当代中国企业文化突出 类型的个例评介 要把握和理解当代中国企业文化的特色，一要了解整个中国企业文化的历史，因为“当代”是过去各个时代的汇集；
二要了解当代中国企业文化的总体特征，以免发生“不识庐山真面目，只缘此身在山中”的失误。但这还不够，还必须了解尽可能多的典型个例。只有这样，才有可能对当代中国企业文化的特色产生鲜明的形象。
第一节 “双全型”——上海宝钢文化 所谓“双全型”，一方面是从生长点的角度去看，其命运扎根于改革，属“改革全新型企业文化”；
另一方面是从对外引进的程度去看，又属于“全面引进型企业文化”。
一、在历史的转折点上诞生 位于上海市东北部的宝山钢铁（集团）公司，诞生于中国历史发展的转折点上。1978年12月22日，中国共产党十一届三中全会胜利闭幕。第二天，全会公报发表，标志中国改革开放的新时代正式开始。也就是在这一天，宝钢正式动工兴建。
在宝钢建设的利弊得失和抢建、停建问题上，发生了举世瞩目的争论。这是因为宝钢的许多做法，在中华人民共和国的历史上是没有先例的；
宝钢迈出的步伐，令某些赞成改革开放的人也觉得太急了点：
第一，宝钢的投资额近130亿元，国家一下子拿不出这么多的钱，要向国外大举借贷，这意味着改写过去曾经引以为荣的“既无内债，又无外债”的历史。有人心里嘀咕：值吗？ 第二，宝钢不仅要从国外引进成套技术设备，而且生产用的矿石也几乎要靠进口；
不仅从国外买进设备硬件，还买进技术软件，甚至买进全套管理软件。有人问：有这个必要吗？ 第三，宝钢选址，基于和平与发展已经成为当今世界的两大主题，没有像过去那样出于“备战”考虑选择在内地的山区。但把厂址定在地面土层软、地下水位高、桩基难固定、工业污染已经够严重的上海，着实让人担心：工厂建成后会不会滑到长江里去！ 各种疑虑，集中反映到了中央最高权力决策机构。1980年9月，在全国五届人大三次会议上，部分人大代表对宝钢建设中有关厂址选择、进口矿石、投资、环保和桩基位移等问题，提出了一系列质询。
1978年底，中央决定以经济建设为中心，大力提高经济发展速度。1979年提出了国民经济的调整方针。宝钢1980年底大量引进设备刚到达工地，就不得不服从国务院从宏观调整出发而做出的“宝钢停缓建”的决定。当然，“调整”的方针并不是“消极”的措施，正如邓小平在1979年10月4日所说：“调整是为了什么？我觉得，是不是可以这样说，是为了创造条件，使得在调整过程中，特别是调整以后，能够有一个比较好的又比较快的发展速度。”“停缓建”也不是“放弃”，正如宝钢人实际上所做的那样，他们对现场设备采取了有效的保护措施，克服了重重困难，做到人心不散，队伍不乱，维护不断，物资不丢，充分准备着，坚信总有那么一天，“停缓建”的宝钢会恢复建设。
1981年，宝钢建设大型论证会召开。全国220多位专家，从已经形成的现实出发，反复权衡利弊，提出了“分期建设，拉长周期，缓中求活”的建议性方案。理由是：“对外合同已经签订，大部分设备已到现场，工程已经铺开，如果下马，将损失100多亿元；
如果不停，再花20多亿元，把建设周期拉长，再用5年时间，宝钢就可建成。这样，可以用20多亿救活100多亿，而且国家每年只需花5亿左右资金。”国务院采纳了这个建议。1981年8月7日，国家计委、建委联合发文，决定宝钢工程恢复建设，并把整个工程分为一、二期进行。1985年9月15日，一期工程建成投产，从高炉投料到炼钢和出初轧坯，仅用6天时间就一次投产成功。
从1978年12月23日，到1985年9月15日，宝钢作为一个企业终于正式诞生了。我们看到，1981年专家们进行论证时，并没有涉及人们所提出的全部问题，而只是就已经形成的局面提出建议。
实际上，有些问题不是通过论证就能解决的。即使经过论证的问题，也还要接受实践的检验。
建设中的宝钢，是大型企业而不是中小型企业，是现代化企业而不是传统企业，再加上钢铁工业本来就属于资金密集型产业，所以投资总额很大。规模要不要那么大，现代化程度要不要那么高，固然可以争论，但归根结底还是要看社会主义现代化建设实践究竟有没有这种需要。我国要搞现代化，可是当时全国年产钢还不到3000万吨，钢铁厂中没有一个算得上现代化的。而当时美国、日本的年钢产量，都已经达到1亿多吨，钢铁厂的自动化程度都已经很高。连韩国、巴西、印度，当时都已经建成或正在建设千万吨级的现代化钢铁厂。最能说明实践需要、也最能说明问题的，是我国当时每年从国外进口钢材所用的外汇，就可以建设一个年产钢300万吨的现代化工厂。我国现代化建设的发展，迫切需要有自己的现代化大型钢铁厂。因此，在宝钢一期工程还没有完全建成投产的1984年，邓小平同志就亲临宝钢，催促二期工程（原来安排在“七五”即1986年）上马：现在每年进口1000万吨钢材，进口1吨钢材要300多美元。从长远看，宝钢二期是否能想想办法，争取早些上。如果到“七五”上，要推迟两年建成，这样很不利。宁肯借点债，付点利息，也要争取时间。付点利钱，我们早一点拿到钢材，总算起来还是划得来的。在邓小平同志的关心下，原定要在1994年建成的二期工程，提前于1991年全面建成投产。这虽然增加了我国钢铁产品的数量，弥补了我国钢铁产品在品种和质量方面的不足，但社会主义现代化建设实践的需要仍然无法完全满足。为此，宝钢决定自筹资金搞三期工程，并于1993年12月23日打下了第一根标桩。即使这样，到20世纪末宝钢三期工程建成投产，宝钢年产钢达到1100万吨的规模，我国的钢铁工业在产品数量、品种和质量等方面，也未必能完全满足社会主义现代化建设发展的需要。由此可见，70年代末关于借点外债搞钢铁建设、关于宝钢规模和现代化水平的战略决定，是经得起实践检验的，是完全正确的。
宝钢搞全面引进又怎么样呢？引进现代化设备和技术，这没有多大的异议。但进口矿石、引进管理软件，就有了分歧。
先说进口矿石。实际情况是，我国铁矿石的储量虽然很丰富，但含铁品位低，成分复杂，多分布于交通运输不便的偏僻地区，采选困难。即使不建宝钢，每年也都要从国外进口矿石。而由宝钢进口矿石生产的钢材，可以替代进口钢材，在经济上合算多了。当然，有人不同意进口矿石，并不是从经济上合算不合算来提问题，而是说“原料掌握在外国人手里，一旦被人家‘卡脖子’怎么办？”这是一个要不要、能不能开放的问题，只能由“开放”的实践来回答。我国开放20年所取得的成果，已经对此做出了肯定的回答。
再说引进管理软件。这是一个不能一概而论的问题。有的公司，从国外引进了现代化的机器设备，但由于没有引进相应的管理软件，结果不会管，管不好，引进的硬件发挥不了应有的作用，甚至成了一种摆设，成了一堆废铁。但也有只引进硬件而获得成功的企业。因此，在引进硬件的同时要不要引进管理软件，应该具体问题具体分析。宝钢在引进国外现代化技术装备的同时，还引进了整套现代化管理方式，共花了8000万美元引进包括管理资料在内的各种软件。得到的结果是：一、二期工程建成后，按期或提前投产，生产一直“安全、顺行、持续”。那么，这是不是引进管理软件的功劳呢？让我们听听宝钢董事长黎明、党委书记朱尔沛、宣传部长莫臻的回答：“宝钢的同志在实践中意识到，像宝钢这样一套复杂的、高度自动化的装备，生产过程又用电子计算机集中控制，如果不实现现代化管理，而沿用传统管理方式，那么，要保证设备高速正常运转，到达高质、高效益，是根本不可能的。”宝钢引进现代化管理软件是十分必要的。当然，完全照搬外国管理方式也是行不通。宝钢的管理者按照我国与外国在社会条件、文化传统、风尚习俗等方面的差异，对引进的国外现代化管理方式，不断进行消化、吸收、充实、创新，探索出一条具有中国特色的管理现代化企业的新路子。
宝钢选址于上海，实践证明是对的吗？ 上海的地面土层是软，地下水位是高，承载力是低，但这并不是说就不能建厂。宝钢人在大量试验的基础上，对重大设备和厂房，首次大规模采用了开口钢管桩；
在原料场地基处理中，三次修改外国专家的设计，采用了天然地基或扩大沙桩的桩距，使沙桩增强地基承载力。同时，在建设中精打细算也是必须的。宝钢打桩（包括钢管桩、混凝土桩和沙桩）的费用，占了一期工程投资总额的4%左右。费用是多花了一点儿，但却奠定了宝钢稳固的基础。
上海的工业污染，在70年代确实就已经够严重了。但宝钢作为现代化程度很高的工厂，在设计中就采取了许多环境保护的措施。宝钢的设计本身，可以保证宝钢投产后不会增加上海污染。后来十多年的生产实践证明，也确实没有增加污染。
然而，土质太软、污染已重，是选址上海面临的两大问题。究竟是利大于弊，还是弊大于利呢？ 纵眼看世界，当代工业发达的国家，一般都在沿海建有大型钢铁厂。究其原因，在于钢铁厂吞吐量大，运输任务繁重，建在沿海可以充分利用水运。中国海岸线很长，为什么选中上海？这是国务院八个部委和许多专家反复调查研究和多方权衡的结果。例如连云港，因曾有过回淤现象，建港条件不如上海而被否定。再如镇海，虽有可停靠十万吨级货轮的码头，不用转泊，但因工业基础薄弱，在短期内难以建成现代化钢厂。而在上海建厂的主要优点则是：有强大的工业作依托，有大电网可以承受宝钢轧机开动时的冲击负荷，有江运和海运的便利条件（可使宝钢的水运达到运输总量的80%以上），有钢材市场营销方面的得天独厚的优势。
利弊相权，选在上海建厂利大于弊。特别是水运和市场两大优势的综合运用，可以使建成后的宝钢，在市场竞争中占有一个比较有利的地位。
实践的发展，正如邓小平早在1979年就预言的那样：“历史将证明，建设宝钢是正确的。” 宝钢从打第一根桩到一期工程建成投产，大约是六七年的时间。在这六七年，“企业文化”一词在国外已经开始频繁出现。但是宝钢这个时期还没有形成自己的企业文化，包括没有正式提出企业精神、企业宗旨、企业目标等等。
这六七年，是中国改革开放的起始阶段，历史把宝钢推上了改革开放的最前线。宝钢是上马还是下马？在改革开放初期是非常具有挑战性的问题，对宝钢来说则是“新生”还是“死亡”。宝钢的命运就这样和改革开放紧密地联系在一起了。面临这陌生的、尖锐的挑战，宝钢人没有退缩，没有怯场，没有任何消极和埋怨，而是积极向前，沉着稳健地应战。不管人们认识还是不认识，承认还是不承认，宝钢人的这种应战实践，客观上就已经是在孕育、创造、积累宝钢的企业文化，已经形成了在后来用文字肯定下来的宝钢精神。宝钢的企业文化，也已经深深地打上了“改革开放”四个大字的烙印。
二、在现代化的起点上思考 宝钢从一期工程建成投产，再到二期工程建成投产，相隔大约也是六七年。这六七年，是中国企业文化“热”的六七年。宝钢在这个时期，企业文化从自发积累到自觉创造的发生了质的飞跃。
在一期工程建成后，经历过改革开放风浪考验的宝钢人，非常清醒地认识到：自己所在工厂，不是一个一般的企业，而是一个曾经在全国人大质询过、全国上下十分关注的现代化企业，它代表着改革开放的方向，寄托着中国现代化的希望。因此，当宝钢开始进行企业文化建设的时候，就自觉地站到了现代化的起点上。他们十分清晰地意识到：作为现代化企业的宝钢，需要有一种和现代化相适应的文化力量，来激励全体员工去争取物质文明和精神文明建设的更大胜利。因此，培育和建设卓越的企业文化，创造良好的文化氛围、工作秩序和企业形象，使生产建设与时代脉搏的跳跃相同步，决不是追逐热点的一时冲动，而是宝钢主客观环境的必然要求。宝钢人的具体理由是：
（1）建设卓越的企业文化，是由宝钢的现代化规模所决定的。宝钢两期工程建成后的总规模，按设计要求是年产铁650万吨、钢670万吨。这个规模，和过去比，当然是很大了；
但是和中国现代化的需要比，则还不够大。所以宝钢还要依靠自身所取得的经济效益来扩大规模。形象地说，宝钢的直接经济效益，就是要做到归还“一个宝钢”（国家投资的128亿元），上缴“一个宝钢”，再建一个宝钢（自筹资金建三期工程），使钢产量突破1000万吨。可见，宝钢的规模具有宏伟壮观和不断扩展两大特征。适应于宝钢规模的这两大特征，需要培育宝钢人的企业意识、企业责任感、荣誉感和紧迫感，使职工的主观精神能与宝钢的现状和发展相一致；
需要把职工的个人理想同化于宝钢目标中，使宏伟发展的企业目标融合在每个职工的潜意识中；
需要全体职工树立富有时代感的宝钢观念，养成良好的宝钢风气，弘扬业已形成的“宝钢精神”。
（2）建设卓越的企业文化，是由宝钢生产的现代化程度所决定的。如上所述，宝钢的规模是宏伟而不断发展的。但是，这种宏大的规模和飞速的发展，不是依靠增加人的数量来实现的，而是依靠提高人的素质来保证的。如果说，宝钢具有当代世界先进水平的设备和管理软件，而且是从国外引进的，那么驾驭这些设备和管理软件的人，以及宝钢人的素质，是不可能从国外引进的。这就是说，宝钢现化化的物质生产，不仅宏观上要求整个企业具有一种与之相适应的文化氛围，而且微观上要求每个职工都具备一种与之相匹配的文化气质， 这就需要全面提高职工的思想、文化、科技与身体素质。因此，宝钢筹建之初，国内外不少人担心中国人能否掌握先进技术。宝钢人清楚地看到了这个问题。为了掌握世界一流设备技术，宝钢建厂之初就下决心加强了对人的管理，从上到下全员进行政治思想、业务技术和文化知识的连续培训。他们把这三种培训称为打好“三根桩”，目的就是要为建好宝钢、管好宝钢、发展宝钢并赶超世界一流水平打下坚实的基础。如宝钢一、二期设计定员4万人，由于注重人的素质管理，投产一年后就开始逐年减员，减到1997年只有2万人左右。尽管宝钢的人员不断裁减，但由于素质不断提高，技术不断创新和应用，所以投产以来钢产量平均每年增加20万吨。实践证明，宝钢的希望所在是人。建设卓越的企业文化，恰恰也就是把管理重心放在人这个基础之上。企业文化从全面培养和提高人的素质人手，启动人的主观能动性和积极性，增强职工的使命感和群体意识，激发职工最大的想象力和创造力，消除职工的内能损耗，减少逆向力；
