或居功自傲，增加管理的难度。
其次，正天公司没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服 从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。往往重视人的现实存在，注重人现 实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能；强调人的社会性，看重纪 律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要；把 人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训 开发；传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。导致正天公司吸引 不到真正的人才，原有的优秀人才流失严重。
再次，管理理念与方法落后。正天忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺 乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全 部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚 自己的付出与回报的关系。在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同 时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的怪现象。主要依靠基层管理者个人 的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。比如，正天公司原带班主任个人技术过硬， 做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任 者由于不熟悉业务，不为员工所信服，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。
最后，培训方式落后。同许多中小制造业公司一样，正天对新员工采用师傅带徒弟 的培训制度，而非对新入职员工进行统一的技能培训。由于新老员工主要是通过非正式 的学习方式进行沟通，新员工的学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现 象。此外，老员工在“免费”培训新员工的同时还兼顾自身工作作业，而新员工转正之 后的薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒 弟的培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能。
10 四、正天公司员工流失问题原因分析 （一）企业方面的原因 1.薪酬水平偏低 在当今条件下对普通员工来讲，薪酬还是吸引普通员工的关键因素。由于普通员工 这一工作的特殊性，很多企业都会把普通员工的业绩和薪酬直接挂钩。然而现实中管理 者在确定薪酬时只注重企业内部比较与“平衡”，没有进行跨企业、跨行业的横向分析 比较。在这种情况下，如果所定的薪酬偏低于人力资源市场的“通行”价格，就会导致 人员的流失，特别是那些已在企业中得到一定的实践锻炼与提升，“身价”已经提高的 销售高手就更容易流失 薪酬水平低是正天一线员工离职的主要原因。一方面，企业管理者根据经验认为我国劳动力供给是充裕的，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利 作为企业的利润源。事实上，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳 动力短缺时代。据统计，与2000 年相比，2010 年中国20 岁至29 岁年轻劳动力的规模 已缩减了近 15%。另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品的附加值 和科技含量不高，产品本身的利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低。正天 公司一线员工的收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资的主要收 入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定。
2.生产订单压力大，加班时间长 需求旺季，企业订单会集中到来，导致企业生产压力大。订单要在合同规定的时间 内完成，如果订单过于集中，或者为获取订单而承诺的时间过短就可能导致无法按时交 货。为了避免合同违约成本，企业一般会要求员工赶工生产，员工压力较大。比如，2011 年，随着市场的回暖，正天公司的经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多。为此，正天 两条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒，加班加点进行生产。
由于经常加班而没有时间安排自己的生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下。
此外，制造业一线员工多为“80 后”和“90 后”，他们更加注重自己的私人时间，不愿 意为工作放弃自己的生活，认为上班时间和私人时间应该明确划分。根据对L 公司某车 孙健．管理核心员工的艺术．北京：企业管理出版社，2003，25～27．11 间员工的调查，车间作业员平均加班2 个小时左右，员工对此情绪很大，甚至有员工提 出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬。
3.工作与发展环境不完善 一是劳动条件差。正天公司有两个生产车间，不少岗位的工作条件艰苦，环境温度 高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约了新生代员工长期从事岗位工作。以硫化车 间为例，该车间的一项工作是通过高温加热对车胎硫化，尽管粉尘污染严重，但保护措 施十分有限，对人身健康极为不利。而目前正天基层的“80 后”和“90 后”员工普遍 受过较好的教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣的工作条件带来 的危害，也更容易因此离职。
4.员工的职业发展空间 有限正天缺少良好的职业发展通道，一线员工长期重复简单的工作，看不到晋升的 希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越低。很多一线员工抱着“在哪里做都一 样”的心态，最终选择离职。正天公司生产系统的主要管理架构由一般员工、组长、带 班主任、车间主任构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺。同时，基层和中 层管理者中部分是公司的小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇。这样，企业 基层的大部分员工就几乎没有升职的机会。
