. 2003年第 39期 2003-10-23 【人力资源战略】 人力资源的风险管理：每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理…… （P2） 360度考核法≠360度考核：在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。原因何在？一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”…… （P3） 【实务操作】 下属之间有矛盾怎么办：有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多属下的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢…… （P5） 激励你的老板：要成就一番事业，选择一位好老板固然重要，但当老板遭遇挫折或精神状态不佳时，切不可袖手旁观或“跳槽”而去。相反，你应采取积极主动的方式去激励你的老板!是的，老板也是人，同样需要激励…… （P8） 【案例解析】 瑞典商业银行：尊重个人能力的“分散式管理”：也许对于一般的企业来说，部门经理只能称得上是“基层干部”，至于那些关系到企业生死存亡的决策，就不是他们所能及的了。但是在瑞典商业银行的管理理念里，分行经理却是最有权力的…… （P10） 针对不同员工的绩效管理策略：企业中员工的表现和价值不一，如何针对不同员工实施有效的绩效管理策略是企业绩效管理实践中一个基本的问题。这里套用波士顿矩阵，对企业中的员工做了一些类推…… （P11） 【管理寓言】 两头鸟：通过简单、明了的寓言故事，让管理者理解重要的管理思想。同时，可以通过向员工讲述寓言故事，改变员工的工作态度，调动员工的积极性，让员工在轻松活泼的气氛中接受教育，达到事半功倍的效果…… （P14） 【人力资源战略】 人力资源的风险管理 在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。
风险分类 一般我们可以按人力资源管理中的各环节对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。
风险识别 要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动地去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
1、待遇：他是否对他的待遇满意？ 2、工作成就感：他是否有工作成就感？ 3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？ 4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？ 5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？ 6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ 7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？ 8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？ 9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？ 10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？ 11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？ 人事经理要认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
风险评估 风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
1、根据风险识别的类型有针对性的进行调研；
2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；
3、根据程度排定优先队列。
比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：
（1）10％（2）20％（3）10％（4）0％（5）50％（6）20％（7）0％（8）30％（9）0％（10）0％（11）0％。
优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。
人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
风险驾驭 风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
1、针对预知风险进行进一步调研；
2、根据调研结果，草拟消除风险方案；
3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
4、实施该方案。
人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；
（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平） 2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；
（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平） 3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；
（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感） 4、增加部门间交流；
（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感） 人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
风险监控 当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去，形成有效的监控机制。
在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。