这些正是现代化企业保持勃勃生机所必不可少的。
（3）建设卓越的企业文化，也是宝钢适应国际上先进企业之间日趋激烈的竞争的需要。提出建设宝钢时，美国已拥有强大的钢铁工业实力；
日本在70年代中期已有7个宝钢式的大型钢铁联合基地；
韩国也奋起直追，在70年代后期80年代初先后兴建了两个大型钢铁企业，其中一个年产量达1000万吨；
而拥有10多亿人口的泱泱大国，却没有一个现代化的大型钢铁联合企业。宝钢正是在这样一种世界钢铁工业迅速发展和激烈竞争的大环境中诞生的，这不能不引起国人与世人的注目。目前，宝钢已同世界60多个国家和地区有经贸、科技、教育等交往，宝钢的产品和科技已走向世界市场。宝钢走向世界，面临着世界最先进的现代化企业的竞争。世界工业经济市场的竞争，主要是产品内在质量、品种和外形美观的竞争，科技的竞争。而这些竞争绝不是仅仅依靠企业家所能取胜的，它必须依靠企业职工的群体力量。人类创造的任何产品，都是人类文化形态的表现。越是现代化的企业，要创造质优形美的产品，就越要依赖于企业群体的协作和群体素质的提高。追求卓越的企业文化，正在于它能增强职工的群体意识，能培育崇高的企业精神，从而能凝聚全体职工的力量去创造世界一流产品。
（4）建设卓越的企业文化，还是宝钢的特殊地位和作用所要求的。1990年，李鹏同志在宝钢冷轧、热轧、连铸投产仪式上的讲话中提出：“今后十年，我国钢铁工业的发展主要是依靠现有企业挖潜、更新改造和扩建，做到投资省、工期短、效益高。宝钢在这方面具有优越条件，可以为今后的钢铁工业的发展做出更大的贡献。“党和国家不仅希望宝钢的产品是优质的，生产水平是高的，经营管理是先进的，经济效益是好的，而且希望你们坚持企业的社会主义方向，在物质文明与精神文明建设上都取得优异成绩，充分发挥大型联合企业在国民经济中的骨干作用，为我国的钢铁工业的现代化建设做出应有的贡献。”中央领导同志还要求宝钢起到“三个样板”、发挥“三个基地”作用，即：成为全国基本建设首先是冶金基本建设的样板、全国首先是冶金战线移植引进新技术的样板、全国企业首先是钢铁企业管理现代化的样板；
成为推进钢铁工业技术进步的基地、生产优质板管钢材的基地、培养和造就现代化人才的基地。根据“三个样板、三个基地”和创一流的目标，宝钢应当制定与之相适应的文化发展战略和对发展实施规划，并把它灌输给全体职工，使之成为全体宝钢人工作、生活的共同目标。
三、在文化的大融合中塑造 宝钢的历史并不长，一期工程建成投产不过十几年，从破土动工算起也才20年。但在这短短的岁月里，宝钢就塑造成了颇具特色的企业文化。宝钢企业文化的特色，是和宝钢建成与发展过程分不开的。简言之，宝钢建成与发展的特色，决定着宝钢企业文化的特色。
宝钢建成与发展的特色，就是对内对外的彻底开放，就是博采百家之长。哪个国家的机器设备好，就买哪个国家的；
哪个公司的管理模式合理先进，就采用哪种模式；
谁的意见对，就按谁的意见办。宝钢的企业文化，也是在对内对外的彻底开放中，在多种文化的大融合中塑造而成的。这具体表现为：
（1）宝钢的企业文化，融合了全国各地企业文化之所长。
宝钢的职工来自全国29个省市的2800多个不同的企业，带来了不同企业的管理经验、生产方式和工作习惯，带来了各企业的价值观念和优良作风，也带来了各自对宝钢建设的看法和建议。在宝钢这块土地上，他们都在各自的实践中扬长避短，既怀念老企业的传统习俗，也向往现代化新企业的未来。这种融百家之长而归于一统的一文化模式，构成了宝钢特有的知识形态和价值观念，成为建设宝钢企业文化的一大优势。
（2）宝钢的企业文化，融合了上海的优秀文化。
宝钢地处上海这个全国最大城市的郊区。上海本来就有十分发达的工业、商业、交通运输业、科学技术与文化教育，它们对形成宝钢企业文化无疑起着滋补的作用。宝钢有50%以上的职工散居于全市城乡，其余的职工则集居于宝钢新区和单宿区。历史悠久的上海城乡文化、社区文化，对宝钢企业文化的形成和发展都有着重大的影响。宝钢可以广采博取，吸收其精华，然后酝酿出具有自己特色的宝钢文化。
（3）宝钢的企业文化，也是外来现代文化与中华民族传统文化的融合。
外来现代文化与民族传统文化在宝钢的融合，奠定了宝钢企业文化深广的基础。宝钢设备的总重量为70多万吨，其中多数是从国外引进的，一期工程的引进设备占90%，二期工程中，连铸、热轧、冷轧三个主体项目的引进设备占56%，同时引进专利和技术诀窍400多项。这些设备主要来自日本、联邦德国和美国等10多个国家的200多家厂商，集中了80年代的世界先进水平。在宝钢工作的外国专家及其家属，多时达五六百人。建厂以来，宝钢的干部、工人先后出国达3000多人次。外来文化通过各种渠道涌入宝钢。“他山之石，可以攻玉。”他们在继承传统文化精华的同时，吸收和融合外来文化精华，使之“宝钢化”，从而充实和丰富了企业文化。
宝钢人正是通过在文化大融合中的塑造，在它历史上第二个大约六七年的时间里，取得了至少三项阶段性成果，标志着宝钢企业文化已初步形成。
第一，在1985年底召开的宝钢一期工程投产表彰总结大会上，正式提出了宝钢的企业精神：热爱宝钢，为国争光的主人翁精神；
善于学习，勇于创新的科学求实精神；
从高从严，一丝不苟的苛求精神；
顾全大局，团结协作的艰苦创业精神；
奋发向上，勇攀高峰的争创一流精神。
宝钢的企业精神，明显具有文化融合的特征：（1）它是宝钢人在建厂实践中表现出来的精神状态的概括和总结。试想，如果没有主人翁精神，在“停缓建”中怎么可能做到“人心不散，队伍不乱，物资不丢”？如果没有创新求实精神，怎么可能三次修改外国专家的设计，而在软土地上既可靠又经济地建成了钢铁厂？（2）它是大庆精神的继承与发扬。（3）它融合了中央多位领导同志以“题词”形式向宝钢提出的要求与希望。例如，邓小平的题词是：“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。”陈云的题词是：“埋头苦干，从严要求，精益求精，不断创新。”（4）毫无疑问，它也融合了全国各地许多企业的企业精神，使人感到它同中国其他各个公司的企业精神大同小异。
第二，宝钢涌现了一大批英雄人物，他们集中体现了宝钢的企业精神，代表着宝钢人的价值取向。例如，38岁的炼钢工人，全国劳动模范王增亚，被称为“争第一的能手”，他在宝钢各部门以及科技人员和操作工人的配合下，炼出宝钢第一炉钢，在国内第一个炼出芯棒钢、第一个炼出高炉炉壳钢、第一个创造回收能源大于消耗的“负能炼钢”……。上海十大科技精英，号称“焊神”的宝钢融总工程师、焊接专家曾乐，创造了国内独一无二精密焊接实验室，为电子计算机的插件板和集成块的焊接提供了新的手段。从工人晋升为工程师的劳动模范陈建国，被国际组织邀请赴布达佩斯宣讲论文并获奖。为表彰先进，宝钢几年来坚持开展季评“十佳”、年评“百佳”活动，《宝钢报》、宝钢电视台都辟有“宝钢英豪”专栏。通过宣传本企业的先进模范事迹，树立本企业的英模形象，使职工的价值取向在活样板的感召下趋向一致，增强了企业的活力和凝聚力，使广大职工有较高的群体意识和精神境界。
第三，宝钢致力于生态绿文化的建设，大力改善职工的劳动和生活条件。宝钢的生态绿文化，不仅在国内是一流的，在国际上也是先进 。在宝钢厂区，不仅粉尘和噪声控制达到国际一流水平，看不到黑烟和“天灯”，也不仅是马路宽敞干净，车间明亮整洁，而且绿树成行成荫，桃梅桂桔成林，花卉香飘四季，还有百万平米草坪，梅花鹿引颈四顾，大骆驼安然迈步，一派公园的景致。整个厂区的绿化总面积达449.9万平方米。绿化覆盖率已经达到32.74%。连日本新日铁官员也惊叹宝钢的绿化美化已超过他们。
宝钢职工的住房也解决得很好。新建住房就在厂区附近，上下班很方便。职工文化生活丰富多彩。业余文化设施有电视台、工人俱乐部、影剧院、体育馆等，组织了文学、书画、音乐、舞蹈、戏剧、摄影、影视、花卉、体育、教育、科技等几十个协会，还有文联组织，每年要举行多种形式的文艺、体育竞赛活动。宝钢已经形成了一个厂区整洁而优美、工作紧张而有秩序、任务繁重而生活丰富舒适的良好内部环境，职工生活、工作在其中感到自豪和欣慰。
四、以主人翁的姿态进行创造 宝钢是社会主义性质的企业，职工是企业的主人。在这点上，宝钢人有着牢固的共识。所以，宝钢人的工作、学习和创造，总是积极主动地进行。
历史把宝钢人推到了开放的第一线。他们惊奇地发现，在资本主义企业中，也存在着职工积极主动进行工作和创造的情况。有的时候，其积极主动的程度，比我们社会主义职工还高。这使他们大开眼界。原来，“职工是企业的主人”作为一个客观事实，不仅可以由于公有制而造成，也可以由于分配制、用工制、决策制、管理制等等的原因而造成。
不管怎样说，宝钢人作为社会主义企业的职工，天然更具有更广阔的气度和更高尚的境界。只要他们发现了资本主义企业中有比我们更好的东西，虽然不是领导交给的学习任务，也毫不犹豫地学习、吸收过来，使之为企业发展经济所用。宝钢的自主管理活动，这个可以大大弘扬职工主人翁意识的活动形式，就是这样从日本学来的。而这也恰恰表现出宝钢人的主人翁风采。
1984年7月，为确保“85.9”顺利投产，宝钢原焦化厂（现化工厂）煤焦处理车间组队去日本新日铁大分制铁所焦炉工场实习。实习队进工场后获得第一个深刻的印象，就是日本工人干活非常认真负责，有的下了班也不走。经打听，才知道他们是在搞“JK”即自主管理活动，是职工自愿结合起来，研究怎样改进设备和降低消耗等。这件事引起了实习队的反思：资本主义企业的管理者尚且把雇员视作“大家庭”的一员，让工人在企业管理中占一席之地，为什么中国的管理人员不可这样去想、这样去做呢！中国工人是企业的主人，社会主义企业搞自主管理将有更大发展前景。
煤焦处理车间打响了宝钢自主管理活动的第一炮。车间成立了自主管理活动促进委员会。按照自愿参加、自由结合、自提课题、自觉研究、自己动手解决问题和自己总结发表成果的原则，车间成立了四个自主管理小组。
宝钢总厂及时总结、推广煤焦处理车间的经验，自主管理活动在宝钢迅速扩展。1988年1月，作为宝钢自主管理活动的经验总结，总厂编印了《自主管理知识手册》。在这个手册中，简洁地阐明了宝钢自主管理活动的会标、特点、目的、意义、组织管理、基本程序、常用工具、总结发表、成果评审和奖励办法，正确地说明了自主管理活动同企业其他管理活动的关系。《手册》明确指出：自主管理活动的目的，就是发动全厂职工参加企业的生产、经营、管理、技术革新等活动，使广大职工参加企业的生产、经营、管理、技术革新等活动，使广大职工本身真正得到锻炼，增长聪明才智，发挥潜在能力，提高思想道德素质和技术业务素质，激发主人翁责任感，促进企业不断发展，把宝钢建成国内外第一流的钢铁企业。《手册》认为，宝钢的自主管理虽然是从新日铁引进的，但结合自身实际情况形成了不同于日本的特点：（1）以行政为主，党政工团齐心协力共同推进自主管理活动；
（2）自主管理小组除现场工人组成的小组外，同时也有工人、技术人员和干部参加的“三结合”小组；
（3）课题分现场型、攻关型、管理型和服务型；
（4）总结成果采用“一张纸”的形式（即把选题理由、现状调查、确定目标、原因分析、对策措施、组织实施、取得效益、评定总结、遗留问题和下次课题，简明有序地写在一张纸上）。总之，宝钢的自主管理活动，在组织领导方面，有更加可靠的保证；
在工人、技术人员和领导成为企业的主人方面，有更加丰富的表现；
在活动范围方面，有更加广阔的天地；
在具体操作方面，有更加规范的要求。
宝钢职工的主人翁责任感确实激发起来了。宝钢的自主管理小组及其研究成果，成千上万地涌现出来，已经取得的直接经济效益数以亿元计。有19位岗位操作工人，通过研究，改进了现代化设备的操作方法，并分别获得以自己的名字来命名新方法的殊荣。炼铁厂引进的设备中，有一个管道灰尘外场，一位日本专家在上海现场研究，又拿回到日本进行研究，都没有解决问题；
倒是宝钢四名操作工人，主动研究出一种适度移动管道阀门的办法，使这一难题迎刃而解。据不完全统计，宝钢在消化引进技术的基础上，取得了237项重要科研成果，试制开发出100多个新的钢种，其中27个填补了国内空白。
宝钢职工弘扬主人翁意识，自主管理活动只是形式之一，还有其他许多形式，最值得一提的是群众性的合理化建议活动。根据宝钢人所作的经验总结，自主管理活动和合理化建议活动有相同之处，也有不同之处。相同之处在于：两者都是要弘扬职工当家作主的主人翁意识，都是要提高企业的经济效益和社会效益，都具有一定的群众性。不同之处在于：（1）自主管理一般限于在本职工作范围之内选题，而合理化建议是内外不限；
（2）自主管理必须组成小组开展集体活动，而合理化建议允许个人独创；
（3）自主管理的成果是各个小组自己动手解决问题而取得的，合理化建议则可以由其他部门组织实施等等。自筹建宝钢之日起，合理化建议活动就已经开始，多年来从未间断，现已深入人心。