5.管理理念与方法落后 忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是 从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严 格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。在人事 聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能 者下、庸者上”的现象。主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场 管理。比如，正天公司原带班主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益 不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服， 利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。
（二）员工自身方面原因 很多普通员工对自己定位不准，没能认真衡量眼前利益与个人长远发展的关系，过 份追求短期利益，谁给的钱多就为谁“打工”，轻率离开有难得的培训锻炼机会的企业 12 或稳定，熟悉的职位去谋求暂时的高薪、高职位；另外还有一部分普通员工总是对自己 估价过高，认为自己能够凭借自己的实力得到更高的工资和待遇而轻易离开原有企业。
另外一个原因是人际关系紧张。良好的人际关系是普通员工开展工作的重要条件。
但是有的普通员工由于性格急躁，脾气暴躁，锋芒毕露，这样就容易得罪领导和同事， 使自己工作非常被动，从而萌生离职念头。
五．解决员工流失的对策 从以上分析的原因可以看出，员工的流动有企业和员工双方面的原因，其中企业是 最主要的方面。企业应该在认真分析员工流失原因的基础上，对员工的工作给予重视， 加强对员工的培养和管理，利用各种手段，创造各种条件，留住员工下面主要从四个方 面论述留住普通员工的具体对策： （一）树立以人为本的管理理念，给予员工发展空间 1.人本主义思想，在西方早已付诸实践，在梅奥的人际关系学中，强调尊重员工需 求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看作工具，而 是强调人是有多种需求的“社会人”。从上面原因分析可以看出，对员工需求的不够重 视，不注意员工的个人发展，是造成员工流失的重要原因。企业把员工当作“物”，以 为是招之即来，呼之即去，企业迟早会付出代价，所以企业管理应该“树立以人为本” 的思想，一切以人为中心，重视每一位员工的需要和发展。事实上，只有基层管理者转 变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调与沟通的方法，重视员工的合理诉求， 员工才会心甘情愿完成工作任务，为团队的荣誉努力付出。
2.加强员工培训。企业要制定完善的培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标 等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业的认同；要建立员工培训中心，为员工 提供更多岗位技能培训的机会；要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使 老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。总之，既要鼓励员工结对 子相互学习、促进，也要搭建好学习平台，满足员工不断提高职业技能、增长工作经验 的需求，形成良好的创新学习文化，增强企业的凝聚力。
要深入了解一线员工的心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段的需要，将 企业的目标与员工个人的职业发展目标有效地结合起来；要充分考虑一线员工尤其是 “80 后”和“90 后”员工在价值观、职业态度、行为倾向等方面的特点，判断员工的 优势和劣势；要通过与员工沟通协商，为员工安排适合的工作岗位，帮助员工制定职业 13 生涯目标，建立职业发展通道，为员工自身价值的实现创造良好的工作条件。
（二）建立制度化约束机制 正天应为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力同时，也必须制定相关的制度， 企业要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外； 在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学的人才考评体系，营造公开、公 正、公平的企业氛围，减少不公平现象对员工的心理打击。
对员工流失进行管理和控制，尤其是对普通员工更是如此，一方面由于普通员工的 通用性，另一方面普通员工所获收益直接与员工贡献相关，很多优秀员工可能过分追逐 短期利益而容易发生跳槽。
所以企业人力资源部门可对普通员工实行预替管理机制。首先，对有离职倾向的员 工动向作出及时的了解与反馈，离职过程做出及时的替补与安排，离职后注意后备团队 的培养，这样事前、事中、事后的程序监控管理，有助于减小企业人才战略受损的不良 影响；其次，实行培训赔偿制度，企业可建立员工培训档案，在记录员工培训情况的基 础上，对员工的教育培训进行投人、产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要 求赔偿，从而避免企业花费大量培训费却留不住人的损失。实行这种合同制度，会对普 通员工的流动产生抑制。
（三）做好普通员工的激励工作 对员工的激励是企业管理过程中十分关键的一环。普通员工的激励要考虑工作的具 体特点，根据普通员工所面对的客户情况、市场情况、竞争对手情况和社会环境现状， 结合普通员工自身的特点，对其潜能进行开发和引导，达到其人力资源效用的最大化。
同时遵循公平性原则旨在通过两个层面提高员工薪酬满意度。第一，内部公平性， 企业通过岗位评价来制定相应岗位的工资水平，使员工通过比较仍认为自己的薪酬是公 平合理的。第二，外部公平性，集中于对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资 水平的考察 。企业须通过充分的工资市场调查，来保证本企业员工对自己薪酬水平的认可与满意。