另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。
返回 360度考核法≠360度考核 “360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。
但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。原因何在？一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。
在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一：
图一：不同考核者的特点 考核主体 优点 缺点 上司 具有目标导向明确、了解业务内容 受考核者个人主观影响明显 同事 彼此间一起工作时间长、相互了解多，评价比较客观，有利于增强小组协调团结性 有时候个别人会故意贬低被考核者 本人 通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处，可以提高员工的自我管理意识 一般人对自己的考核结果都高于其他人 下属 可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息 有个别人故意贬低被考核者 客户 可以获得来自组织外部的信息从而保证较为公正的考核结果 在实际运用时往往不太容易获得客户的支持 360度考核法的优缺点 360度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于：
（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点 随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项 （1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。
（2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；
和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；
研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。
（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。
（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较长的考核周期；
被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。
返回 【实务操作】 下属之间有矛盾怎么办 有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多属下的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的漩涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？ 作为部门主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。
解决下属矛盾要害在哪儿 作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；
二是要了解矛盾；
三是不要套经验，要一事一断。
主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。
除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其它更多的矛盾。
解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。
什么是解决矛盾的上策 部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。有一则故事：
有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。” 同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
如何避免下属矛盾爆发 作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；
两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；
如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。
做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。
做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。
如何面对下属间的矛盾 当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。
对此，你可有三种做法：
一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。
二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。
三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们之间合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。
无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。
如何面对下属与其下属的矛盾 工作当中，领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断，另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。
当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，本身就不是一个健康的文化氛围。
解决下属矛盾有何技巧 一、一般要暗中解决矛盾。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。