五、拿国际的高水平来衡量 宝钢从二期建成投产，到计划中的20世纪末三期建成投产，也是大约六七年时间。这是宝钢发展中的第三个六七年。宝钢的企业文化，在第一个六七年中，是实践打上“改革开放”胎记的直接孕育时期；
在第二个六七年中，是在现代化的起点上以主人翁姿态进行自觉塑造的时期；
在第三个六七年中，则是以国际高水平为标准大力提高的时期。
为什么要拿国际的高水平来衡量？宝钢人的回答就是宝钢人的特色。
首先，宝钢人牢记宝钢所特有的“改革开放的胎记”，把改革开放总设计师邓小平的分析作为回答问题的理论依据。“邓小平同志曾指出，落后就不能生存，谁也不能安于落后，对于我们的经济发展和企业的竞争能力，要拿国际水平的尺度来衡量。邓小平同志的这一思想，对于我国企业、特别是国有大中型企业的企业文化建设，价值观的抉择和确立，有着极其重要的指导意义。
其次，宝钢人牢记国家在宝钢一、二期工程中总共投入了300亿元的资金，把这看成是11亿中国人民对宝钢创造国际一流所寄予的重托。“宝钢坚持一切工作都从300亿元投资和11亿人口这个角度出发”。黎明董事长多次对宝钢的干部们说：“树立创世界第一流企业的思想，不能以国内水平来衡量宝钢，要以300亿元投资来衡量宝钢，要在高起点上发展宝钢，要以把宝钢办成具有中国特色的世界第一流的社会主义现代化钢铁企业为己任，继续在职工中开展光荣感、责任感、紧迫感教育。300亿元投资不能忘，骄傲了，要想想300亿元；
工作不努力了，要想想300亿元，要继续加把劲，不加劲对不起300亿元。建设第一流企业，不能同国内相比，国内有哪一家花300亿元建设起来的？我们要和国际的、当代的先进企业相比。” 用国际高水平来衡量，同世界上当代先进企业比试，最关键的东西是什么呢？是市场竞争能力。现在的时代，既不是军事战场上决胜负的时代，也不是政治舞台上分高低的时代，是市场竞争见分晓的时代。市场竞争能力强，则胜则存；
市场竞争能力弱，则败则亡。
市场竞争能力又是什么呢？固然，是产品对路、服务周全、质量上乘、价格低廉这些有形或可感的东西，但又决不仅仅是这些东西，还包括有宗旨动机、目标理想、精神观念、价值取向、策略思路、方式方法等等这样一些无形或要靠思维来把握的东西。后一类东西往往可以放大或缩小前一类东西的实际竞争能力。这后一类东西不是别的，就是企业文化。正如宝钢人所说，“企业文化”被称之为改变企业竞争力的无形杠杆”。
正是基于上述认识，“宝钢将企业文化建设的命题概括为‘建设具有竞争力的宝钢文化’”。宝钢人认为，这项建设的重要内容包括15个方面，它们是：企业宗旨，企业目标，企业精神，经营哲学，根本机制，公司体制，企业动力，系统效益观，企业发展观，民主管理，员工形象，现场管理模式，现代科技观，内外环境观，信誉观。宝钢人认为：前三个方面，“属于办厂的价值观，是整个企业文化体系的灵魂，居于支配地位。”下面我们就来看看宝钢文化的这三个主要方面。
1． 企业宗旨 宝钢办企业的宗旨是：创造物质财富奉献于社会，而不是为了养人。
所谓“养人”，就是认为：企业的价值，就在于保证就业，即保住劳动者赖以生存的饭碗。这种企业价值观念，在计划经济体制时期是普遍存在的。显然，这种企业价值观和市场经济优胜劣汰的市场竞争规律是根本不相容的。既然我国经济体制改革的目标，是要建立社会市场经济体制，那么天生就具有改革开放本性的宝钢，抛弃“养人”价值观乃是必然的。
宝钢人认为，这里涉及两个重要问题：
第一个是什么是社会主义的问题。“过去有一种误解，认为社会主义就是人人有饭吃，因此企业就得把养人放在第一位，似乎不讲效率，不讲效益，盲目地养人是天经地义的事。宝钢人认为，这样盲目养人的结果，是生产力不能解放，是奉献不出物质财富而不能共同富裕，因而不符合邓小平明确论述过的社会主义的本质。
第二个是怎样看国情的问题。中国的国情是人口多，底子薄。有人就认为：保证就业，保证人人有饭吃，是一副很重的担子；
这副担子，企业特别是国有企业不挑，谁挑？因此办企业必须以养人为宗旨。宝钢人则认为：越是人口多，消耗的财富就越多，就越需要更多地创造财富，因此办企业必须以创造物质财富奉献于社会为宗旨。宝钢人明确主张把“企业宗旨”和“社会宗旨”区别开来：“养人及就业不是办企业的宗旨，而是社会的宗旨。社会通过优化经营环境，制定公平的竞争规则吸引投资和兴办企业，使企业越办越多、越办越好，从而增加就业机会。这对于社会来说是完全正确的。但如果机械地将这一套在企业中加以贯彻，势必使企业坐吃山空，国家将积弱积贫，民生将致富无望。实践证明，企业搞多就业、低效率、低工资，企业的资产难以增值、职工的生活难以改善、国家的补贴难以为继，是没有出路、没有活力的。” 宝钢“创造财富、奉献社会”的企业宗旨，是和宝钢人时刻不忘增强竞争实力紧密地联系在一起的。宝钢人认为：“讲奉献，并不是讲苦劳和疲劳”；
“讲奉献就是要有功劳。”“而要讲功劳、建功立业，就要有危机感，就要有竞争意识，就要有能够取胜的竞争实力。”他们对增强竞争实力的孜孜追求，具体表现在下面就要介绍的企业目标中。
2． 企业目标 宝钢的企业目标是“三高一流”：“高质量，高效率，高效益，创世纪第一流水平”。
应该肯定，这个目标是很高的。这里特别值得我们注意的，是“创第一流”，而不是“达第一流”。“创”是要破记录的，“达”是平记录就可以了。
“宝钢集团董事长黎明提出了宝钢创世界一流水平的三个台阶。即：第一台阶，到1993年，宝钢建设15年时，要缩小宝钢与世界先进水平之间的差距；
第二台阶，到1995年，宝钢建设17年时，要赶上日本和德国第二次世界大战以后50年的恢复和发展的水平；
第三台阶，到2000年，宝钢建设23年时，宝钢要超过日本和德国战后发展的55年的水平，要用23年超过发达资本主义国家战后发展的55年，从而显示出社会主义国有企业的优越性。
宝钢人深知实现这个企业目标的艰巨。他们在1994年具体分析道：宝钢“所用的国内的原料、燃料还没有达到国际市场的价格，计划外汇与调剂外汇的汇率‘并轨’后，宝钢在采购进口矿石、备品备件等方面的成本还将上升，而钢材的价格在将来的国内外市场联接之后将可能下降。”“更何况就从国内来说，宝钢与其他企业相比也不见得都是优势。比如宝钢用铁矿石 的价格要远远高于国内其他的钢铁厂，宝钢在这方面的成本比其他钢铁厂要高得多，仅此一条，宝钢就不能掉以轻心。”因此他们总是保持时不我待、争分夺秒的紧张状态，以争取企业目标的早日实现。特别是他们“将原定的达到世界一流水平的时间从本世纪末，提前到1995年”以后，更是抓得很紧很紧。宝钢人清醒地认识到，即使有一天实现了企业目标，已经“创世界第一流水平”了，也不可骄傲，因为“世界一流水平在时间是动态的，应‘视今天为落后’”。
宝钢人认为：在“三高一流”的企业目标中，“其核心是高效率。即在实物形态上，实物劳动生产率要创世界一流水平；
在价值形态上，工资经营奉献率（年经营奉献总额/年工资总额×100%）创世界一流水平”。应该“以高效率为‘主旋律’，创造队伍、作用、管理、技术、产品等各方面的世界一流水平”。
宝钢人认为：“企业只有有了高效率，才能获得高效益。宝钢的效益观是全面的、系统的，它包括质量效益、结构效益、规模效益、速度效益、资源配置效益、政策效益，不仅要讲经济效益，而且要讲社会效益；
不仅要重视硬件效益，而且要重视软件效益。” 关于质量效益，“宝钢认为，企业的产品打开市场靠质量。如果产品质量不好，在市场上就没有销路，生产越多，积压越多，效益越差。”“宝钢是以提高操作质量、检修质量、服务质量、工作质量来确保产品质量的提高的，从而保证了投入产出全过程、全方位的优化，这样，就保证了企业生产成本的下降和经济效益的提高。” 关于结构效益，宝钢人一是向产品结构要效益，二是向产业结构要效益。“宝钢的生产方针是‘胸怀全局，扬长避短，多产国家急需的、别人不能或难以生产、能够替代进口或可供出口的产品’，做到‘人无我有，人有我优’。”“宝钢还十分重视调整产业结构，发展多元化产业。”认为“这是提高经济效益、减少经营风险、安排富裕人员的有效途径”。宝钢早已不是一个只搞传统钢铁工业的公司了，它已经向保险、金融、运输和高科技产业发展。1998年6月26日，宝钢又与东北大学软件集团合作，各出资2.4亿元组建了宝钢东软信息产业集团有限公司。这是宝钢“调整产业结构、提高经济效益”的重大举措，它将使宝钢在建设过程中由于自身需要而形成的电子计算机信息技术队伍，使它下面原来就有的四个经营性全资、合资计算机技术和软件公司，更好地发挥提高效益的作用。
关于政策效益，宝钢发扬自身固有的传统，积极执行、用好中央和地方政府的各项改革开放政策，“在浦东和宝山开发区内开办一系列中外合资、沪台合资、沪港合资企业，这些项目将收到可观的效益。” 关于速度效益，包括“努力加快建设速度、达产速度、资本回收速度和资金周转速度”。
关于资源配置效益，是指钢铁企业运用资源的种类多、数量大、范围广，应该想办法取得更高的资源配置效益。比如配煤，“宝钢冲破了日方提供的‘八点配煤方案’的约束，确定了宝钢自己的配煤方案，配用低廉的低灰粉不粘煤，少量配用进口焦煤，实现了提高焦炭质量和创造最佳效益的完满结合”。
关于社会效益，宝钢除了以自己的优质产品和服务来赢得社会的好评以外，还一直十分重视救灾扶贫，支持文化、教育、体育、卫生、高雅艺术等方面的工作。如1993年为支持高雅艺术，就出资1000万元设立了“宝钢高雅艺术奖励基金”。
3．企业精神 宝钢人认为：“成熟的企业精神其构成为三个部分：一是企业精神的最高的概括；
二是对最高概括……的纲领陈述；
三是通过宣传灌输，形成员工的职业道德规范，在实践中加以贯彻。” 宝钢精神的最高概括，是：继往开来，团结奋进。
对宝钢精神最高概括的纲领性陈述，主要有五个方面，其中三个方面是陈述“继往开来”的：“一是热爱宝钢、热爱祖国的主人翁精神”；
“二是善于学习、敢于创新的进取精神”；
“三是从高从严、一丝不苟的苛求精神”。另外两个方面是陈述“团结奋进”的：“一是顾全大局、互相协作的团结精神”；
“二是奋发向上、勇攀高峰的创一流精神。”显然，这五条纲领性陈述，是1985年提出的宝钢精神的继承和发展。
宝钢精神成熟了，宝钢的企业文化成熟了。成熟的果实不是生命的结束，而是可以萌发出成千上万的新生命，结出成千上万更新的果实。
第二节 文化控股型——青岛海尔文化 青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市；
另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢？大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海！” “海尔”这个名称，究竟象征着什么呢？让它作为文化悬念，叫读者去想象吧！我们还是来看看海尔集团公司的实际。
一、成功取决于观念转变 海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度！第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。
从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：
第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。
任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。
到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮；
车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。
《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于‘洁癖’了。” 第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。
中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年（1987—1995）夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年，就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998年7月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。
海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。
第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是 46.3万元（电冰箱公司为95万元），人均创利税40101元（电冰箱公司为129000元）。