依据马斯洛的层次需要理论，人的需要分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五 个层次。正天公司可据此采用区别对待方法，对较低工资层次的员工，奖金的作用更加 重要，可以增加外在薪酬进行激励，满足其生理、安全和部分社交的需要。对收入较高 王博，白晓鸽．最新企业薪酬体系[M]．北京：中国纺织出版社，2008，76．14 的员工特别是公司的知识分子和管理干部，因为他们的生理和安全需要已基本满足，不 再具有激励作用，他们所追求的是更高的尚未满足的尊重和自我实现的需要，所以晋升 职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司 一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，因为安全需要更为迫切，所以劳动 保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。运用马斯洛需求理论可以从以下几层次 进行激励，其中薪酬激励是重点： 可以通过提高薪水和激励性报酬满足员工的生理需求。面对劳动力成本的上升和用 工荒，提高薪酬水平是留住一线员工的有效手段，但这对利润空间并不丰厚的制造业企 业来说却是不小的压力。对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方 法。企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促 成的成本降低变为员工的奖金。
具体做法是：首先，统计某项产品一段时期的平均良品率水平；其次，核算每月每 项产品的报废产品成本；最后，向员工说明产品质量的现状，并承诺在现有的良品率基 础上，每提高一定良品率就增加一定比例的奖金。这种做法变扣发员工奖金来弥补公司 成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本的基础上提高员工福 利，有助于消除扣发奖金带给员工的心理不适，维持一线员工的稳定性，实现企业与员 工的双赢局面。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非 常重要，最易被运用的方法，因为追求生活的需要是人的本能 另外企业可以推行股份合作制合作，可以让普通员工中有发展潜能的参与股份，不停给业务员强调他自己就是老板，是在为自己打工，感到在做自己的事业。员工持股是 培养业务员忠诚，减少人才流失的绝招。
（四）培养企业的文化凝聚力 注重企业文化的建设，所谓企业文化，是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐 步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、 企业精神、道德规范、发展目标的总和 。企业文化可以使全体员工认同共同的价值观和行为准则，最终形成员工与企业的心理契约，在企业内部产生强大的凝聚力和向心力 都有着重要的意义。企业文化倡导的是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建 立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。如果一个企业有着这样 刘燕．论激励理论在企业管理中的应用．现代商贸工业，2009，12．15 一种出色的企业文化，必然会大大降低员工的流失率，对普通员工也是如此。当然企业 文化的建设不是一跳而就的，它需要引导、灌输、示范和融人制度中，继而融人员工的 思想和行为中，所以从员工人职的那天开始，企业就应该注意向新员工灌输自己的企业 文化，培养员工对企业文化的认同感，以企业文化留人。
六、结论 民营企业作为我国经济的重要一环，对国民经济发展起着越来越重要的作用。正天 公司作为一家中小型民营企业的代表，有其自身发展的特点，其案例也具有一定的研究 意义。本文从该公司发展现状，运用所学的专业理论知识进行了深入分析，并结合公司 的现状和人员流失这一亟待解决的问题提出了相应的改进方案，通过案例总结出如下几 第一，一个优秀的企业应该形成一种属于自己的、独特的企业文化，不仅对企业目标和政策、员工价值观和行为起到导向作用，而且对员工具有感召力和凝聚力，可以增 强员工对企业的忠诚度，促进企业可持续发展。
第二，正天作为一家民营小企业，要想做大做强，就需要制定相关的制度，由“人 治”走向“法制”。
第三，做好员工的激励工作，了解每一位员工真正的需要才能达到事半功倍的效果， 让员工真正的把企业当成是自己的家。
以上就是针对员工流失提出的改进建议。
本文的研究还存在一定的不足，如对于员工问题的调查不够深入，激励方案的设计 还不够全面等，这些问题都是本课题今后还要进一步研究和探讨的内容。
16 中文著作类：[1]关淑润．人力资源管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社.2001 [2]何国玉．人力资源管理案例集[M].北京：中国人民大学出版社.2004 [3]孙健.管理核心员工的艺术[M].北京：企业管理出版社.2003 [4]吕国荣.破解中国企业的10 大管理难题[M].北京：机械工业出版社.2005 [5]王鹏.民营企业人员流失的原因及对策[J].企业活力.2005 [6〕孙晓华，戚振东，段兴民．企业人员流失的成本—效益动态控制模型分析〔J〕.科技进步与对 策.2006 [7〕陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理（第二版）〔M〕.高等教育出版社.2006 [8〕左军.企业对员工职业生涯设计的统筹兼顾〔J〕.湖北电力.2009 [9〕刘文军．中小企业员工流失管理〔M〕．管理观察．2010 [10〕张德．人力资源开发与管理〔M〕．北京：清华大学出版社.2007 [11〕何颖．中小企业人力资源培训问题研究〔M．现代商业，2009 [12〕杨杰．有效地招聘〔M〕．北京：中国纺织出版社.2003 英文著作类： HammerMichael. Reengineering work: don"t automate, obliterate[J].Harvard Business Review, 1990, 68（4）,104～112. Kirkpatrick,Evaluating training programs: fourlevels. San Francisco, Calif: Berrett-Koehler Publishers, 1998
人才流失毕业论文