二、做到原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益。灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
三、有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，国王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，后来那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。这一故事之所以广为流传，就是因为国王采取了不解决矛盾从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
四、防止引火烧身。领导解决矛盾最糟糕的结果是把自己卷入矛盾的漩涡之中，这样自己不仅不能公正有效解决矛盾，还会把矛盾转移为上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。
五、不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中部属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如：恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，轻易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为主管应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。
六、对恶意制造矛盾者绝不能手软。俗话说“不怕没好事就怕没好人”，恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，不要留恋，无论他有多高的才能都不能用。
返回 激励你的老板 你的老板近况如何？他情绪反常？那么，他正需要你的帮助！ 艾·里斯在《品牌定位》一书中谈到一个人要想成功就必须善于寻找几匹马来骑，其中“第二匹要骑的马是你的老板”。他提出，只有跟对人，才会有美好前途，否则，就应“另择高枝”。这位营销专家的人生忠告确是真知灼见。不过，本文要谈的是要成就一番事业，选择一位好老板固然重要，但当老板遭遇挫折或精神状态不佳时，切不可袖手旁观或“跳槽”而去。相反，你应采取积极主动的方式去激励你的老板!是的，老板也是人，同样需要激励。
首先弄清楚你的老板的个人特性和风格，这将有助于你理解在一个特定环境中，你的老板会按照什么方式行事。在下面的类型中，你能分辨出你的老板属于哪一类吗? 1．以行动为主的老板。这种人像一台工作机器，鼓励自己和员工们努力工作，并能有效地、迅速地做出决定，他对能按时完成工作，取得丰富成果感到异常高兴。
2．“不负责任”的老板。这种老板不管培训、指示、发展或鼓励别人努力工作，对你的业务水平、研究资料都不过问。但是假如你没有完成任务，他则会马上解雇你。
3．工商管理硕士型。整个身心都陷入分析市场行情和策划作战方案上，不停地计划、工作、思考，永无止境。
4．保护型的管理者。他会制订一个你必须遵循的计划，并希望你能照办。整个员工好像是他的子女，因此这种老板疏于调查，并且有责备你的行为或者经常轻视你的存在。
5．侥幸型的老板。他希望避开风险，一切决定的作出都是以安全可靠为基础。假如你有进取心、野心、创造的欲望，敢冒风险，那么你就很难在他手下工作。
6．领袖型的老板。他能够听取并尊重别人的意见，能抓住问题的本质，能从情报资料中得出正确的结论，做出正确的选择；
并且他善于关心人，能够按照下属们的才能与贡献进行论功行赏。
以上六种老板，除了第2、4、5种老板不值得你留恋外，其他三种(尤其是领袖型老板)当他们出现下列迹象时，急需你的帮助：
1．老板不管事。忽然发现老板不再认真起草计划，也不承担组织、指导和控制的责任，公司似乎陷入无政府状态。
2．老板管得太多。老板热衷于下达命令，纠正错误，把持所有决策，却又不喜欢授权员工参与政策的制定，以及不主动了解员工的需要和能力。
3．老板一手遮天。老板隐瞒公司处境的真相，不与员工作充分的沟通和信息的传播。
4．老板工作失态。不按时上班，错过会议，垂头丧气或脾气忽然暴躁起来。
5．老板出尔反尔。老板朝令夕改，反复无常，对属下常不停地斥责，或者发出模棱两可的信息。 当你的老板有上述迹象时，员工通常会有相当消极的反应。他们采取被动的冷漠态度，只做老板要他们做的事，而不与老板沟通，私底下却热烈地数落老板的各种不是，甚至添油加醋。
然而，这并非员工的唯一选择，其实你可以选择以积极的态度来激励你的老板。下面就是一些处理这个敏感问题的方法。
1．改变你对老板的看法。如果你能够打破种种有关老板的传说，许多问题都可迎刃而解。这些传说包括：如果你公开和老板讨论某些问题，他必然会大发雷霆或怀恨在心，甚至设法报复，让你从此暗无天日。少数老板或许会这么做，但大多数老板对于真诚帮助他的肯定心存感激之情。
2．为自己打气。有些员工对老板的埋怨，采取一种推诿责任的气馁行为。事实上，激励老板最好的方法莫过于先激励自己，使老板为了领先部属一步而不得不变得更积极些。
3．学习如何应付冲突。许多部属受不了老板处理冲突的德行。事实上，老板不当的反应或许是要解决吹毛求疵、难以驾御等的矛盾冲突，而非针对问题本身。因此，当你面对冲突时，最好的方针就是提出特定的、客观的、诚实的事实和数据。应当表示你对解决问题和涉及此一问题的人同样关心。
4．找出阻力所在。员工有时会意识到老板和他“对”上了。他们浪费了许多时间和精力，等待老板率先出面解决问题，或为即将发生的“战斗”培养情绪。聪明的方法是，直接到老板那里去，表明愿意解决任何分歧，并和他共同发掘问题所在。老板对你的反感可能来自性格上冲突，令人懊恼的行事举止、谣言或过去的错误，然而只要能够开诚布公，大多数的问题都能迎刃而解。
5．学会下情上达。老板大多渴望及时了解员工的工作情况，如果你能经常地、及时地把工作完成情况、出现的问题、解决的办法，向老板汇报和征求老板的意见，老板感觉到你很尊重他，也能放心地授权。
6．充实老板的工作内容。可以替老板做一些例行的琐事，也可以帮助老板重组工作，使工作更富挑战性。
7．关心!关心是导致改变最有力的工具。如果老板知道部属真心关心他，处处为公司的利益着想，就能获得老板更多的信赖和心慰。
8．其他的方法。当上述的方法都无效时，你仍可采取的方法是：如分享书刊或交换情报等，通常也可以打破僵局；