1996年及1997年，海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种，囊括了几乎所有的“白色家电”（指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品，如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等），是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998年，海尔已开始进入“黑色”家电（指供人们在家享乐的视听产品，如电视机、录音机、录像机等）和“米色家电”（指供人们能在家办公写作，进行社会交住的产品，如电脑等）领域。就电冰箱来说，1996年的产量为150万台，1997年超过200万台，这个规模，和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下1996年在日本本土生产的冰箱产量只有110万台，加上在日本之外生产的共约250万台。
试问：究竟是什么原因，使得一个原本亏损落后的小企业，在短短的十几年里，就变成了这样一个先进的集团公司呢？海尔集团总裁、青岛海尔电冰箱股份有限公司董事长张瑞敏，非常明确地回答说：“一句话，观念一变天地变，观念不变原地转。” 那么，究竟是哪些观念引导海尔走上成功之路呢？今天已经广为传播的海尔人的话，既是他们成功经验的总结，也是他们新观念的集中体现。下面基本上引用海尔人的话，特别是海尔总裁张瑞敏的话，来介绍引导海尔走上成功之路的观念：
1．以人为本的观念 “如果一个企业天天只盯住有形的产品，只看财务报表上的数字，而忽视对人的教育与感化，忽视对人的积极性与创造性的调动，忽视人性方面的东西，那么这个企业是长远不了。” 1985年，青岛电冰箱总厂的产品中，76台有质量问题。从经济上考虑，可以有两种处理办法：一是返工修理，因为都是一些轻微的质量问题，修好并不难。二是降价作为次品销售，当时中国还是卖方市场，老百姓口袋里的钱也不多，这种办法也是可行的。
然而，当时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，看到的并不只是这76台冰箱，考虑的不只是财务问题，他更加看重的是造这些电冰箱的人，着重考虑的是怎样通过这件事来教育和感化全厂的职工。处理办法终于想出来了：令直接责任者自己用铁锤当众把这76台冰箱砸毁！那天，随着一声令下，“咣当”、“咣当”一阵铁锤声，那“亭亭玉立”即将“出嫁”的一排排电冰箱，统统变成了一片狼籍的“工业垃圾”。其实，那锤子看上去是砸在冰箱上，实质上却是砸在冰箱厂人的心上或思想上。特别是挥动锤子执行这“光荣使命”的直接责任者，那真是一锤下去，心上一个印，痛啊！痛心的不是自己现在砸毁了这些冰箱，而是自己在生产这些冰箱时砸烂了自己厂的牌子。正是这一声声很难说清其酸甜苦辣的锤击，激发了每一位职工的人格力量，既然“高质量的产品是由高质量的人干出来的”，那么谁都愿意“高质量的人”也是自己！正是这震撼心灵的“砸举”，彻底摧毁了职工们“产品有点质量问题没有什么大了不起”的思想意识，砸掉了“二等品”观念，树立起海尔人“重质量、创名牌”的新观念：“要么就不干，要干就要争第一。”“只要市场上有比海尔冰箱更好的产品，我们就一定要超过它。”“先把产品拿到发达国家去卖，考验我们的质量，树立我们的品牌。” 2．全员自主管理的观念 “人的管理以及人的素质的提高，这是一个永远的题目。不论做什么事，假如一个人有抵触情绪，派上十个人去管他也没用。海尔在管理上的最高目标，是要达到全员自主管理，进入自觉状态。” 海尔有一个全国闻名的“OEC”管理法。不要以为这是从国外引进的管理方法，它是海尔人自己多年实践的结晶，是海尔人的独创。“OEC”管理法，就是日清日高管理法，或者说得罗嗦一点就是“全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和清理并要求人人每天都有进步和提高”的管理方法。这种管理方法，译成英文是“Overall Every Control and Clear”，其缩写就是“OEC”。不知是由于图简短，还是由于要“和国际接轨”，或者是由于要显示深奥，在那份被我国高层领导批阅过的关于这个管理方法的报告中，题目中用的名称是“OEC”管理模式。不过，张瑞敏谈到它的时候，称之为“日清工作法”？ 让我们丢开名称问题，来看一看这种管理方法的实际内容吧。
海尔把整个集团所有应该做的事、应该管好用好的物，建立总账。根据这本总账，各分厂、职能处室建立分类账。再落实下去，就是每一个职工都建立工作明细账，明确各人管事管物的范围、工作内容、工作标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）等等。这就是海尔的“人人都管事，事事有人管”。这对所有企业来说可能都不陌生，那不就是“目标分解，层层落实”吗？是的。不过，很多企业讲是讲层层落实，可到底落实不落实，却是无账可查。海尔则不同，第一，不但有账可查，而且账目精细，真正做到了一项不漏。去海尔参观的人都能看到：每条道路，每块花坛草坪旁，都挂着“负责人×××、检查人×××”的牌子。在车间，这种牌子就更多了，大到每台设备、电梯、消防器材，小到一块窗玻璃，都挂。第二，海尔的账不但是目标责任账，而且也是劳动报酬账。因为账本上不但规定了该你做的事和该你管的物，同时还规定了事情完成多少给多少分，做得好加多少分，做得不好扣多少分等等。多少分也就是多少工资。可以说，每个职工的责任和权利的精细化程度、定量化程度、公开化程度，海尔集团在全国都是第一名。
海尔建立的三本账，不是一年查一次，也不是一月、一周查一次，而是天天都查；
不但天天要查，而且天天要清，天天要把查和清的结果公开。要不怎么叫“日清工作法”？ 怎么个查法？一是由职能人员到生产现场巡查，将巡查到的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况，记录在案，每隔两个小时在现场设立的“日清栏”中公布一次并做出评价。每天要将全部情况汇总存档。二是由员工自查，自查的结果要写入“日清工作记录卡”，并按照产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律共七个方面的量化价值，计算出自己当天的工资，交班组长考核确认，再报车间主任审核。三是由各级管理人员在班后进行清查整理，并填写“日清表”。
所谓“清”，就是对于影响当天工作质量、工作效率和工作目标完成的问题，找不出责任人不放过，找不出原因不放过，找不出改进措施不放过。显然，“清”比“查”难，特别是刚刚实施日清日高管理法的时候是这样。有一个小故事：1992年11月23日，一位总装质量检查员，在巡检时发现一台冰箱温控器的螺丝没有固定到位，于是找出了责任人，并按规定扣分。可是责任人（一位工人）不高兴了，出言不逊，拒绝签字。既然如此，质检员就再按“拒绝签字”加重扣分。这位工人火更大了，一拳就砸了过去。结果：厂方对这位工人通报批评，并降为临时工。“日清”就这样坚持下来了。不过，后来工人们发现，虽然出现问题的当天马上就受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为“日清”的坚持，提高了自己在质量方面的达标程度。所以张瑞敏说：“重要的是一丝不苟的坚持，坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。”通过日清，提高了工人生产高质量产品的能力，这就已经涉及“日高”的内容了。
所谓“日高”，就是在“日清”的基础上，每天寻找差距，以求第二天干得更好。海尔要求职工“坚持每天提高百分之一，70天工作水平就可以提高一倍”。这在原有工作水平较低的情况下，每天提高百分之一，看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后，别说提高百分之一，看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后，别说提高百分之一，即使提高万分之一，甚至一直保持高水平，也是非常难能可贵的。这个时候要达到每天提高百分之一，只有一条路可走，那就是搞新发明，而这就非得有创造性思路不可了，难怪海尔人要说“思路即出路”，这是坚持每天提高百分之一的人的真正切身体会。
当然，对海尔的“日清日高”管理法，我们也得要转变观念，不能只看到它的这个制度、那个规定，只看到这个分值、那个百分比，而看不见贯彻在其中的价值观念和精神实质。张瑞敏总裁在1998年4月对一位记者说：“现在许多企业到海尔来学习，却感到学不了。原因就在于，企业文化有三个层面，一般人看到的就是最外边的物质层面的文化，即企业每年增长多少、产品销售多少、成本高低、工资增减、技术装备等等；
中间一层就是制度文化，即规章制度、对员工的约束等等；
而最核心的东西就是价值观。所有的一切都是价值观产生的，把价值观抽掉了，表面的东西看得再多也不行。现在到海尔取经，一般都只是要制度层面的东西，你有多少规章制度、这些事你是怎么决策的、那些是怎么规定的……我通通都可以给你，但你还是学不到海尔的真髓。” 那么，海尔“日清日高”管理法的精神实质究竟是什么呢？这个管理法，使海尔集团中的每一个人，上至总经理，下至每个普通的职工，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，这就不仅保证了企业工作的目的性和有效性，减少了浪费和损失，而且更主要的是实现了“人人任务与业绩公开，个个知情平等”，把命运的决定权交给了每一个职工自己，使他们可以充分地发挥自己的聪明才智，自主、自觉地把工作干得更好。所以，“日清日高”管理法，实质上就是全员自主自觉管理法。
3．“赛马”出人才的观念 “要‘赛马’，而不要‘相马’。” “相马是封建社会寻找人才的办法，用到今天已经不适合了。现代是竞争的社会，人才必须经得起竞争，要不然怎么去面对这个竞争的社会。” 海尔“日清日高”的日常管理模式，也可以说是给广大职工设置的一个赛场，这里每天都在“赛马”，每天都要决出名次。只要是“千里马”，随时都有脱颖而出的机会。如果你是试用工，但你在这个赛场上天天争一夺冠，就可以转成合格工，就可以进一步转成优秀工。当然，如果你在这个赛场上天天名落孙山，那也得实行相反的转换。这就是海尔“三工并存、动态转换”的用工制度。即使你是操作工人，但是你有创造性，提高了工作效率，不仅你“3E”上的分数、工资单上的工资上去了，也不仅变成了优秀工，而且你的名字还会载入创造发明者史册。在海尔冰箱厂，就有以操作工高云燕命名的“云燕镜子”。这位女工负责给电冰箱门体钻孔，以前钻完后需要把门体翻过来，才能知道孔眼钻好了没有，既制约操作，又影响质量和效益。后来，她发明了在钻台前面放置的这面镜子，操作时可以清楚地观察到钻孔情况，大大提高了加工质量和进度。仅在海尔冰箱公司，这种以员工名字命名的小发明成果就有11项，如为解决冰箱温控器化霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手”，为方便操作、防止霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手”，为方便操作、防止烧坏冰箱压缩机漆面而创造的“启明焊枪”等。
海尔这个由“日清日高”所提供的赛场，和国内外竞争激烈的市场是紧密联系的。因为“日清日高”所规定应该做的事及其必须达到的标准，是根据市场的变化而不断调整的。
除了由“日清日高”所提供的赛场，海尔还提供了其他多种赛场。例如还有一个职业生涯设计，分成管理、技术、工人三大类。给每一类人都提供了一个通过“赛马”一步一步往上走的机遇。假若你认为自己是搞技术的，那你就走技术成才之路，从技术员可以一步一步上升到高级工程师。只要你有再上一步的能力，海尔都提供舞台，都允许来竞争。竞争第一关是考试，通过了就进入考察期，列入每个月都公布一次的人才库名单。在考察期内，如果有建树，你就上去了；
如果没有建树，你的名字就在人才库名单上消失。同样，如果认为自己可以当处长，也可以申请，一旦有这个空缺就可以参加考试，竞争上岗，如果上岗后的业绩平平，也可能下岗。在这个赛场上，海尔公司许多有理想、有作为的青年脱颖而出。
4．企业文化力量大的观念 “每个企业都有自己的文化，问题是这种文化是否成功和成熟。” “企业文化，从它的载体或外部看是一个品牌，但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观，就会产生巨大的力量。” “企业文化就是企业的一种价值观，海尔的企业文化就是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围，使你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值观。换句话说，企业的价值和企业目标被实现的同时，你自身的价值也得到了实现。” “给每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围。” 海尔的企业文化，特别是中国企业的兼并重组中，发挥着巨大的威力。关于这一点，我们将在后面进行评介。
