杰信空调公司的员工考核与激励制度分析 ?【摘要】 **杰信车用空调有限公司《年度绩效考核指标分解细则》自实施以来员工的劳动积极性和责任感明显提高。《细则》在员工和部门管理人员有有较高的认同度，但《细则》中硬性的规定多，定量考核多，惩罚性的条款多，不能完全体现人本管理的现代管理思想，笔者以人本管理为中心思想，在原有的《年度绩效考核指标分解细则》基础上进一步提出改进员工管理的解决办法。
【关键词】 人力资源 激励 绩效考核 **杰信车用空调有限公司是香港杰信实业有限公司在江苏**经济开发区投资兴建的一家车用空调公司，专门从事客车空调系统的开发、生产、销售及服务。公司自成立起，一直注重人力资源管理。
前年公司出台《年度绩效考核指标分解细则》进一步完善了公司的绩效考核制度。《细则》实施两年多来，员工的劳动积极性和责任感明显提高。《细则》在员工和部门管理人员中有较高的认同度，但《细则》中硬性的规定多，定量考核多，惩罚性的条款多，不能完全体现人本管理的现代管理思想。加之绩效考核本来就是事后成绩和效果进行查对和核实，事前预测和事中控制力较弱。
一、《年度绩效考核指标分解细则》的基本特点和存在问题 《年度绩效考核指标分解细则》将全厂分为8个责任部门即：销售部、财务部、技术部、质量部、采购部、生产部、实施室和管理部。每一个部门又设立几项到几十项不等的KRI指标（Key Performance Indicators关键业绩指标）及其指标值。例如销售部设立全年销售量、全年销售额、全年回款率、新开发市场数量、呆帐费用下降率、忠实客户数量、终端客户登记率、装车合格率、维修返修率、索赔率、可按费用等等KPI指标项都设立目标指标值。考核规定按季度进行（实际是年终考核），公司成立考核小组，负责日常考核数据的收集。经过实践，我对上述业绩考核有一些想法的建议，说出来以供讨论：
（一）细则中的考核没有落实到具体的岗位和个人 人事考核的意义，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是运用考核表，按照规定的考核项目，对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定。同时，也能使员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，能够更好地进行自我完善。现在的考核制度还仅仅落实到部门层次，同一部门内部如何考核没有制度性的规定。况且同一部门不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。
（二）仅寻易量化指标进行定量业绩考核，但对难于定量但非常重要的定性指标没有纳入业绩考核体系 首先，对易量化指标进行的定量业绩考核导致不公平。以销售部门为从例，这些定性指标主要有顾客满意度、忠诚度、销售人员反馈信息的质量水平等等。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入业绩考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务比一个年销售额低的业务员的业绩考评估结果要好，从而收入也要更高。但是，这种考核方法的缺点是明显的。例如，如果销售额高的销售人员所服务过的客户的满意度低的话，那么与其说该销售人员的业绩水平高还不如说他在破坏公司的市场基础。再加上不满意顾客的“广播效应”，我们更可以认为顾客满意度低而年销售额高的销售人员是有害于公司的。同样，有些销售人员的推销能力虽然差一些，但他的市场观察能力要强一些，能为公司提供准确的、及时的、高质量的市场信息，所以对这一部分销售人员使用定量的考核方法也是有问题的。
（三）只顾目标考核 ，侧重点是年终考核，考核流于空泛、抽象和形式主义 现代企业管理应是事前、事中、事后全过程的控制，《年度绩效考核指标分解细则》虽然有季节考核，但大都流于形式，重要的是年终考核。缺乏过程的管理，往往是空洞的，不会引起人们的重视。
二、改进建议和措施 根据以上几个方面的问题，我个人觉得绩效考核制度的建立必须妥善解决好以下几个问题，也作为我对公司《年度绩效考核指标分解细则》的定性思考和建议：
（一）以人本管理为设计的基础，从理论与实践的角度构建企业制度体系和文化体系，即建立重视个体的人性化激励机制。
领导者在实践“以人为本”的理论时，往往把“人”看作是“群体”，关心人、重视人被笼统地理解为关心、重视作为整体的“员工”的利益，即所谓“对事不对人”。而员工们在追求利益时却大多是以个体的形式表现出来。员工们更多地会考虑个人的地位、个人的利益、个人的价值、个人的尊严，要求个人得到尊重、重视，个人的利益得到满足，个人的价值得到实现。他们不喜欢自己被划归某一类人，或某一整体中的人而被当作“类”“整体”来对待，不太愿意接受按常规、惯例所提供的帮助、服务、待遇等。员工们大都喜欢自己被当成一个个别的人而到特殊的对待。他们看重的不是组织的领导者是否重视某一类人，而是注重自己有没有受到重视、重用，自己的才能有没有得到充分发挥，自己的价值能不能得到实现。
（二）绩效指标的确定要科学 选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的、同时也比较难于解决的问题。目前企业的考核主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及考核指标是否具有可操作性，是很难考虑周到的。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。（任务绩效是与被考核人员的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效是对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等方面，对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。）在企业的绩效指标中，任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是很多工作仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。