或建议每个月或每季举行一次会议，公开讨论内部的问题，并谋求解决之道；
或激发老板接受训练的兴趣；
或邀请专家到公司演讲；
或聘请专家到公司诊断等。
总之，部属必须懂得，老板也需要激励。大多数问题都有解决之道，因为老板本身大都具有自我激励精神。身为部属的你，可能经常承受一些不必要的痛苦，或许就因为你没有主动担当起激励老板的工作。下一步，你不妨试试看! 还要特别提醒你，以间接或操纵的方法来激励老板是很危险的，而且也达不到解决问题的效果，很可能损坏老板对部属的信任，使问题变得复杂起来。诚实和关心才是最佳的解决之道。 返回 【案例解析】 瑞典商业银行：尊重个人能力的“分散式管理” “在我们银行中，分行经理是最受人尊重的，说不定哪一天，我还会回到分行做经理。”瑞典商业银行全球执行副总裁薄安沛如是说。
在瑞典商业银行中，各分行的业务量甚至占到了银行总业务量的85％以上，毫无疑问，在某种程度上，分行的经营情况决定着总行的命运。因此，为了便于管理，瑞典商业银行逐步确立了分行经理——执行副总裁——总裁的三级“分散式管理”模式。
分行经理最有权力 也许对于一般的企业来说，部门经理只能称得上是“基层干部”，至于那些关系到企业生死存亡的决策，就不是他们所能及的了。但是在瑞典商业银行的管理理念里，分行经理却是最有权力的。
“我们的分行经理是银行的基石，他们比在集中管理体制下有着许多条约的经理们更像一个领导者，”薄安沛解释说，“批准信贷申请是银行的一项重要工作，也直接关系到整个银行的利润情况，但是在我们银行里，首席执行官（行长）是没有批准贷款这个权力的，因为按照我们银行的规定，行长是不能干涉具体业务的，业务只能由分行来操作，显然，审批贷款的重任就落在了分行经理的身上，在这一点上我们与其他银行有所不同。” 总裁没有权力做的事情，部门经理却可以，这对于大多数管理层人士来说肯定是一件不可思议的事情，也许如果真有人这样做了，难免会被扣上“造反”的恶名。“中国不是有句古语叫做‘疑人不用，用人不疑’吗？既然要实行分散管理，那么我们就必须对委以重任的人有着足够的信任和尊重。”看来，老外倒是对中国的这句古训颇有心得。
教堂塔原则 瑞典商业银行把自己的管理方式形象地称之为教堂塔原则。
按照瑞典商业银行方面的说法，教堂塔原则是基于这样一个有趣的现象：分行经理可以爬到城市教堂的顶端鸟瞰这座城市，进而能够更加清楚地观察这座城市的一切情况。这里所隐喻的当然是这样一个事实，即分行经理能够对其所在城市的客户掌握着最充分的信息资源。在他的辖区内，他可以在第一时间听到关于任何一家公司的各种传言，也能看到任何一家公司的各种行动，因此，他能够做出恰当的决定。当然，为确保分行在当地的声誉，分行经理在做出每一项决定之前必须三思而后行。
根据瑞典商业银行的这个原则，与某一客户距离最近的分行将承担对该客户的所有权利和责任。即使是与一家巨型跨国公司建立业务往来，其业务的最终决策权也要由距该公司总部最近的分行经理来行使。
基于教堂塔原则，毫无疑问，一个公司的所有金融业务都要由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。即使有其他分行打算与某个公司的分支机构建立业务往来，也必须先征得与该公司有客户关系的分行同意。只有在获得批准的前提下，其他分行才可以从主管分行处得到一定的业务额度。
突出个人能力 “我们在瑞典北部一个农村的分行中，只有３个人，但是他们去年的年终分红跟我一样多，每人都得到了相当于６万元人民币的瑞典克朗。”薄安沛坦言。
当许多公司在倡导团队力量的时候，瑞典商业银行却又突出了个人力量，尽管他有可能只是在一个极其偏僻的农村分行工作，但是通过年终分红等方式，员工的个人能力同样可以被量化。
瑞典商业银行驻北京代表处首席代表安一帆透露，北京代表处的所有具体业务他都有权做决定，不需要向千里之外的总部请示，总部赋予他权力，他在中国所做出的决定完全可以代表瑞典商业银行。
当然，个人能力也不是可以随处发挥的，决策权的行使必须在相应的权力范围内。例如，每个人在权力范围之内可以决定批准或驳回信贷申请，划分这个范围的标准就是申请人所需贷款金额的额度。如果超过规定金额，申请就会被转到上一级。不过，既然突出个人能力，审批贷款的权力自然也就完全归个人，即员工一旦取得了银行的信任，他就会一直保留这个权力，不会因为职位的变更而发生改变。如果员工能表现出更强的个人能力，这一权限的范围也将会随之扩大。
对于瑞典商业银行这种用人不疑的“分散式管理”模式，曾有评级公司和咨询公司提出过质疑，认为权力的下放容易在经营管理方面产生诸多问题。不过事实胜于雄辩，从瑞典商业银行近30年的实际经营情况来看，它一直保持着在北欧所有银行中盈利最多的状况，客户满意度也是最高的，而且不良贷款比率、费用水平总体低于竞争者。面对这一切，这位全球执行副总裁很肯定地说：“我们当然会继续坚持自己的管理方式。” 返回 针对不同员工的绩效管理策略 M公司是一家软件开发公司，目前已经开发出四版软件，公司原来一直走发展渠道的模式，后来公司决定自己开发市场，现在已经初见成效，接到一些软件订单。但是技术部却出现了很大的问题，因为几个老技术人员的离去，一个新的技术人员E君渐渐成为项目部的中心人物（因为只有E君比较了解公司的一些机密代码和流程），但是以前E君是技术部技术最差的一个，以至于现在凡是经E君手的项目都得不到很好的完成（但是别的人又无法接手E君的工作），现在因为E君该公司已经有四五个项目都不能按时完成。市场部在员工大会上已经提到这一点。但老板一直不敢辞退E君，因为怕这样一来，公司会陷入瘫痪。
举个例子：市场部接了一个项目，是E君项目部下面的一个程序员甲做的，该程序员把这个项目做好以后出现一些问题，然后市场部在与他们沟通时，E君就说：甲做的不行，解决的办法就是由E君重做，老板问：多长时间能做完？该君答：两个星期。两个星期过去了，项目依然没做好，老板问：为何？E君答：出现一点程序问题，还要两天。两天后，该系统彻底死掉，开员工会时，市场部经理追问：为何会出现这样的问题？E君答曰：没办法，有一个系统问题解决不了，再有两天绝对能做好。就这样又是两个星期都过去啦，E君还说:需要两天…… 后来让别人做，两个星期全部做完。可E君又开始重复他的“过两天”，以至于市场部的人看到E君就怕。但是，E君有一个很大的做人技巧，就是老板很相信他。还能把两天能做完的事，拖到星期六拿加班费。
M公司应如何管理象E君这样的员工 企业中员工的表现和价值不一，如何针对不同员工实施有效的绩效管理策略是企业绩效管理实践中一个基本的问题。这里套用波士顿矩阵，对企业中的员工做了一些类推。