毕 业 论 文题 目： 浅谈员工流失对企业的影响 姓 名： 系 部： 旅 游 与 休 闲 管 理 系 专 业： 旅 游 管 理 班 级 ： 旅 游 管 理 1 班 指导教师： 2013 年 毕业论文选题来源、价值和目标毕业论文进度计划],北京：中国人民大学出版社，2007姚裕群，文跃然，人力资源管理教学案例精选[F]，上海：复旦大学出版社，2009王丹，人力资源管理实务[F],北京：清华大学出版社,2006 应完成任务及提交成果：首先论文在格式上满足老师的要求，在毕业论文内容上分析现今员工管理与员工流失的现状以及各方面利弊；通过分析调查，提出有建设性的意见建议，这样有助于我们以后在酒店的发展。指导教师签名： 学生签名：日 期： 2013年5月3号 日 期：2013年5月3号浅谈员工流失对企业的影响 摘 要 随着社会的进步，科技的发展，越来越多的企业把员工视为企业发展的最重要一方面，员工现已成为企业最核心的资源。员工的流失对企业的生存和发展有着深远的影响，它是企业在人员管理上必须视为重中之重的一点，能够深刻认识员工流失，并且在人员管理上好好利用，那么就能深入的了解员工的需求，有利于企业更好地管理人才，更好的管理企业。本论文从分析现在企业员工流失原因和利弊入手，结合我所在的实习酒店，提出一些能够有利于企业去管理内部员工，留住人才的措施。关键词：企业员工；；激励；） 深圳东部华侨城瀑布酒店的人员流动分有阶段性，年前跟年中的流动频率是非常小的，而在年后的流动频率大幅上涨，造成这种现象的两个原因主要是年终奖。因为年终奖的颁发是在每一年的年末，春节期间，因此选择年后辞职的员工会比较多。根据调查显示，瀑布酒店每年的员工流失量占整个酒店员工的40%，然而按照国际通用标准， 组织人员流动的范围控制在10%到15%之间，这种流动属于正常的、有意义的。但是如果人员流动超过了这个范围，那么这种流动就将是不正常的、有害的，实际上变成了一种人才流失。很显然，瀑布酒店的人员流动已大大超过合理限度，因此我们可直接称其为人才流失。??4.2 华侨城瀑布酒店人才流失的主要原因 以酒店的前厅部为例，整个部门内实习生占多数，但是实习完后愿意留下来的却是少之又少，究其原因大致有以下几点：1酒店工资就整个广东而言相对较低。酒店员工80%的人认为在整个广东同等级的酒店中这个工资是最低的；2没有一个升职的空间，部门内领导职位没有空缺；3部门工作压力过大，尤其是旅游旺季。??5 维持人员流失平衡的意见建议??5.1 满足员工对工资和福利的需求 满足员工对工资以及福利的基本要求，工资多少的确定要参照同样等级的公司进行设定，如果低于同样等级的公司，那么员工势必会有意见，而相反的如果太高于同样等级的公司，又不利于公司，所以最好的工资设定应该是在同样等级的公司中稍稍高出一点就可以，这样既能够满足了员工对于工资的基本要求，又能够吸引人才过来企业。在一定程度上为员工提高工资，节假日期间增加员工的福利，定一个对优秀员工的提名的期限，给予一定的奖品或者工资提升奖励，可以设置一些类似于全勤奖、节约奖等的奖项。??5.2 激励员工 所谓激励，就是指持续激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。在员工工作时调动员工积极性，包括目标激励、工作激励、培训激励、参与激励、晋升激励、授权激励、荣誉激励、榜样激励、情感激励、文化激励。例如沃尔玛公司的参与激励，沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，让所有员工掌握沃尔玛公司的业务指标。激励他们争取更好的成绩。??5.3 公司愿景同员工成长 现在的员工在工作当中越来越追求一种满足感，一种目标实现的过程。随着市场竞争体制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示给员工，并将愿景与员工的个人成长有效链接，成为企业成就卓越的必要条件。作为企业经理人，一方面要根据现代员工的需求，积极向员工展示公司的美好愿景，并与员工的成长有效链接，最终达成公司的共同愿景；让员工能清晰地了解到共同愿景是什么，以及在实现公司愿景的过程中员工能得到什么样的好处、获得怎么样的成长；另一方面在日常管理过程中，要意识到员工的成长史一个过程，而不是一个结果，多一点理解、尊重和爱护，通过激励、培训等手段充分调动他们的积极性，他们就会爆发出惊人的潜力，为公司创造更多的财富。??5.4 惩戒失职员工 对于一些失职员工，可酌情对其进行扣除工资或者进行无偿加班等惩罚，例如，上班迟到半个小时以内的员工可以处以50块钱的处罚或者第二天上班早到半个小时。失职不进行改正的，可视程度把处罚加大，然后找其谈话，进行思想教育，如果再不加强自己的责任感，再不认真工作，劝其主动离职。??小结 员工是每一个企业所不可或缺的重要资源，是企业创造财富的宝贵资源，而随着社会的不断进步，对于员工流失问题，越来越多的企业更加注重，许多的企业管理家也一直在寻求人员管理最好的方法，所以相信如果一个企业能够管理好内部员工，留住能为企业创造巨大财富的人才，那么这个企业必将会获得成功。历经3个月，我的毕业论文《》完成了，在本论文的写作过程中，老师].北京：中国人民大学出版社.2007.[3]姚裕群.文跃然.人力资源管理教学案例精选[F].上海：复旦大学出版社.2009.[4]王丹.人力资源管理实务[F].北京：清华大学出版社.2006.[5]郭小龙.员工管理[F].北京：企业管理出版社.2004.[6]徐哲一.武一川.人事管理10堂课[F].广东：广东经济出版社.2004.桂林旅游高等专科学校毕业论文评分表课题名称 浅谈员工流失对企业的影响 学生姓名 陆丽春 班级 旅管1班 指导教师姓名 聂娟 职称 序号 评 审 项 目 指 标 满分 评分 1 符合论文格式（含规定字数） 20 2 立论正确、中心突出、论据充足、逻辑性强 30 3 有自己的观点，所分析的问题有一定的实际意义（或理论意义） 20 4 引证材料准确、丰富 20 5 书写规范、整洁；行文流畅、文句通顺 10 注：用外文撰写的论文附加分10分 总分 基本要求只要有下列情况之一者，论文为不及格 （1）严重违反四项基本原则和误解党和国家重大方针政策； （2）主要论点和论据属抄袭； （3）阐述混乱，概念不清，常识性错误太多； （4）内容肤浅。基本没有理论分析。字数少于3千字（一个中文字折算为5个英文字母）。
教师签名 ： 年 月 日桂林旅游高等专科学校毕业论文（设计）成绩鉴定表姓名： 陆丽春 班级: 旅管1班论文名称 浅谈员工流失对企业的影响 书写语种、字数 汉语、5626字 参目 [1] 《》[2] 《》 [] 《》[] 《》[] 《》- 8 - 文档加载中...广告还剩秒
人才流失毕业论文
学号200814150137毕业设计（论文） 东莞利盈鞋业有限公司员工流失的原因分析及对策思考 1.1研究背景 1.2国内外研究动态 1.3论文研究目的和意义 1.4论文研究主要内容及组织结构 2.1公司简介 2.2公司员工流失现状 3.1员工流失原因调查 3.2员工流失原因 124.1 建立合理的选聘机制 124.2 优化薪酬福利体系 124.3 健全绩效评价系统，加强反馈 144.4 完善培训开发系统 154.5 塑造留人的企业文化 16结论 17参考文献 18致谢 19附录 现今企业对于人才的需求逐渐白热化，伴随着大量外资企业的涌入，人才的竞争愈加激烈，形势日益严峻。员工高比例的流失，不仅会使企业遭受直接的经济损失，而且 增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，也影响了在职员工的 稳定性和忠诚度。尤其是企业大量的人才流失更是会带来严重后果，如不加以有效控制， 最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰亡。本文以东莞利 盈鞋业有限公司为实例，首先分析其员工流失现状，通过针对离职原因和人力资源满意 度的问卷调查分析找出员工流失的主要原因，研究出解决员工流失的基本对策，即建立 合理的招聘机制，优化薪酬福利体系，完善绩效考核体系、培训计划及塑造留人的企业 文化。期望能为利盈鞋业有限公司留住人才，保障其持续发展提供一些借鉴。