在企业要“追求利润最大化”理念的支配下，传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。然而，当今时代背景下，绩效管理观也在悄然地发生着变化，正如管理大师彼得?德鲁克不厌其烦地指出，管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效；
又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。要用动态发展的眼光看待员工，摆脱机械静止乃至带有成见的眼光 。管理者要承认每个员工都有发展和改进的可能性，不断地站在员工的最近发展区给予其积极的期待，积极的皮格马利翁效应(即积极期待转变为积极现实的管理心理效应)便会频频出现。
（三）考核周期的设置要长短结合，在考核方法上要定性考核与定量考核相结合 不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。因此，企业可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每们员工在本部门满一个考核周期（如半年或一年）后对该员工实施绩效考核。
（四）搞好绩效考核与其它工作环节的衔接 绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，绩效管理更多的是偏向于激励性而非处罚性。所以在具体运用方面不仅仅是扣减绩效工资，更重要的应该是营造良好的绩效沟通氛围。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的绩效计划的确认工作和考核期结束时的反馈工作。绩效反馈是绩效沟通重要环节，绩效反馈是为最终绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。反馈沟通要讲究一定的技巧，不能一味批评，使员工丧失信心；
也不能浮夸表扬，使员工过分自满，认识不到自己的缺点，沟通只能陈述工作事实，不能批评性格，避免把员工批判的一无是处，给员工造成心理的阴影。
三、总结 杰信空调公司《年度绩效考核指标分解细则》的出台是建立公平合理的员工量化考核制度的基础。量化考核结果直接与工资挂钩，破除论资排辈升工资、人均有份的大锅饭体制，坚持以按劳分配为基础，将技术、贡献和职位的价值等要素纳入分配范畴。调整传统的收入分配结构，合理拉开员工收入中基本工资部分与直接同贡献挂钩的浮动工资部分的比例，逐步达到后者大于前者。从实行效果来看，考核制度为解决困扰许多企业公正分配和选贤任能两大难题提供了一套比较客观、准确、公正的方法。它减少了人员评价中的个人因素，使企业管理和人员关系变得比较清澈透明；
它使企业的干部员工能排除干扰，集中精力于企业和自身的发展。为更好地实施绩效考核细则，企业还要做好以下几方面的工作：
1、采用有针对性的指标 企业在设计绩效考核指标的时候，总是希望能通过一套考核体系将方方面面的情况都反映出来，实际上，考核指标应从经营和考核的目的出发进行设计，考核指标不宜面面俱到，应该突出重点考核项目。企业的经营阶层在拟定考核绩效的标准时，首先务必理清企业经营目的为何。不同时期企业的经营目标不同，考核目的也随之变化。仅以销售人员为例，在市场开拓期，企业的经营目标是快速占领市场，此时对销售人员考核的目的就是引导并激励销售人员积极联系客户，扩大销量，所以在设计考核指标时应该加大销售额的权重。在市场成熟期，销售量比较稳定，企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润率，此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护，控制成本并保证货款按时回收，所以利润率、客户满意度等指标的权重应适当提高。只有根据考核目的突出重点考核项目，这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒。指标的权重除了根据考核目的确定以外，还要根据不同职务的工作性质决定，比如特质类指标最适合对员工未来工作潜力做出预测，而 企业又希望通过考核培养接班人，因此对于主管或经理级的员工进行评价时可以提高这类指标的权重。行为类指标适用于评价可以通过程序化工作实现绩效目标的工作，在对行政、财务等人员进行考核时应提高此类指标的权重。结果类指标适用于可以通过多种方法达到绩效目标的工作，比如技术人员、销售人员，这三类绩效考核指标应在有所侧重的前提下综合运用。
2、采用定义式评价 采用定义式的评价尺度，这种评价尺度虽然比量词式、等级式、数量式的评价尺度复杂，但是它的评价标准更为具体并且有针对性，可以有效地提高评价的客观程度，更好地实现绩效评价引导行为的作用。比如对于：“工作有计划性，各项工作按计划推进”这一考核指标，考核者很难对其加以量化，可以通过对该指标及其各评价等级做出定义的方法，作为考核者打分的参照，使评分更加客观。
?? 3、 建立完善的绩效管理体系 ??? 绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理体系时应注意两个方面：第一，绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。第二，绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。
最后我想说的是绩效考核制度与任何制度一样，并不是万能的，对此我们要有清醒的认识。
? ? 主要参考材料：
? ? 1、尹凌青???? 《战略绩效考核》????? 中国经济出版社??? 2006年11月 ???? 2、胡勇军???? 《绩效考核与管理》???? 机械工业出版社??? 2007年1月 ???? 3、全国经济专业技术资格考试用书编写委员会????? 中国从事出版社 ???????? 2007年经济师考试用书《人力资源管理专业知识与实务》 ? 1 ? ? 本文来自http://www.dxf5.com/