5．借力的观念 “借力也是一种文化。” “包容别人的文化、思想，看准其中的某一个亮点，汲取其精华，为我所用，就是一种高层次的借力。” 比如，海尔在波士顿成立了一个设计中心，当当地的技术人员来设计在当地销售的海尔产品。这就解决了在中国设计不到位，或者产品运到美国而在当地不适应的问题。这使海尔产品打进美国市场不是一句空话，1997年海尔冰箱在美国就销售了20多万台。
再如，海尔投资600万元，成为中国科学工程塑料研究中心的控股者。海尔生产需要的工程塑料，就用不着自己从头搞起。这也是借力。
6．艺术地对待中国传统文化的观念 “中国的传统文化对企业有着非常直接的影响。不管社会怎样进步，中国人总还是比较习惯中国思维。绝对不要把传统文化全当作垃圾给扔了。即使是习惯势力，目前你也得尊重这个现状。对付习惯势力的有效办法，是提高管理艺术，而不是正面交锋。‘不患寡而患不均’、‘谁成功谁就成为众矢之的’，这是中国当前无法回避的现状。所以我们在分配时就比较注意，最低和最高收入不超过十倍，实行‘差别受控’制。因为一旦失控，就可能造成新的不公平，出现两极分化，导致企业内部矛盾激化。“ 7．推动社会进步的观念 “企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。“ 当然，海尔也和其他企业一样，追求长期利益的最大化。张瑞敏说：“但这只是一个目标，并不是目的。”实际上，企业追求长期利益的最大化和企业要推动社会的进步，两者是统一的。
8．“打倒自己”的观念 “海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。” 所以，“打倒自己”就是不断提高自己。为此，海尔总是把世界上最好的产品作为自己的对手，把自己的产品拿到欧美等发达国家去竞争，不怕人家把自己的产品打得落花流水。他们说：海尔同国外名牌竞争，实际是在同海尔自己竞争，压力越大，爆发力也越大。
9．优质服务的观念 企业要在市场竞争中取胜，产品质量好固然很重要，但服务质量高似乎更重要。有人把优质产品比喻为马良笔下的龙，认为它能不能在市场上腾飞，要看画龙点睛的最后一笔——服务。这对于有安装调试任务的产品、有使用技巧的产品、有需要其他东西配套才能使用的产品、有易耗零件需经常调换的产品来说，尤其是如此。就家用电器产品来看，服务的重要性，空调大于冰箱，因为空调有安装调试问题；
电脑又大于空调，因为电脑不但有安装调试问题，还有使用技巧、软件配套等许多问题。海尔集团既然要从做“白色家电”产品，扩大到做“黑色家电”产品和“米色家电”产品，就必然要越来越重视优质服务。
海尔人提出了“三零”服务目标：“产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼”。
海尔人主动、准确向社会提供各种产品信息，解除顾客购买决策的烦恼；
为顾客送货上门，解除顾客的搬货烦恼。
海尔产品售出后，贯彻执行“一、二、三、四服务模式”，即：
一个结果：顾客满意。
二个理念：带走用户的烦恼——烦恼到零，留下海尔的真诚——真诚到永远。
三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。
四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。
海尔人的跟踪服务，就是在维修之后三天、一周、一月时，进行三次跟踪回访，耐心询问有没有新问题，还有什么不满意的地方。
10．创造顾客的观念 “企业第一位的是创造顾客，而不是创造利润。不能局限于在现有市场中争份额、切蛋糕，应该以自己的优势去创造顾客，创造市场，另做一块蛋糕。” “创造市场，另做一块蛋糕。”从全球来看，这正是某些世界级优秀公司的成功之路。他们的创造市场，大致有两种类型。
第一种类型，是通过“创新——创造新的生活方式”来创造新的市场。它的特点，是和高科技的联系很紧密，制造出来的产品科技含量很高；
而和顾客的联系不仅不紧密，制造出来的产品科技含量很高；
而和顾客的联系不仅不紧密，甚至是隔离的，即这种产品的运用，会改变顾客当前的生活方式。这时，企业创造市场的任务，就是千方百计让顾客熟悉新产品，认识并体验新生活方式的优越性。这个任务一旦完成，新市场将非常广阔。
另一种类型是通过“顾客驱动”而创造出新的市场。它的特点，是和顾客的联系很紧密，而和高科技的联系不一定那么紧密，新产品的科技含量并不是很高。这时，企业创造市场的任务，就是千方百计熟悉顾客，倾听他们的意见，发现其中尚未开发出来的市场。这个任务一旦完成，也将开辟出一块新的市场。
海尔到现在为止的创造市场，看来属于第二类。
二、市场来源于用户意见 海尔集团有两个口号：一是“用户永远是对的”。这是海尔人的真正信仰，不是谦虚的客套话。二是“决不向市场说不”，并把它变成海尔人的实际行动。
海尔的销售战略不是“推”，而是“拉”。所谓“推”，就是把产品向批发商一推了事，使产品仅仅沿着“生产商→批发商→经销商→消费者”的轨道流动。所谓“拉”，有两层意思：一是生产者要把消费者“拉”在自己身边，以便能随时听到用户的声音，了解“终端”的需要，及时掌握市场上正在发生的细微的变化；
二是了解到用户的意见和需求以后，不仅抱着“用户永远是对的”这种正确的态度，不和用户争吵或辩论，而且根据这些意见和需要，设计和生产出新的产品来，以便进一步“拉”动市场需求。
海尔为了实施这个“拉”的销售战略，不惜投入大量资金，建立起自己的销售网络。到1998年，这个网络已经建到了县一级，大约有8000多个销售点代理点。张瑞敏非常明确地说：“我们搞这个网络的目的不仅仅是为了销售，更重要的任务是为了了解市场信息，可以及时让我们了解人们需要什么。”这正是张瑞敏的高明之处。什么是市场？市场就是人们的需求。人们的物质需求也好，精神需求也好，总是在日益增长。这可以说是一条“需求公理”。承认这条公理，就必然要承认“只有疲软的思想，没有疲软的市场”。可是在现实生活中，埋怨市场疲软的厂长、经理还真不少。究其原因，就在于他们忽视了“需求公理”多种多样的表现形式。他们或者只知道到国家的发展计划中去找需求，或者只知道到订货会上去找需求，而不知道到社会舆论中去找，不知道到用户毫无针对性的泛泛而谈之中去找，更不知道到用户的直接投诉中去找；
他们甚至害怕和有意见的用户见面，害怕用户打来太多的电话。只有优秀的企业家们，才知道用户抱怨的可贵。只有他们才知道：自己孜孜以求的市场，就在用户的意见和抱怨中。
海尔人新开发的许多市场，就来源于用户的抱怨，就来源于海尔人转变观念后，正确地处理了用户的意见。让我们看两个实例：
第一个实例，“农村多用途洗衣机”市场的开发。
1996年10月，张瑞敏在四川出差时，有人对他说：“海尔洗 衣机的质量不太好，排水管经常堵塞。”这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。原来，四川一些农民，把洗衣机买回去以后，不是专门用来洗衣服，而是经常用来洗地瓜。地瓜泥沙多，排水口自然堵。排水口经常堵，农民便不愿用，洗衣机在农村销售受阻。
面对这种情况，张瑞敏认为：“我们决不能因此责怪老农说，你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢？这只是说明市场有了这种需求。”于是，他向有关部门下达指令：开发能洗地瓜的洗衣机。有的技术人员对此想不能，认为太“土”，也太不“合理”！但张瑞敏说：“不！对用户的要求说不合理是不行的。应该转变观念。开发产品不能从‘洗衣机’的定义出发，而应从用户的需求出发。只要你开发出一个适应需求的产品，你就能创造出一个全新的市场。” 没有过多久，一种能洗地瓜、土豆等多种农产品的洗衣机，就由海尔人开发出来了。它在技术上其实并不复杂，只需要把里面的磨擦系数减小，出水管道加粗，并将过滤系统改得疏松一些，不让泥沙把管道堵塞就行了。
大地瓜洗衣机开发出来后，果然在农村市场大受欢迎。一个新的细分市场——“农村多用途洗衣机”市场，就这样被海尔人创造出来了。
第二个实例，“保温冷柜”市场的开发。
1997年，广州百佳超市的门前，放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员，从展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波炉里烤熟，然后放在外面出售。现烤现卖，生意倒也顺畅。不过有的时候烤得多了点，或者顾客买得少了点，熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想，要是作冷藏用的展示柜，同时也能够保温，那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司 的人回访时，营业员把这个想法不经意地说了出来，这立即引起了回访人员的注意。海尔回访人员还注意到，一位住宾馆的客人说过这样的话：“说展示柜能够保鲜，但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去，怎么保鲜呢？”这再次给海尔人启发：消费者需要能够制冷保温的冷藏柜。这就是市场！他们加紧研制。仅仅用一个月的时间，一种新产品——“双温”展示柜便诞生了：它的上面两层可以加热，并能把温度保持在30℃～50℃之间；
下面两层可以冷藏，温度可以控制在0℃～10℃之间。这种新型展示柜，运到广州等地后，一夜之间便销售一空。在冷藏展示柜供过于求的“买方市场”的情况下，双温展示柜却创造了它独享的“卖方效应”：无法对付源源不断的催货电话。
以上两个实例，回答了国内外企业文化建设中一个有争议的问题：一个公司，是靠技术推动，还是靠用户推动？在今天这个时代，科学技术已经是第一生产力，因此任何一个公司都必须重视科学技术，加大科技投入，提高自己产品的科技含量，这无疑是正确的。不符合科技原理的产品，在市场上没有立足之地，这也是真理。但问题是任何人也不能保证：符合科技原理的产品，就一定有市场；
产品所符合的科技原理越深刻，越是最新成果，市场也就越大。相反，海尔的实例证明：产品所符合的科技原理虽然比较浅显，虽然不是什么最新成果，但由于用户需要，就仍然有市场，需求的用户越多市场就越大。海尔坚持“以用户为师”的人格化设计，收到了开发市场的实效。这就证明，企业要有技术，但不能仅仅靠技术来驱动，还要靠用户来驱动。对于企业来说，脱离用户需求的高科技，不过是高悬太空的一轮明月；
只有适于用户需求的高科技，才是推动企业在大海上破浪前进的核动力装置。
海尔人的“创造市场，另做一块蛋糕”的观念，也有“不能只盯住国内市场，还应该开辟国外市场”的含义。
海尔的市场目标，是“三个三分之一”：三分之一国内市场，三分之一国际市场，三分之一海外建厂。
海尔的市场策略，从一开始就是“先难后易”：先到发达国家，后到发展中国家。到发达国家，是考验质量，树立品牌，提高市场竞争实力；
到发展中国家，主要是占领市场。
海尔从1992年开始进入美国市场。到1998做到了三条：一是实现了从定牌生产到打自己牌子的转变；
二是实现了从“低价销售”到“以国际市场价销售”的转变；
三是在扩大市场份额的同时，进一步加强了竞争能力。这是经历了艰难的历程以后才做到的了。
海尔冰箱第一次出口到德国时，正赶上一个展销会。可人家不相信我们中国人的产品，连门也不让进。为了说服德国人，海尔人就送2台冰箱过去，同所有的国外产品放在一起，拿下商标，再请德国人从中把中国产品找出来，结果行家也分辨不出来。德国人服人，海尔当场就拿到了2万台冰箱的订货单。
三、有形生于无形 90年代中期，中国出现了企业兼并重组的强大潮流。这对每一个中国企业来说，都既是严重的挑战又是巨大的机遇：可能被兼并而使自己消失，也可能被兼并而使自己新生；
可能兼并别人而发展壮大自己，也可能兼并别人就使自己背上沉重的包袱而永远爬不起来。
在这股强大的兼并重组潮流面前，海尔人作出了自己特有的冷静分析，提出了自己特有的“休克鱼”概念。海尔总裁张瑞敏分析道：
“从国际上看，企业兼并可以分成三个阶段：先是‘大鱼吃小鱼’；
这发生在资本经营的初级阶段，企业的资本存量、经营规模起决定作用，兼并的主要形式是大企业‘吃’掉小企业，然后是‘快鱼吃慢鱼’；
这是技术含量上升为竞争胜负的决定性因素，谁的技术含量高，谁的发展快，谁就能赢；
这个阶段主要表现为资本向技术靠拢，高技术企业兼并传统企业。到了90年代，则是‘鲨鱼吃鲨鱼’的阶段，这时已不存在谁‘吃’谁的问题，而是一种‘强强联合’，也可以说是目前企业兼并重组中的最高级形式，波音和麦道的合并就是这种强强联合的结果。
“我认为，从实际情况看，这些兼并的形式在中国目前都还做不到。大鱼吃不了小鱼，因为小鱼不觉其小；
快鱼吃不掉慢鱼，因为慢鱼并不感到自己慢，各有所倚，各得其所。只要银行有贷款注入，产权不可以交易，政府干预较多。越是国有企业，只要有一口气喘，就不会让你吃掉。
“活鱼不让吃，死鱼吃了要坏肚子，弄不好自己要生病，所以海尔就选择了吃‘休克鱼’。所谓‘休克鱼’，就是指一些硬件比较好而软件不行的企业。就像一个人身体非常强壮，但是脑子不行，思想观念有问题，处在‘休克’状态。” 张瑞敏的“休克鱼”概念，既是一个很形象、很好记的鲜活比喻，也是符合我国当代企业文化发展不平衡这种实际的生动概括。一方面，我国有些公司形成了卓越的企业文化，有一套和市场经济相适应的企业价值观念体系，并取得了显著的经营业绩，积累了用文化的力量来发展经济的经验；