关键词：员工流失；中小企业；人力资源管理制度；满意度 enterprisehas tended snatchintensified, largeamount foreigncapital enterprise influx,talent competition more intense, moresevere. hightalent, onlymake enterprisesuffer direct economic losses, alsoincrease enterprisemanpower replacement cost, work,also influence loyalty.Especially enterprise braindrain haveserious consequences, undereffective control, eventuallyaffect enterprisesustainable development potential caneven make surplusshoe industry limited company firstanalysis staffsloss situation, humanresources satisfactionquestionnaire analysis maincauses staffsloss, through internalfactors externalreasons basiccountermeasures employeeturnover, namely, reasonablerecruitment mechanism, scientific salary welfare system, performance evaluation system, trainingplan moldinghold enterpriseculture. Hope surplusshoe industry limited company retain talents, guarantee sustainabledevelopment provides some reference. Key words: Braindrain; Small medium-sizedenterprises; Human resources management system; satisfaction 导论1.1 研究背景 现今中国，企业对人才的需求已经逐渐白热化，随着大量外资企业的涌入，人才的 竞争更加激烈，形势更加严峻。特别是我国加入 WTO 后，面临竞争更激烈的市场环境， 企业要想赢得竞争的优势就要赢得人才这个“第一资源”。人才流失问题是每个企业在 运营过程中不可避免的，过高的员工流失率已经影响到企业的正常运转。
自改革开放以来，中国内地日异月新的变化和巨大的市场潜力吸引了全球企业家和 投资者的目光。台商大陆投资地区分布主要集中在东部沿海地区，其中又属珠江三角洲 和长江三角洲地区为重中之重。
目前珠江三角洲的台资企业的员工流失率已经达到了相当严重的程度。员工高比例的流失，不仅使企业遭受直接的经济损失，而且增加了企 业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，也影响了在职员工的稳定性和 忠诚度 。尤其是企业大量的员工流失更是会带来严重后果，甚至使企业走向衰亡。1.2 国内外研究动态 美国学者马奇和西蒙（1958）在《企业论》中提出了关于员工流失的模型—马奇和 西蒙模型。该模型实际是由两个模型共同组成。一个模型分析的是感觉到的从企业中流 出的合理性，其中员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计是两个最重 要的决定因素;另一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。马奇和西蒙模型 是最早尝试将劳动力市场和个体行为融为一体来考察和研究雇员的流失行为的研究，为 以后的人才流失研究奠定了理论基础。
美国学者库克(Kuck)从如何更好地发挥人的创造力的角度提出了创造力发挥变化曲线，来对员工流动进行论证。库克曲线（见图1）是根据对研究生参加工作后创造力 发挥的情况所作的统计绘出的。
4.55.5 库克曲线上图中OA 是创造力的导入期，表示学习期间创造力的增长情况；AB 表示参加工作 的初期，即创造力的成长期的情况;BC 为创造力的成熟期，也即为创造力发挥的峰值区， 可保持1 年左右，是出成果的黄金时期;CD 为初衰期，创造力开始下降，持续时间约为 0.5 年～1.5 年;DE 为衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，如不改变环 境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。库克曲线说明：创造力的发挥有一个最 佳期BC，超过了一定年限，雇员的创造力会进入衰减稳定期DE。
国内学者对人才流失问题的研究主要集中在以下几个方面：人才流失问题的成因、人才流失给企业带来的损失和成本、人才流失程度的评判、人才流失问题的解决对策等 。杨叶（2005）认为，人才流失的原因是心理契约的违背，并主张通过全程管理心理契约来规避人才流失；宋长青（2003）介绍了国外还经常使用伤害系数来评价人才流失 对企业造成的影响 1.3论文研究目的和意义 本文以东莞利盈鞋业有限公司为实例，首先分析其员工流失现状，找出员工流失的 的主要原因，通过对原因的分析得出解决员工流失的基本对策，期望能为利盈鞋业有限 公司留住人才，保障其持续发展提供一些借鉴。
员工高比例的流失，将影响企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰 亡。因而，研究中小企业员工流失问题并有针对性的提出对策对现今的中小企业意义重 大。通过对此问题的探讨达到我国的现代企业留住人才，有效控制人才流失的最终目的。
1.4 论文研究主要内容及组织结构 本文首先分析利盈鞋业有限公司员工流失现状，找出员工流失的的主要原因，通过 对原因的分析得出解决员工流失的基本对策。包括四个部分： 第一部分为导论部分，分别介绍了研究背景、国内外研究动态、论文研究的目的及 研究的主要内容很组织结构。
第二部分为对利盈鞋厂有限公司的员工流失的现状进行描述。
第三部分对东莞利盈鞋厂有限公司员工流失的原因进行综合分析。
第四部分针对员工流失的主要原因进行对策思考。
论文的架构图（见图2）： 利盈鞋业有限公司员工流失现状2.1 公司简介 东莞利盈鞋业有限公司坐落于广东省东莞市东城区莞龙路下桥路段105 号，公司成 立于2004 月，是一家以生产高档女鞋和童鞋为主的台商独资企业，现大陆、台湾均设有公司，占地面积15000 平方米，全厂员工600 多人，公司拥有先进完善的机械设 备，产品全部销往欧美与日本。