市场占有率 现金牛 明星类 增长率 瘦狗类 问题类 波士顿矩阵产品系列结构划分 岗位价值 问号类 明星类 岗位匹配度 入门类 中间层 企业中的四类员工 这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：
1.明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。
2.问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位 3.中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数” 4.入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。
对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。这里我们仅就绩效管理方面做一些讨论。
通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照PDCA的方法将其过程划分为四个阶段“计划设立目标和标准）——执行（绩效管理对象根据目标和计划工作）——检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）——行动（考核、总结、回报、螺旋上升）”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），具体体现在为：
员 工 计划阶段 执行阶段 检查阶段 行动阶段 明星类 绩效管理者向管理对象说明对象的使命和本绩效期的任务，管理对象设立绩效目标并设立标准，管理者辅导完成，双方达成共识 独立执行的意愿和能力都较强 绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作，可就目标的调整随时沟通，阶段性地询问管理对象的工作进程 多倾向于激励，给于更大的自主发挥空间 问号类 绩效管理者与管理对象就绩效目标详细沟通并进行指导，明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制差错，必要时就某一项目拟定进程表 有独立执行的意愿但能力有限，希望得到支持和方向性的指导 绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作，定期检查其工作结果 多倾向于设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高 中间类 同明星类 独立执行能力强 绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作，定期检查其工作结果 激励与设立更高目标并重，保证绩效管理对象的工作水平不减低 入门类 同问号类 独立执行的意愿和能力都比较差，希望得到指引 绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作或帮助完成，随时检查其工作结果 在适当激励的基础上设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高 对于M公司，我们按照上面的思路不难找到公司在绩效管理方面出现的问题和解决办法（虽然此案例没有明确提出，但实际是有关绩效管理的问题）。新的技术部负责人，其实就是典型的“问号类”员工，在新的岗位上，无法尽到自己应有的责任；
对于“问号类”员工，从绩效管理的角度应该做到：1.绩效目标制定中，绩效管理者应该将实际工作中具体的工作任务信息传递给管理对象，并且应该“明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制差错，必要时就某一项目拟订进程表”；
2.在绩效管理对象的执行过程中，“绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作，定期检查其工作结果”；
3.在做绩效结果评估时，绩效管理者应该“设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高”，对于管理对象在工作中的失误和不足，应该明确指出给予适当的压力并提出改进意见，以促进其提高，如果管理对象确实没有能力达到应该具备的要求，“问题类”员工则应该转向定位为“中间层”员工，即回复到其原来胜任的职位角色上去。
M公司在对该员工的管理上，上面几条都没有能很好的实现，在布置任务时管理者没有考虑到该员工的情况，没有给予适当的指导或者要求其拟订项目进程方案，造成了绩效目标的驱动力度不强；
在整个项目进展过程中，管理者对于该员工，应该适时地询问其工作进展情况和是否遇到困难，或者要求其定期做汇报，而不应该等到“两个星期过去了，项目依然没有做好”才发现问题的严重；
对于该员工在工作方面表现的不足，管理者首先应该给予一定的压力，同时应该给予业务上的指导和帮助，而此例中该员工的错误一再出现，是绩效管理上所不能允许的。
M公司的领导，因为没有针对该员工属于“问号类”员工采用相对应的正确有效的绩效管理策略，而出现管理失控、企业整体绩效下降的局面，应该是本案例中我们应该吸取的教训。
返回 【管理寓言】 两 头 鸟 从前，某个国家的森林内，住着一只两头鸟。名叫“共命”。
这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。
其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。
另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。
如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；
但另 一个“头”则坚持吃“ 毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气! 和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。
启示：
这个故事给我们的启示是，在一间公司内，每个组织之间的关系就好像是个大家庭，成员中的兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他人视为“敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深受其害。
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