它们是充满活力的“清醒鱼”、“快鱼”、“大鱼”，像海尔就是这样的企业。另一方面，我国也有不少企业的价值观念落后，没有进行自觉的企业文化建设，或者只是做表面文章，从其他企业那里抄袭了一些口与和箴言，根本不知道怎样结合本企业的实际来塑造自己的企业文化；
这类企业还可细分为两种，一种是硬件也不行，设备老化，工艺陈旧，厂房破败，是张瑞敏说的“死鱼”；
还有一种是硬件不错，甚至有刚刚引进的全套先进生产线，即张瑞敏说的“休克鱼”。
海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是 5.5亿，兼并以后都已经扭亏为盈，而且盘活了近15亿的资产。这不仅使得作为兼并者的海尔得到了发展壮大，同时也使得被它兼并的企业获得了真正的新生。海尔兼并了那么多的厂，没有一个是一直去就给添置设备的，都是用原有的设备，在原有的厂房里，生产原有的产品，但都比较快地改变了面貌，靠的是什么呢？靠的就是输出海尔的企业文化。
在海尔集团，无论是核心企业、紧密层企业，还是后来兼并进来的企业，他们生产、销售出来的冰箱、冰柜、空调器、洗衣机、展示柜、微波炉、电视机等等，都是有形的电器产品，而他们主要依靠的力量却是文化这种无形的东西，这叫做什么呢？张瑞敏借用老子《道德经》中的话回答说：这就叫“有生于无”。他认为：“许多有形的东西都生于无形的东西，这个‘无’并不是万事皆空，而是灵性、文化或规律这一类看不见但极重要的东西。”“中国的传统文化，对企业有着非常直接的影响。要搞好一个企业，就应该把国际先进的管理思想和民族文化融合在一起，形成自己的企业文化。如果你在企业内部创造了一种充满活力、充满文化品位的氛围，这说明你的企业文化搞得比较好。如果你又去兼并其他企业，能把自己的企业文化输出去，并且能够奏效，更说明你的企业文化是成功的。” 那么海尔究竟是怎样输出企业文化的呢？下面就来回答这个问题。
四、积极行为来自公正氛围 张瑞敏指出：“‘休克鱼’问题说到底是文化问题，你要激活它，就首先要激活人！” 一个企业，如果所有的职工都积极行动起来，心往一处想，劲往一处使，这样的企业是不可能搞不好的。
问题是职工的积极性怎样才能调动起来？职工的积极行为来自何处？是来自高额的工资奖金？还是来自稳定的就业保障？或是来自干部的榜样力量？一句话，是不是来自这些实实在在的有形的东西？答曰：都是又都不是。说“是”，理由在于每个职工都不可能不关心自己的工资高不高、“饭碗”端得牢不牢、顶头上司好不好之关的关系到切身利益的问题。说“不是”，理由至少有两条：第一，对工资、就业、干部都有一个怎么看的观念问题。观念不同，对工资的价值、就业的价值、干部的价值等等，就会作出不同的结论，这也就是价值观问题。在某种价值观支配下，工资低一些也会有满意感；
在另一种价值观支配下，工资再高也不会产生激励作用等等。第二，不同的时代，有不同的文化背景；
不同的企业，有不同的文化氛围，从而也就会有不同的价值观念。不首先解决价值观问题，不营造适当的、卓越的文化氛围，也就无法调动职工的积极性。因此，海尔每兼并一个工厂，为了激活那里的人，为了调动那里的职工积极性，首先要做的事，就是把海尔卓越的企业文化输出到那里去，并结合那里的具体情况，营造出最能调动职工积极性的文化氛围。
试问：什么样的文化氛围才是最能调动职工积极性的呢？这没有现成的答案，要调查研究、具体分析之后才能下结论。海尔人最可贵之外，就是自己进行了独到的分析，得出了自己的结论。张瑞敏说：“现在的中国企业，你说企业文化也好，企业哲学也好，职工最需要的是什么，是公平公正的观念，是平等竞争的环境。如果你提供了这种文化氛围，满足了这种需要，就能调动起他们的积极性。” 我们来看一个实例：1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。“红星”主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只是派了三个人去。这三个人去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。” 这三个人到了红星厂，做的第一件事是按海尔文化来建立干部队伍。因为干部企业的头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的108名干部。职工代表说干部太多了，一半就够了。职工代表评议出来的可信任的干部，只有49名。原来这个厂的干部拉帮结派很严重，有很多小圈子，办事情讲圈子而不是讲原则，只要你是我这个圈子里的人，分房不够条件照样可以拿到面积很大的住房，提干也可以连升几级，什么都能占到便宜，好端端一个厂就这样被搞得乌烟瘴气，这怎么能调动职工的积极性呢？ 海尔人在红星厂烧的第一把火，就是营造一个公开竞争的氛围，让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。原来的科长可以竞争处长，原来的处长也可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位竞争。结果：原来的100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人；
从来没有当过干部的人，有十多个通过竞争成了干部。这件事，一下就把大家的积极性激发出来了。原来的干部，下去了不少，虽然不满，也说不出什么。新上来的干部，虽然只有十多个，可这使多数人看到了希望。公开、公平、公正竞争的氛围，是一股强大的推动力，人们不知不觉地就被推动得从迈方步到跑步前进了。中央电视台记者去红星厂采访，工人们说，进入海尔集团之后，自己也感到不理解，同样的机器，同样的人，为什么会完全变了个样？他们原来最愿意干的一件事就是上厕所，因为厕所离厂比较远，慢点儿走一个来回要20来分钟，叫上四五个人出去转一圈，一个多小时就过去了。他们现在上厕所都是跑着去的，海尔集团其实并没有这样的要求，是工人自己的一种自觉行为。
干部问题解决以后，还面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂里，退回来的洗衣机堆积成山。所有的销售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你们的货都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的产品。如果你思想处在淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢！”于是，他们以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行。你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义做出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不再有质量问题。第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样马上就把资金拿回来了，一点也不难。张瑞敏就这件事总结说：“最关键的是你和商家之间的信誉——你有没有这份认真！”潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂里的销售人员全派出去催收货款，缓解了资金困难，至少可以发工资了。
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结果是：兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；
8月、9月仍然亏损，但亏损额大大减少；
10月份达到盈亏平衡；
11月份赢利15万元，年底完全摆脱困境。红星厂救活了。
被救活了的红星厂的职工们，牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童”这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出红星厂设计人员所料，一上市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。结果，在过去认为是淡季的日子里，红星人的生产已经忙不过来了。
原本属于“休克鱼”的红星厂，被海尔激活以后，也开始为“吃”其他“休克鱼”作贡献了。海尔兼并广东顺德一家电器厂的时候，派到顺德去的三个人，就是当年红星厂被兼并时通过竞争上来的红星厂干部。他们是在红星厂被激活过程中一步一步走过来的，对海尔文化有丰富的感性认识，有比较深刻的理解，所以到了顺德之后，操作比较得当。他们在输出海尔文化的同时，看到了广东文化和青岛文化的差别，注意到两者的融合是需要时间的，移植海尔文化采取了循序渐进的办法。比如，广东人来干活，首先问你给多少钱；
工资讲定以后，工作时间给你好好干活，下班以后就是他自己的时间，你可管不着。派往顺德的三个人，每天早上一起来总是要一直干到晚上九十点钟，吃方便面，睡招待所，长期坚持，从无怨言，这种吃苦精神终于把广东人也感动了，说这三个人是“可怕的海尔人”。再如海尔的日清工作法，本部每个厂都必须执行。在广东就没有这样硬性规定，一开始只要求几个厂级领导做到“日清”。一段时间下来，效果很不错。顺德厂的干部就提出，中层以上干部都要参加日清，就这样一层一层推广开来了。
顺德这个厂，是一个停产时间很长的厂。兼并前，顺德市长问张瑞敏，半年能不能让它启动起来。张瑞敏不敢做肯定的回答。张瑞敏对派往顺德三个人提出的要求，是三个月把这个厂启动起来。结果这三个人用一个月就“搞定”了。
“海尔文化激活‘休克鱼’”的事实，引起了世界的关注。美国哈佛大学把它写成案例，编入MBA班“企业文化与企业发展”这门课的教材。1998年3月25日，这部分内容第一次进入课堂与MBA二年级学生见面时，张瑞敏也应邀出席。按照哈佛大学教授的安排，张瑞敏当场讲解了案例中的有关情况，并回答了研究生们的提问。有人认为：这件事所显示的意义，绝不亚于“中国企业进入世界500强”这个目标的实现。
第三节 产业报国型——四川长虹文化 长虹，以产业报国，以中华民族繁荣昌盛为己任！这在我国几乎是家喻户晓了。在四川长虹集团公司的价值观念体系中，报效祖国的价值最高。长虹人自豪说地：“长虹因为有了自己‘产业报国’的信念，使长虹人的精神境界达到了一个至高的境界。” “长虹”这个名称，“产业报国”这个口号，“红太阳一族”、“红双喜系列”的产品品牌，都会唤起每一个中国人的直觉：这是我们中华民族自己的公司。
一、开门借力为报国 长虹人的“产业报国”口号，既很容易使我们想起解放前民族企业家提出的“实业救国”口号，也很容易使我们想起60年代大庆人“发奋图强，自力更生，以实际行动为中国人民争气”的爱国主义精神。应该肯定，这三者确实有着一脉相承的关系。长虹文化正是中华民族文化中爱国主义传统的继承和发展。
但是同样应该肯定，解放前民族企业家们的“实业救国”，60年代大庆人的爱国主义精神，当地长虹人的“产业报国”，又是有所区别的。这种区别，既和三者提出时的历史背景不同有关，也和三者的指导思想不同有关。
解放前民族企业家们提出“实业救国”的时候，中国还是一个半封建半殖民地国家，从民族意义上来说不是一个完全独立的国家，从阶级意义上来说则是大地主大资产阶级专政的国家，人民群众穷困潦倒、饥寒交迫，外国列强占我领土、夺我资源、杀我同胞，中华民族危在旦夕。在那个时候，中国的海关行政管理权、关税自主权、关税收支权等等，都被帝国主义列强夺取；
外国剩余商品可以在中国肆无忌惮地倾销。面对这样一种局面，民族企业家能以民族主义思想为指导，积极发展实业，提倡国货，抵制洋货，敢于以“中国人只用中国货”的口号与洋商抗衡，确实是一种值得赞赏的爱国主义精神。虽然在没有政权的前提下，中华民族的危亡不可能通过发展实业来挽救，但“提倡国货，抵制洋货”的实际潮流，激发了中国人民的爱国热情，推动着历史的进步，却是不容置疑的。
60年代大庆人发扬爱国主义精神的时候，中国已经是一个取得完全独立的社会主义国家，人民已经当家作主。当时中国所面对的国际环境，是帝国主义反动派的经济封锁、冷战叫嚣、热战威胁。在那个时候，像石油之类的战略物资，作为生产力制高点的高新技术，是不可能从国外获得的。在这种情况下，如果只是重复历史上“中国人只用中国货”的口号，显然是够不上爱国主义精神的，因为帝国主义反动派搞经济封锁，还禁止外国货进中国大陆呢！大庆人的可贵之处，就在于他们以毛泽东思想为指导，在“发愤图强，自力更生”的口号下，用实际行动建成了中国最大的油田，粉碎了帝国主义的经济封锁，大长了中国人民的志气。这就把中华民族的爱国主义精神推上了一个新的阶段，使之成为推动我国社会主义建设事业的巨大力量。