一、组织结构 公司设有总经理，副总经理，办公室，生产部，技术部，品管与后勤部。组织结构 详见图3： 导论 现状评价 原因分析 公司组织结构二、人员结构 目前，东莞利盈鞋业有限公司是由王总经理掌握公司主要经营，副总经理主管销售、 采购。公司员工主要由以下三类人员构成： 第一类是中高层管理人员，主要包括公司总经理、副总经理、总经办、各职能部门 经理等4 人。公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均 年龄只有38 第二类是基层管理人员，主要包括办公室，生产管理，品质管理等61 人。大多属 于大专本科学历，工作能力强，流动性也强。平均年龄28 第三类是技术人员。这类人员的平均年龄为25岁，比较年轻，共计129 人，他们 能更快的吸收新知识、掌握新技能，但缺乏经验。同时技术人员的教育层次偏低，绝大 多数是大专毕业及以下学历，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。
第四类是基层员工，主要包括各部门的基层员工，流水线工人及保洁员和门卫，共 计395 。绝大多数为中专，高中及以下学历，年龄跨度大，有18、19岁的青年也有 40 出头的中年。
总经理 生产部 办公室 副总经理 品管 三、现行人力资源管理制度1、人员招聘 利盈鞋业有限公司属于劳动密集型制造业企业，企业的招聘方式主要有: (l)普通员工的招聘: 主要通过社会招聘（人才市场或网上招聘）。
(2)管理人员和技术人员的招聘: 主要通过人才市场招聘为主，内部员工推荐为辅。应聘者全都要经过简历筛选、面 试考核、证件验证、综合测评、体检等程序，合格才能录用。录用报到人员须与公司签 订劳动合同。公司鼓励员工推荐亲友加盟公司，但推荐人不得干预录用过程，且录用者 与推荐亲人不得供职于同一级单位，具管理权责的主管在处理涉及亲属任用、绩效考核 等时，应主动回避。
2、薪酬制度 公司的工资构成为： 普通员工——基本底薪+加班费+技术加给-伙食费（如外租不减）-社保 专业人员——基本底薪+加班费+专业加给+技术加给-伙食费（如外租不减）-社保 其他岗位人员依其工资经验2000——6500 不等 (1)标准薪资：即基本底薪1100 (2)加给：技术加给和专业加给按照公司制度分为ABC 不同等级发放。
(3)加班费：由于没有完全按劳动法实行，加班费还是按2009 年770 的底薪计算， 加班时间按劳动法来算，一年除掉周六/日，还是法定假日，平均下来一个月就是21.75 天，每天按8 小时。平时晚上加班按照底薪的1.5 倍计算，周末按照2 倍计算。故有： 平时晚上加班费=6.65*加班小时（每小时加班费用6.65=（770/21.75/8）*1.5） 周六/日加班费=8.86*加班小时（每小时加班费用8.86=770/21.75/8*2） (4)社保：社保是按东莞市的基本底薪的8%来算的，现在是1350*0.08=107。
每年七月份调整一次。
3、福利制度 (1)年假:在公司连续工作满一年以上员工，都享有带薪年假5 (2)保险:公司依当地政府法规要求，为在职员工承担三分之二的社会保险(养老保险、医疗保险、工伤保险)费用，以保障员工福利权益。
(3)生活方面:公司建有食堂宿舍，实行外包餐饮，每日三餐，为员工提供营养实惠 的饮食，连续工作满一年以上的员工可包食宿，其他员工按每餐1.5 元计算。
(4)奖金福利:公司有为员工庆祝生日的传统，按照登记资料每到员工生日会为寿星 准备礼物。夫妻双方均在职的可享夫妻住房福利。为激励员工的工作热情，设立有功奖 励制，按具体情形每次大功奖100，小功50，嘉奖30。无年终奖。
4、绩效考核 公司只对普通员工及基层管理人员有考核，每个月月初考核一次，先由直接上司考核（也就是基层管理人员），再交由间接上司审核，最后由公司高层领导审核方可，如 发现有不合理这现象，需重新考核。考核形式有主管评语和员工绩效考核评分标准打分 两种，绩效考核评分标准分为经营业绩（20%），KPI（40%），CPI（40%）三类（详见附 2.2公司员工流失现状 2.2.1 近年员工流失情况统计 东莞利盈鞋厂有限公司正处于发展阶段，对基层员工的需求较大。入职的门槛较低， 员工的流动性也较大。
一、员工流失数量 从2010 年到2011 年公司员工流失数量详见表1： 东莞利盈鞋业有限公司2010～2011员工流失数量表 年份 员工人数 （年初） 员工人数 （年终） 每年员工流失 总数（人） 流失率（%） 2010 725 681 180 180/[(725+681)/2]=26% 2011 523 589 150 150/[(523+589)/2]=27% 可以看出，公司员工流失率成逐年上升的趋势，2010年的流失率达26%，这 些数据显示，公司员工流失状况非常严重，并且成上升趋势，这对于公司未来的发展极 为不利。
二、员工流失岗位分布状况 通过人事行政部统计，东莞利盈鞋厂有限公司2010 年至2011 年流失岗位分布状况 详见表2： 东莞利盈鞋业有限公司2010～2011员工流失岗位分布表 年份 流失总数 办公室生产部 技术部 后勤部 品管 2010 180 102011 150 可以看出员工流失与其所在岗位有一定的关系，由上表不难看出，东莞利盈鞋业有限公司生产部人员流失最为严重。基层员工的频繁的流失，新聘期的人员缺乏熟 练地操作技能，上手较慢，这在一定程度上造成了工作的脱节，给公司带来不可忽视的 损失，影响整个公司的业绩。从员工层级方面分析基层人员流失最为严重，尤其是外省招聘人员的流失造成公司 成本的增加最为明显（详见表3）。
东莞利盈鞋厂有限公司2010-2011员工流失层级分析表 经理级 主管级 文员级 合计2010 175182 2011 146150 合计 321332 2.2.2 员工流失带来的影响 对于一个企业而言，人员的流动是必要的，适当的人员流动会带来积极效应，但若 超过了一定的限度便产生相反的效果，造成员工流失和企业的损失。
首先员工流失会带来交替成本，包括重新招聘的成本和培训的成本。其次人才流失 导致的岗位空缺会严重影响企业的工作效率，即使来了新员工，其效率也会受到熟练程 度等因素的影响，不可能达到最佳状态。
员工的频繁流失也会对其他在职员工的情绪和工作态度会产生消极影响,自觉不自觉地损害了企业的声望。
利盈鞋业有限公司员工流失原因综合分析3.1 员工流失原因调查 通过对利盈鞋业有限公司人力资源管理制度和近年来员工流失情况的了解，我们可 以发现公司的年员工流失比例接近四分之一，已给企业带来了不可忽视的损失，为解决 这个问题，我们对员工流失原因进行了调查分析。
3.1.1 调查方法 本次调查采用问卷调查形式。此次调查的对象包括在职员工，已离职员工和已向公 司递交了离职申请书但还没有离开企业的人员（其中已离职人员通过网络形式填写问 卷）。将之分为两批，一批为离职员工及已申请离职的员工，向其发放 200 份《企业员 工离职原因调查表》（见附录二）。另一批是公司内部在职员工，在不同层级按照一定比 例选择部分员工，发放250 份《人力资源管理满意度调查表》（见附录三）。为了保证采 集信息的准确性，笔者对问卷的有效性进行辨识、筛选，对收集上来的无效问卷进行了 剔除。
3.1.2 调查结果 此次调查的目的是了解利盈鞋业有限公司员工离职的真正原因。笔者在利盈鞋业有 限公司发放的《企业员工离职原因调查表》共收回189份，回收率为94.6%。同时向在 职员工发放的《人力资源管理满意度调查表》共收回210 份，回收率为84%。
从调查的结果来看，员工离职的原因集中度最高的前7 项如下（详见图4）： (1)公司福利制度太差(75.60%) (2)公司不遵守劳动法，个人利益的不到保障(63.38%) (3)无法从企业得到培训和再学习的机会(62.21%) (4)工作环境、工作条件差(59.41%) (5)工资太低(42.49%) (6)缺少良好的企业文化和氛围(43.72) (7)回家务农或在家乡找到了不错的工作 (35.68%) 员工离职原因排名对在职员工对人力资源管理满意度的调查中，经统计有如下结论： 一、薪酬分配 对公司的薪酬分配，表示满意的占 24%,有 12%的人对薪酬的公平表示怀疑，另外 31%的人表示了解公司的薪资制度，认为该制度不公平，也有 33%的人表示根本不了解 公司的薪资制度（详见图5）。
二、福利条件调查中超过 90%的人对公司食堂的环境和口味很不满意，59%的人认为公司的宿舍 环境糟糕，16%的人希望设立奖金制度，还有33%希望年假延长（详见图6）。
福利条件满意度三、管理人性化 领导的管理艺术与人格魅力对于中小企业的管理尤其重要。在调查中我们发现18% 的员工和上级有所交流，34%的员工表示上级从不与自己交流，48%的表示交流很少（见 领导管理满意度四、自身特长发挥 调查中很多人对自身的岗位有所不满，20%的人表示完全无法发挥自己的特长，46% 认为阻碍特长发挥，30%发挥了一部分，只有4%充分发挥了自身特长（详见图8）。
10 自身特长发挥五、其他方面 调查结果还有：54%的员工不了解自身表现，60%不清楚上级对自己的期望，59%不 满培训太少，60%认为即使努力工作也无希望，57%的人想过要辞职（详见图9）。
其他方面满
3.2.1 外部因素分析 一、内地就业机会增多 近年来，内地经济飞速发展，让原来背井离乡在外地打工的农民工们不再远走他乡， 11 而是选择在家乡或者附近就业。加之内地消费水平较之沿海城市要小很多，即使在内地 收入低一点，他们也心毫无怨言。
二、国家政策的推动 过去低廉劳动力大都来自偏远的内陆城市的农村人口，现在国家制定的粮食价格已 慢慢走向市场机制，粮食价格的上涨会使农民的收入增加，所以许多农村子弟愿意留在 家乡种田，不再外出打工。
3.2.2 内部因素分析 一、薪酬福利的问题 企业员工工资偏低，而且普遍长期加班。公司内部对于薪酬的分配和制度都感到不 满，认为有极大的不公平。从调查结果中看，公司离职人群中因为薪资过低而离职的员 工占42.49%。东莞市2011 年人均月工资为3402 元，利盈鞋业有限公司68%的员工都低 于该水平。由于公司整体薪资失去竞争力，一些员工离开公司进入同行业其他公司后， 同样的工作和付出，但是薪酬比原来增长很多，这使得公司的尚处在潜在流失状态的员 工更坚定了离职的决心。
二、工作、生活环境问题 从调查结果来看，对公司食宿不满意率高达 92%。还有 63%的人对公司加班制度朝 令夕改感到不满。公司食堂实行外包经营，菜色品种虽多，但大多是放在一起一锅水煮， 淡而无味，难以下咽。而且食堂的卫生情况糟糕，黑压压的天花板似乎都能听到老鼠的 脚步声。因此大多数员工一有时间就会去外面的小餐馆吃饭，增加了生活成本，削减了 实际收入。
公司加班制度规定朝令夕改，例如某员工原本的加班任务只有一周 小时，但公司常常变卦，改动时间，如果拒绝加超时的班往往会导致加班费全部没有。可想而知，每 个月都要超负荷地加班，铁打的身体也挺不住。在这种加班时间长，工作压力大的环境 下，公司离职率居高不下也有因可循了。
三、绩效管理的问题 利盈鞋业的绩效考核没有根据不同工作岗位的性质、特点、职责权力大小制定严格 准确的考核标准，而是采用单一的、省时省力的综合标准，使考核流于形式，区分不出 好差优劣。这种标准的考核，使其结果往往变成 “人缘评比”，一些平时业务能力很强 却不懂拉帮结派的人分数一般偏低，而那些擅于阿谀奉承，与主管关系好的人分数普遍 偏高，严重影响到优秀员工的工作积极性。
绩效考核还缺乏公开的反馈机制。考核结果不能及时反馈给员工，人事考评也不 公开，员工对绩效考核普遍缺乏了解，不知道自己的工作业绩如何，表现怎样，无法了 解自己的表现与组织期望之间的差距和原因。据调查，有60%的人不清楚公司对自己的 期望。这种做法从一定程度上扼杀了员工的积极性，让员工产生了“干与不干一个样， 12 干好干坏主管说了算”的思想。对工作失去信心和热情，在企业自然做不久。
四、不重视对员工的教育培训 调查中 60%的员工认为即使努力工作也前途渺茫，46%的人认为自己的现任工作阻 碍了自己的特长发展，20%认为完全无法发挥特长。相信没有人会愿意将自己的青春奉 献给一份阻碍自己发展，看不到前途的职业。在市场竞争日趋激烈的今天，企业能否提 供有利于员工发展的培训学习，也会对员工流失行为产生影响，员工在企业组织中需要 不断学习提高，当员工意识到自己在组织中会有良好发展时，是很少会离开组织的。
企业领导很少把培训作为讨论的话题，认为培训只是有去无回的投资，因为最初公 司也制定过培训计划并对员工进行了一系列的培训，但都受益甚微，之后“培训无用” 的理念根深蒂固，培训活动也就少之又少了。
五、企业文化缺失 在利盈鞋业有限公司谈起企业文化，有一半的人会指着公司宣传栏和工厂墙上贴的 “以质量为生命，以信誉为根本”几个大字告诉你这就是他们所知道的企业文化，还有 一半的人压根就不知道有企业文化这件事情。企业文化的缺失使得员工对公司没有归属 感和责任感，企业上下都没有强大的精神支撑和工作斗志。
利盈鞋业有限公司员工流失对策思考经过问卷调查得出的数据，我们综合利盈鞋业有限公司的实际情况对该公司员工流 失的主要原因做了综合分析，得出了主要的影响因素，现针对这些原因思考解决的对策。
4.1 建立合理的选聘机制 调查中有 60%的员工认为即使努力工作也前途渺茫，46%的人认为自己的现任工作 阻碍了自己的特长发展，20%认为完全无法发挥特长，根本原因是人岗不匹配，应该从 招聘制度开始改革。
公司在人员招聘时，首先应该仔细地对岗位进行全面分析，根据岗位的工作职责制 定好职位说明书，将所需员工的条件，如:年龄、学历、技能、知识、工作经验、乃至 于兴趣爱好、性格特点、身体健康状况等做出详细的描述，以岗位说明书为依据进行员 工的选聘。正因为利盈之前从来没有进行岗位分析所以才会出现很多在职员工感觉自身 特长得不到施展。
选聘的原则应该是:只选最适合的，不选最优秀的。因为最适合的才是公司最需要 的。不要让员工有自己的特长得不到发挥的感觉，英雄无用武之地的时候也不得不改投 阵营了。
4.2 优化薪酬福利体系 13 利盈鞋业有限公司的薪资制度基本上就是基本底薪和其他加给的简易组合。福利制 度也不尽如人意，无法激励员工工作斗志。
一、制定科学的职位薪资体系 公司除了高层以外的其他的员工基本底薪都是一样的 1100，既不能体现职位的价 值也无法激励员工努力工作。职位薪资体系是首先对职位本身的价值做出客观的评价， 然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资。下面以劳 资社保部的某专员为例以要素计点法建立职位薪资体系，选定报酬要素：知识（权重 15%），技能（权重10%），监督责任（权重20%），决策（权重30%），预算影响（权重10%）， 沟通能力（权重 10%），工作条件（权重 5%），将报酬要素等级分为 级，设定100%的 总点值为1000。以知识要素为例，它占20%也就是200 点，某专员处于2 级，根据算术 法所获得的点数就是 80。以此方法得出各要素的点值再加总得到某职员的最终评价点 数为690（详见表4），再根据所建立的职位等级以及事先制定的对应的薪酬找到该职位 所应得的薪酬。