当代长虹人提出“产业报国”的时候，中国不但政治上还是一个完全独立的、人民当家作主的社会主义国家，而且经济上也已经打破了帝国主义的封锁。世界已经是一个以和平与发展为主题的世界，时代是一个以经济决胜负的时代：谁的经济发展得快和好，谁就是胜利者，谁的经济发展得慢和差，谁就是被淘汰出局，被开除“球籍”。在这种情况下弘扬爱国主义精神，简单地以“提倡国货，抵制洋货”为号召不行，简单地重复“自力更生”也不行。如果那样的话，就等于把发扬大庆精神而打破的“国际经济封锁”，重新又以“自己关门”的形式恢复起来；
如果那样的话，实质上就不是在继承和发扬大庆精神，而是在否定和糟蹋大庆精神，愚蠢得连大庆精神所取得的成果也不会利用。在这种情况下弘扬爱国主义精神，就只能是：以邓小平理论为指导，解放思想，敞开大门，积极借力，发展经济，用尽可能短的时间提高市场竞争实力，早日达到并创造世界第一流水平。长虹人就是这么做的。
早在1974年，长虹集团公司的前身长虹机器厂，刚不久才从纯粹的军工企业转为也生产民用产品，虽然地处内陆四川省绵阳市郊，但是在帝国主义的经济封锁已经被打破，美国也不得不改变对华态度的情况下，就进行了一次解放思想、走出国门、试图借力以改变我国彩电工业落后状态的积极尝试。那年10月，经周恩来总理批准，由四机部部长王诤点将，组成了12人的中国电子工业代表团，团长由长虹厂长王治东担任，前往美国考察并洽谈引进彩色显像管生产线。经过两个月的考察和艰苦谈判，与康林公司达成了合作意向：中方以7 300万美元从该公司引进一条年产75万只彩色显像管的生产线。为纪念谈判成功，美国康林公司送给代表团一件礼品：一只象征长寿吉祥的玻璃蜗牛。因为康林公司也是世界驰名的玻璃制品的生产商，送此礼品既很自然，也是情理中的事情。可是代表团中一个成员，却以“接受帝国主义的污辱”、“洋奴哲学”、“爬行主义”为罪名，向江青告发。江青跑到四机部大骂说：“帝国主义污辱我们，说我们像蜗牛一样爬行，丧失了国格，非常生气，指示说：“美国人送蜗牛到底是不是对中国人污辱，问一问黄华、黄镇不就清楚了”。由于周总理的干预，“蜗牛事件”总算平息了，但引进生产线的事却被告吹。
明明是为了填补我国彩电工业空白以求缩小我国与国际先进水平差距的爱国行为，硬是被“四人帮”说成卖国求荣的行为。可见，发扬爱国主义精神，有时并不那么容易。
长虹人没有泄气，他们填补我国电视工业空白、缩小我国与国际先进水平差距的爱国主义初衷没有变，但实际行动却被极左路线限制在所谓“自力更生”的框架之内。结果，1978年之前，长虹虽然研制出五个型号的黑白电视机和四个型号的彩色电视机，但质量却很差，图像不清，屏幕雪花闪烁。厂长王治东幽默地形容说：“无风花自舞，晴日雪满天。” 1978年12月党的十一届三中全会，开创了中国改革开放的新时代。这为中国的每一个企业，都提供了缩小自己与世界先进水平差距的机遇，提供了弘扬爱国主义精神的广阔舞台。长虹人积极行动起来了。
1978年，四川长江贸易公司和日本松下公司签订了一份合同，内容是从松下进口14英寸彩电套件5000套。长虹人了解到这个信息后，立即到了长江贸易公司，费尽口舌，争取到了这批彩电的组装任务。为此，长虹与松下于1979年10月达成协议：长虹花36万美元从日本购进检测机和仪表，松下方面则赠送一些设备。在双方技术人员完全设计后，1980年5月，中国第一条从国外引进的彩电生产流水线在长虹建成，日产能力150台。长虹人从组装这批产品中，多少知道了一些当今世界先进彩电企业的情况，同时也赚了24万美元。
1985年，长虹要扩大规模。但怎么扩大？展开一场大讨论，出现了三种观点：一是主张通过全盘引进来扩大，即采用长虹和松下第一次合作的模式来扩大；
二是主张用全部国产化的规模式来扩大；
三是主张采取部分进口国产化相结合的模式来扩大。得出的结论是：应该选择第三种模式。
就在这一年，倪润峰出任长虹厂长，时年41岁。在此之前，他曾担任过该厂研究所副所长，熟悉厂情，懂得技术。他的到任，催化了长虹厂引进更先进生产线的决心。他们决定，从松下引进第二条生产线，并坚称这次所引进的生产线，一定要达到当时的世界水平。而日本人却觉得，长虹既要盖彩电大楼，又引进最先进的生产线，根本就没有足够的资金。但长虹决心很大，为什么？为的是早日达到世界先进水平，报效国家。长虹人不仅清囊而出，而且四处举债，终于如愿以偿。1985引进的生产线，真正具有80年代先进水平，技术含量大，自动化程度高，单班日产1000台，在国内堪称第一。
但是长虹对1976年从日本引进的这条生产线，做了消化和改进：一是针对中国电视播放和中转系统设备落后，下工夫提高了彩电接受的灵敏度；
二是突破了原设计产量，单班日产达到1300台。后来，长虹再以复制加创新的方式，一共制造了13条这样的生产线，使长虹彩电的年生产能力，以每日只开单班计算，也已达到了600多万台。
长虹人没有满足，没有陶醉，因为中国的彩电工业虽然有了很大的进步，但是和世界先进水平相比，仍然有差距，特别是在大屏幕彩电方面。
1991年初，29英寸松下“画王”彩电在中国率先上市，中国消费者十分喜爱。接着，东芝29英寸“火箭炮”进入中国市场。它们共同控制了中国的大屏幕彩电市场。不久，中国的大屏幕彩电也在市场上亮相，但技术不过关，是在21英寸彩电电路的基础上，稍加改进而成，换了个大屏幕而已，即行家所说“小马拉大车”。当时在国际彩电业流行的一种说法：生产中小屏幕彩电，可以赚利润，而要树立强大的国际形象，只有靠大屏幕彩电，只有大屏幕彩电才能在设计、技术等方面，代表一个国际化企业的真正实力。
怎么办？以产业报国、以民族昌盛为已任的长虹人认为：长虹就代表着中国彩电业的实力，它不仅要中小屏幕上同进口彩电抗衡，也要在大屏幕上同进口彩电抗争；
早一天加入这个竞争，民族彩电业就早一天找到出路，如果因为决策和胆量的原因，不加入竞争，那么中国的彩电业迟早要付出致命的代价。
问题是怎么样参加？像第一次那样“全盘引进”？像第三次那样“引进加改造和仿制”？看来都不行。长虹人知道，这一次日本人绝对不会主动把最新的大屏幕技术送到中国来的，而大屏幕彩电中最先进的机芯技术就在日本。倪润峰辗转反侧，思虑再三，最后决定：人家不进来“教”，我们就出去“学”。长虹人借力发展自己的思路没有动摇。这样，一个“来而不往非礼也”的局面出现了：当日本的“画王”牌和“火箭炮”牌大屏幕彩电来到中国，并在中国市场上大赚钱的时候，长虹的技术人员却前往日本，并闷在东芝研究中心与日本人合作开发自己的大屏幕彩电机芯NC－2和NC－3。这是长虹开展中外合作的第三次。
试问：为什么不把东芝大屏幕彩电的机芯技术全盘买过来，而一定要派人到日本去呢？倪润峰说出了很多理由：第一，全盘买技术，那样经济代价会更大。第二，日本的大屏幕技术虽然已经初步成熟，但终究是第一代，单纯的买进会因为没有技术积累而造成技术滞后，参加一起研究可以和日本方面保持同步。第三，有利于针对国内具体情况进行特别设计，省略一些不必要的降低成本。第四，有利于培训技术人员，提高他们的设计能力。第五，想让长虹的技术人员感受一下这个世界彩电技术的第一国家的气氛和精神，从中接受一些必要的刺激，增加民族的使命感。
长虹人与日本东芝公司合作，先开发出了NC－2机芯。它虽然具有90年代世界最前进的水平，但长虹还落后世界彩电潮流半拍，因为NC－2只是29英寸大屏幕彩电的机芯，还不是34英寸超大屏幕彩电的机芯，而34英寸超大屏幕彩电才真正是彩电企业的“脸面”。没过多久，作为34英寸超大屏幕彩电基础的NC－3机芯，也开发成功。长虹终于使中国彩电工业的技术水平，提高到了世界第一流。然而，长虹人很清楚，市场竞争是激烈而紧张的，功亏一篑的事屡见不鲜。因此，他们以“行百里路半九十”的精神，抓紧解决整机试制的大规模生产的问题。
1993年冬，倪润峰在长虹的一次会议上说：34英寸超大屏幕彩电会异军突起，世界各大公司都在加紧研制，有的已经拿出了样机。长虹如果要在34英寸彩电上和进口货拼第一时间的话，形势不容乐观，要马上动手才行。就在这次会上，34英寸彩电正式立项，技术公关小组同时成立。
这时的长虹电器有限公司，已经在上海证券交易所上市，并且由于其经营业绩特别好，“中国股市第一绩优股”的美誉正在形成。长虹可以通过配股筹集资金，资金面再也不像1985年那样紧张了。长虹看准了大屏幕点的大好前程，大规模投资开始了。为了给生产大屏幕彩电配套，长虹花3000万美元，从美国环球公司引进了首次公开推出的世界最先进的贴片机群，从日本松下公司引进了最先进的插件机生产线，花2000万美元，从德国引进了数控模具加工设备。加上合作开发的费用为1000万美元，总投入约6000万美元，约合5亿人民币。
到了1994年秋天，长虹人既已解决了超大屏幕彩电的“外壳”问题，即在双层塑料之间充氮气的世界最先进的技术问题（为此长虹从德国引进了世界最先进的注塑机群），也已解决了“丽音”问题，即保证沿海地区收听效果好的问题。在此基础上，长虹人第一轮试制样机成型。
1995年上半年，长虹人又进行两轮样机的论证试验。10月25日，样机最后通过鉴定，倪润峰和总工程师卓荣邦双双签字。中国第一台具有国际先进水平的34英寸超大屏幕彩电正式诞生，品牌型号为长虹“红太阳1997”C2418PN。1995年初冬，中国第一批超大屏幕34英寸彩电在长虹诞生，其上市时间比本同类彩电相差仅一年多一点。
长虹的彩电生产技术，已经能够和世界第一流水平并驾齐驱了。这是长虹人“产业报国”的一份厚礼，是长虹公司追求本企业最高价值的一大胜利。这个胜利的取得，是和长虹人积极向外的借力分不开的。在短短的十多年里，这种借力经历了三个阶段：第一阶段叫“全盘引进”，第二阶段叫“引进加改造和仿制”，第三阶段叫“合作开发”。长虹人的这种“解放思想，敞开大门，积极借力，以实际业绩推动中国经济上台阶”的爱国主义精神，是60年代大庆人“艰苦奋斗，发愤图强，自力更生，以实际行动为中国人民争气”的爱国主义精神的继承和发展，是中国社会主义现代化建设事业的希望。
二、长虹的品牌是生命 长虹人的对外借力，和大庆人的自力更生，在本质上是完全一样的，两者都是要争取以尽可能快的速度来发展中国的经济，都收到了增强中国经济实力、大长中国人民志气的乐观效果。但两者的表现形式却大不一样，这特别表现在对外、对内的各种关系的处理上。
“自力更生”，中国企业和外国企业的界限划得清楚，相互之间基本上没有什么来往，更不可能有使对方得到巨大帮助的来往；
这一方面是由国际政治大背景所决定的，另一方面也是“自力更生”这个概念的内涵所要求的，如果企业办成一件事，依靠了该企业以外的力量，一般也就不能算做“自力更生”了。“对外借力”则不然，中国企业和外国企业的界限不一定划得那么清楚，这主要表现在以下三个方面：
第一，作为借力主客双方的中国企业和外国企业，来往频繁，关系密切。想从对方借力，却又不和对方接触，不与对方来往，不与对方发生关系，这在客观上是不可能的。客观上可能发生的只能是：有的双方来往的频率高一些，有的低一些；
有的双方关系密切到了可以“风雨同舟”的程度，有的双方关系只是密切到了“晴时握手阴时散”的程度等等。
第二，借力总是相互的，你从对方借到了力，说明对方确实给了你一个作用力，你在接受这个作用力的同时，必然同时也给了对方一个反作用力；
对方完全可以利用你的这个反作用力，来办他所希望办的事。长虹三次向日本企业借力，获得了彩电生产的基本工艺、流水线设备和先进技术；
但日本企业同时也为自己的产品、设备和技术找到了市场，从中获得了中国市场的许多信息等等。
第三，借力很多复杂的关系要处理。这表现在很多方面，既有“借力”内容方面的关系要处理，也有“借力”外在环境方面的关系处理。就“借力”的内容来说，就有一个选择问题，要选择借对方资金之力，还是借对方技术之力，或是借对方管理之力，或是借对方品牌之力，或是借对方所有各个方面之力，即综合借力等等。就“借力”的外在环境来说，就有如何处理国内市场竞争和市场竞争之间的关系、国内不同行业之间的配套关系、国内外的市场容量问题等等。
总之，借力是一种艺术，是一种文化。在今天扩大对外开放的中国，几乎每个企业都寻求对外借力，但不同的企业，选择的借力对象、借力内容是各不相同的，与借力对方的密切程度有很大的差别，处理各种关系的态度与方法也大相径庭。这正是不同的企业有不同的企业文化特色的表现。
长虹文化的一个显著特色，就是在对外借力的过程中，始终坚持要打自己的品牌。长虹人视长虹品牌为生命。
原来的长虹，不仅彩电技术落后，而且资金十分短缺，管理观念陈旧。因此在对外借力的内容上，长虹人不仅希望借对方技术之力，同样也希望借对方资金之力，借对方管理之力。所以自1980年以来，长虹一直在和外商谈判合资事宜。索尼、松下、飞利浦等世界彩电业的巨头，都曾经和长虹洽谈过合资问题，其中有些谈判还进行得很深入。法国最大的电子公司——汤姆逊公司，曾13次派人来到长虹，为的也是洽谈和长虹的合资问题。但所有这些谈判都失败了。
为什么谈不成呢？倪润峰总结说：“没有谈成的原因是他们要求用他们的品牌来生产全部或者是部分产品，而保卫长虹的品牌是我们的基本原则，这是我们的命运所在，所以丝毫不能让步。当时我们想，如果通过合资真能引进一些高薪技术，还是划得来的。况且引进这些高新技术的目的是为了我们品牌的发展，为此我们可以在市场份额和股份方面做出一些牺牲，比如市场份额可以让给你一部分，甚至还可以控股。但是，即使这样也还没有谈成。”这里我们不难看出，对于控股、市场份额、品牌这三种对企业有着极高价值的东西，长虹人做出了自己的排序：“控股诚可贵，市场价更高，若为品牌故，二者皆可抛。” 长虹人做出了这种排序的理由是：失去了控股权，可以再赎回来；