劳资社保部某专员的评价过程及其结果报酬要素 报酬要素权重（%） 报酬要素等级 知识20 80技能 30监督责任 25 200决策 25 250预算影响 10 80沟通 10 40工作条件 10合计 100 690二、制定并严格执行合理的加班制度 利盈的加班时间上经常朝令夕改，使得员工怨声载道，加班制度应严格参照国家劳 动法，严格限制加班时间，《劳动法》第41 条规定“用人单位由于生产经营的需要，经 与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需延 长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但 是每月不得超过三十六小时。” 现行的公司加班费用参照底薪仍旧为770，应改为1100，制度一旦制定不得随意更改，如遇特殊情况不得不更改加班时间必须征得当事人的同意 并对其进行相应补贴。
三、提高福利待遇，改善食宿环境 (1)年假:在公司连续工作满一年以上员工，都应该享有年休假，且要根据工作年限 14 递增。可以设立1 年的员工享有5天年假，3 年的员工享有7天，五年以上可 享有10 天（详见表5）。
带薪年假按工作年限分类工作年限 年以上带薪年假 （2）保险：公司应依照法规要求，为员工缴纳五险一金（养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险及住房公积金），以保障员工权利与权益。
（3）生活方面：改善食堂卫生条件，增设多口味食物的提供，及时进行员工宿舍的 修缮和维护。
（4）奖金福利：公司无年终奖，应设立合理的奖励制度，如： 年中奖金：半年一次。
年终奖金：年终发放。
持续服务奖金：为鼓励员工长期扎根服务，为工作满 4.3健全绩效评价系统，加强反馈 绩效评价系统包括合理的评价指标和评价标准。公司现行的绩效评价方案评价主体 都是由上级评价，评价主体单一，在进行员工绩效评价时，主观因素居多，不能客观正 确地反映员工的真实情况。选择不同的评价主体不仅是绩效评价的需要，而且是实现绩 效管理目标的需要。
选择绩效评价主体的一般原则有三个：（1）评价主体所评价的内容必须基于他可以 掌握的情况；（2）评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；（3）要有助于实 现一定的管理目的 。根据选择评价主体的原则和不同评价主体的特点，评价主体应该依据所选择的评价指标而定，以公司劳资社保部的评价指标和评价主体的选择为例，上 级负责评价成本意识，自律性，责任感，积极性和自我开发意识，同级评价全局意识， 下级评价自我开发意识，责任感，自律性等（详见表6）。
劳资社保部评价指标和评价主体的选择15 评价维度 评价指标 权重 上级评价 同级评价 下级评价 工作业绩 主要考核指标 主要监控指标 70 30 主要考核指标 主要监控指标 工作态度 成本意识 全局意识 自律性 责任感 积极性 自我开发意识 20 20 20 20 10 10 成本意识 自律性 责任感 积极性 自我开发意识 全局意识 自我开发意识 自律性 责任感 积极性 据调查，有60%的人不清楚公司对自己的期望。这是因为考核结果没有及时反馈给 员工，人事考评也不公开，在调查中了解到员工大都不清楚企业的绩效考核制度，也不 了解自己的表现与组织期望之间的差距和原因。员工通过绩效反馈得知上级对他的评价 和期望，从而根据要求不断提高改进，上级主管也可以通过反馈指出员工在工作中存在 的问题，有的放矢地进行指导和鼓励。因此，公司应建立有效的反馈机制，进行绩效反 馈面谈，再根据面谈的结果进行改进计划，制定绩效反馈面谈表和改进计划书（详见附 4.4完善培训开发系统 调查中60%的员工认为即使努力工作也前途渺茫，认为企业给予的发展空间很小， 培训机会太少，公司也进行过一些培训，但都受益甚微，原因是没有事前了解员工需要 什么，盲目地制定培训计划，即使再好的计划也起不到大作用。所以要建立有效的培训 开发系统，首先要进行培训需求分析，根据培训需求做出培训计划，培训之后再进行有 效性分析。
4.4.1 进行培训需求分析 培训需求分析是培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达 到什么效果的问题。因此，它是确立培训目标，设计培训方案，实施培训计划和评估培 训效果的基础。
[10] 在制定培训计划之前先通过问卷调查的方法了解员工是否需要培训， 需要哪方面的培训，需要多大强度的培训等（详见附录五）。
4.4.2 制定有效的培训计划 利盈鞋业有限公司以往的培训都是有计划但无成效，要制定有效的培训计划需要在 明确了企业的培训需求之后，根据实际情况做出合适的计划。建议培训计划可分为集体 培训和个人培训。利盈公司的集体培训又可以按照层级和部门的不同按照不同的需求分 16 别进行。
（1）入职培训。包括熟悉公司基本规章制度，了解员工行为基本要求，公司文化等。
通过培训，新员工必须在规定的时间内了解公司的基本情况，熟悉工作流程，以及工作 中需注意的事项。
（2）基层人员培训。主要包括宣传公司文化，介绍公司计划，行业动态，提高专业 技能等。培训计划可由人力资源部负责安排。方式以专家讲课为主。
（3）中层管理人员培训。对中层管理人员，应该主要进行管理培训、团队精神培训。
培训计划可由人力资源部或公司主管领导负责安排。培训方式可为中、短期相结合，在 职、脱产相结合。
（4）高层管理人员培训。对于高级管理人员，公司除了提供高级管理技能培训，还 应该包括国内外政策变化、行业动态、国内外先进管理经验。培训方式以短期、在职培 训为主。
[11] 同时也要制定自我培训的奖励办法。对通过国家专业等级资格考试的员工，公司应 采取报销部分费用、加薪等方式予以奖励，并对确有真才实学、有能力的员工予以提拔 任用。
4.4.3 培训有效性评估 任何一项投入都要考虑产出，培训活动也不例外。通过培训有效性评估，可以对培 训的内容，方式等方面有进一步的了解，对现有缺点进行修正，使其更好地满足学员的 要求 [12] 。为了评估培训的有效性，可以设计培训评估问卷来了解学员对学习内容，讲师 授课的满意度以及培训的实际成效（详见附录六）。
4.5 塑造留人的企业文化 人是情感的动物，单单从物质福利层面是无法真正满足和留住一个人才的，还需要 观念上的彼此认同和精神上的相互依赖。
一、上下沟通，互相尊重 领导和员工及顾客之间真正持久正确的关系应该是呈倒金字塔状的，顾客在最上 面，员工居中，领导则在底层 [13] 。员工为顾客服务，领导则应该为员工服务。沃尔玛所 有员工包括总裁都会佩戴注明“我们的同事创造非凡”的工牌，除了名字外，没有任何 职务标识。公司没有上下级之分，下级对上级也可以直呼其名，营造了一种上下平等、