失去了市场，可以再抢回来。“留得青山在，品牌就是火种，长虹品牌就是长虹自身。失去了品牌，就失去了自然本身。就像一个只有独生儿子的贫困家庭，可以借钱让儿子吃饭上学，可以让儿子给别人干活还债，就是不能把儿子卖给人家。
这就是长虹的品牌观，它和长虹的“产业报国”紧密地联系在一起。长虹集团董事长兼总经理倪润峰说：“长虹产业报国一个重要目标正是要在竞争中创造出中国人的世界品牌。” 这就是长虹的品牌观，它参与构成长虹独具鲜明特色的企业价值观念体系，参与构成长虹独具鲜明特色的企业文化！倪润峰在回答“长虹产业报国的含义是什么”这个问题时写道：“通过引进与自主开发相结合，充分发挥科技的作用，创造世界名牌，不断提高同国际大公司的竞争能力；
培养大批高素质的长虹人，铸造有鲜明特色的企业文化。这就是长虹产业报国的基本内容。” 三、力争市场主体权 长虹彩电技术的先进性，长虹品牌价值观的优越性，既不能由长虹人自己说了算，也不能由理论上的对比来确定，更不能靠政府主管部门来“钦定”，而是必须由市场竞争的实践来检验。在市场经济的条件下，这既是理所当然的，也是实际如此的。市场的权威性，必须取代中国传统集体经济体制下行政的权威性。
市场的“检验权威性”，是和企业的“市场主体权”分不开的。试想，如果一个企业，连市场主体权都没有，它既不能自主决定生产什么、生产多少、怎么生产等等，又不能自主决定自己的产品在什么时候、以什么样的价格进入市场，那么市场所检验的，就不可能是这个企业有关方面的先进性或优越性，而只能是“吞没了企业市场主体权”有关主管部门的先进性或优越性。
长虹，在过去很长的岁月里，是没有市场主体权的。这也是很自然的。因为1957－1974年的最初十多年里，它是一个百分之百的军工企业；
在1974－1979年间，它也只是奉命保军转民，何况整个中国实行的是集体经济体制，任何一个中国企业都没有市场主体权。长虹人最可贵之处，就在于他们在1979年以后，仅仅抓住了我国改革开放的机遇，迅速摆脱了传统集体经济体制下形成的“筹、靠、要”思想，积极主动去争取自身作为企业的市场主体权。这特别表现在他们对自己产品的三次主动定价之中。
长虹的每一次主动定价，都在全国引起了争议，都掀起了一场不大不小的风波。但实践证明，长虹人每一次都是对的。这并不是因为长虹人特别聪明，也并不是倪润峰的智商比别的企业家要高，而是由于长虹人念念不忘广大人民，念念不忘中华民族，念念不忘以自己的品牌报效国家，因而有着强烈的使命感和责任心，而不在乎别人会怎样说。
长虹的第一次主动定价，是在1988年。
不过，那其实也并不是什么定价，而只是巧妙地、合法地打了一次“定价擦边球”。
1987－1988年，是我国彩电空前绝后热销的岁月，在当时卖方市场条件下形成的抢购风潮中，彩电是人们抢购的第一目标。彩电生产厂家门庭若市，商场的彩电柜台前万头攒动，都是为求购而来。在市场经济的条件下，如果一种商品供不应求，提高售价乃是自然的事。但问题就在于：当时我国改革开放虽然已经约十个年头了，虽然改革开放总设计师邓小平已经四次谈到社会主义可以搞市场经济，但是传统观念仍然牢固地控制着人们的头脑，忌言“市场经济”仍然是普遍现象，中国僵硬的价格体系没有改变。生产企业没有定价权，它对自己产品的出厂价，既不能增加一分钱，也不能减少一分钱。商业企业也没有定价权，它的商品零售价，同样既不能自行增加一分钱，也不能自行减少一分钱。定价权牢牢地掌握在国家物价局手中。在那些供应大大不能满足需求的日子里，国家物价局的干部们倒也非常辛苦，忙忙碌碌，东奔西走，但这并不是要及时掌握供求关系的变化，以便根据经济规律来提高或降低物价，而是要仔细检查那一成不变的价格体系的执行情况，严厉处分那些敢于擅自提价的单位，以便维护政策的严肃性。说实在话，如果国家当时的彩电定价确确实实能够百分之百执行，长虹人的心态可能会非常平静，因为作为彩电用户的一般老百姓可以少花一些钱。为比较贫穷的中国老百姓着想，可也是长虹“产业报国”的实质内容啊；
可是，当时严格执行国家定价的只是生产企业和国家正规的销售部门。在当时供求差距较大的情况下，滋生出一批倒爷，形成了彩电黑市。倒爷们上窜下跳，活跃异常。一般的老百姓，如果要想得到一台彩电，他们付的价钱，往往要高出国家牌价一倍以上。以成都和绵阳市场为例，一台47cm的长虹卧室彩电，国家规定的牌价是1400多元，而黑市价格已经超过了3000元。这批黑色利润统统落入了倒爷们的腰包。倒爷们无孔不入，找靠山，搞批条。往往一个条子就要几十、几百、甚至上千台的彩电，根本不用搬动，仅仅把出库单做一个交易，几十万不义之财便成了倒爷们的囊中之物。
看着自己创造的利润竟然落入倒爷们的腰包，长虹人能不痛心疾首吗？倪润峰能不痛心疾首吗？如果能把这些资金拿过来扩大再生产，为长虹的“产业报国”服务，早日赶上和超过世界先进水平，那该有多好啊！ 倪润峰一方面三令五申，绝对不允许在长虹为倒爷开辟通道；
另一方面，在苦苦追求对策，以使长虹创造的利润不再流失，或者至少流失得少一点。按市场经济规律办事，供不应求，应该提高售价，可这违反当时的国家价格政策，是违反国家纪律的。不按市场经济规律办事，屈从于命运的安排，在纪律束缚之下忍气吞声，可企业的发展又受到损害。难道就没有两全其美之策吗？倪润峰在寻找“打擦边球”的机会。
机会终于来了。它来自银行。不过这是只有倪润峰才看出来的机会，或者也可以说是由于有了长虹人的主意而形成的机会。当时为了抑制由抢购风而来的过热的消费势头，国家大幅度提高银行存款利息，鼓励居民储蓄。银行从这里看到了机会，他的思维就是从这里开始的：搞有奖储蓄，就得有奖品。奖品不能太一般，一般化的奖品对居民的吸引力不大。但是银行没有彩电，它也得不到国家的计划内的彩电供应。好了，长虹可以把彩电卖给银行做奖品，价格可以不受国家牌价的限制。因为银行只是借彩电来吸引居民的存款，目的不是要通过买卖彩电来赢利，所以银行能够接受略低于黑市的价格；
老百姓得到“一台彩电”这样的奖品，一定很高兴，他们或者不会去考虑价格，或者会说“这样的彩电到黑市上去买得花300多元钱呐”；
更主要的是，长虹和银行的供求关系，不属于通常的商业供销关系，因而是在国家销售计划之外，可以不受国家牌价的约束。机会成立，这个“擦边球”可以打！倪润峰大喜过望。他立即找到工商银行，和盘托出自己的合作意向。双方一拍即合，马上签署协议，并向省物价局报告，经批准后立即实施。
就这样，长虹以高于国家的牌价、略低于黑市的价格，将一大批47cm（18英寸）彩电卖给了工商银行。据后来流传的数字，长虹因此多盈利一个多亿，也有的说是两个亿。正是这笔资金，在第二年彩电购买进入低潮时期，对于长虹的生产经营起了很大的作用。长虹人取得了争取市场的主体权的第一胜利，这是通过一种巧妙的方法而实现的。
当时全国的彩电生产厂已经为数不少，各地也都有工商银行，但是他厂都没有采用长虹那种方法来增加自己的利润。究其原因，或者是根本就不太重视利润，或者是没有想到有这么一种方法。或者是价格政策观念极强，或者是怕惹麻烦，或者是其他什么原因。因此长虹的做法一传开来，人们的褒贬也就不一。不过，由于有省物价局的批示，长虹做法的合法性没有人否定了。但长虹做法的合理性，则是随着我国经济体制改革的深入，随着市场经济体制目标的建立，而越来越被人们认可的。
长虹人的第二次主动定价，是在1989下半年。
中国的彩电市场经过1987－1988年的热销，在1989年一下就冷了下来，准确地说是在1988年12月就冷下来。究其原因倪润峰经过冷静分析发现，并不是消费者的需求已经饱和，而是《经济日报》一则语焉不详的消息，说国家要对彩电征收特别消费税，使得所有商家都不敢贸然进货。
既然是商家在生产者和消费者之间铸起了一道高墙，那就拆除它，使生产者和消费者直接联系起来。倪润峰从长虹的党政工团各系统中，紧急抽调几十人组成销售突击队，分赴重庆、成都、攀枝花等地的大企业，找和自己对口的部门和职工，直接推销长虹的彩电。这一招果然灵，在1998年最后的二三十天里，直接销售的总额达1.5亿元。
尽管长虹人走出厂门，直接销售，取得了喜人的成绩，但1989年的销售形势仍然不容长虹人乐观。截至6月30日，长虹产品积压总额值达3.2亿元，银行存款只剩下1000元！ 经过分析，长虹人认识到，这次彩电滞销的导火索，是彩电特别消费税的征收，使得每台彩电在国家牌价的基础上涨价600元。表面上看，这个价格虽然和黑市价格还有一段距离，但实际上却使得消费者的心理出现了严重的不平衡。他们不买这个帐，持币观望。
尽管长虹人向来认为：消费者是企业的衣食父母，对于消费者的意愿，企业只有接受的义务，没有指责的权利。但是他们这一次的体会，无疑更具体、更深刻了。这一次消费者的意愿，就是认为彩电的提价太厉害了，把600元的特别消费税全部加在消费者头上是不能接受的。你可以辩护说：“这可是国家定的，与我们企业无关。”但消费者就是不买你的彩电！长虹产品积压已经3个多亿了，偌大一个厂的账面上只有1000元钱，要是还和消费者较劲，那还有饭吃吗？还能活下去吗？ 1989年9日，倪润峰和长虹的决策者们经过几个昼夜的计算分析和风险权衡之后，依然做出决定：长虹彩电在全部范围内全面降价，向消费者让利，每台让利幅度为350元，同时保证国家的税收一分钱不少。
长虹销售处立即将这个决定，电告24个省市自治区的销售联络员，并要求他们从速通知全国各地的长虹销售商，按照新的价格订货销售。同时，长虹派出由300多人组成的销售大军，奔赴各地开展销售攻势。
如果说，长虹人第一次主动定价是“打擦边球”，那么这一次就是公开向旧的定价体系宣战了。他们不办任何报批手续，自说自话地行使着尚未授予给企业的定价自主权。中国彩电行业沸腾了！所有的彩电厂家愤怒了！他们纷纷向北京方面告状：长虹严重违反国家物价政策，强烈要求上级主管部门给与严厉制裁。一位同行朋友连夜给倪润峰送来一封好心的规劝信：“千万小心，老倪，弄不好要蹲班房呀；
”然而长虹人坚持他们自己的逻辑：长虹降价有什么错？降价，平了老百姓的怨气，稳定了市场和人心，国家的税收也没有因此而减少一分，难道说长虹因此也有罪了吗？ 有趣的是，尽管不少彩电厂愤愤不平，争相告状，可是国家主管部门却一直保持沉默，并没有将目无“法纪”的倪润峰绳之以法的迹象，甚至连一点纪律处分的意思也没有。直到长虹彩电做出降价决定50天之后，国家主管部门才算表了个态，但不是处分长虹，而是出台了关于彩电降价的决策。
那些一直没有停止对倪润峰口诛笔伐的同行们，这才如梦方醒，纷纷从库房里捣腾出自己的彩电去市场，按照降低了的价格进行销售了。而此时的长虹库房里却是冷冷清清，20万台积压的彩电早已销售一空了。于是同行们从对长虹的谴责，转向了对长虹人会如此决策的分析：有人夸奖，说倪润峰是神算子，是先知春江水暖的鸭子；
有人不太服气，说倪润峰不过是预先得到了国家要出台彩电新政策的信息而已。
从长虹人两次自主定价的前前后后来看，实质上涉及三个根本问题：第一，商品的价格，是由长官意志来决定，还是按照市场规律、根据供求关系来确定？第二，一般商品的定价权，是牢牢地抓在国家手里，还是下放给企业自主掌握？这涉及我国经济体制改革，是推进到实行有计划的商品经济为止，还是要进一步以建立市场经济体制为目标？第三，处在改革过程中的国有企业，是消极等待国家出台各种改革措施，还是自己努力塑造卓越企业价值观，抛开个人、小团体的利益得失，以国家繁荣昌盛为已任，从自己的生产经营实际出发，进行创新，争做改革带头羊？长虹人在这三个问题上，都用实际行动，给出了他们的正确答案。
然而长虹人打破常规的创新行为，要被人们普遍接受却是需要时间的。1991年，即在长虹第二次主动定价两年之后，有家杂志把“长虹现象”列为“四大超常经济现象”之一，展开研究和讨论。《中国电子报》也开辟了专版，以“国有企业能否像长虹那样自行定价”为主要议题，展开讨论。
当然，报刊上的讨论没有什么最后的结论。真正的结论，是由我国深化改革的实践做出的：1992年7月，国务院发布《全民所有制工业企业转换经营机制的条例》，规定企业享有14项经营自主权，其中第二项就是“产品、劳务定价权”。同时召开的党的十四大决定，我国经济体制改革的目标，是要建立社会主义市场经济体制。这就对长虹的自主定价行为做出了肯定性的评价。长虹为自己，也为中国所有的国有工业企业，在力争市场主体权方面，开辟了一条宽敞的大道。
然而，如果没有敢冒风险的精神，如果没有以振兴中华民族为己任的主人翁性格，就不会有这一马平川的康庄大道。正如曾处于漩涡中心的倪润峰所说：“平心而论，要做出涨价和降价的决定，都是要担负相当风险的。但是正因为风险壁立，才使得绝大多数人不敢冒天下之大不韪，才使得绝大多数人不得不墨守成规。但是这种所谓的安全状态，无助于企业真正掌握自己的命运，而只能听任别人的安排，长此以往地下去，企业永远也获得不了主宰自己命运的权利，等到他们从骨子里适应了没有自主权的经营生活，那么这个企业也就永远地完了，他的出路也许只有一个，就是做国家不得不永久背负下去的包袱。
“至于‘不让我涨价我涨价、不让我降价我降价’的罪责，其实在这样评价我的时候，它本身就已经完全错了。看那句话的口气，涨价也好，跌价也好，其权力根本就不应该在我们长虹手里，而只能在我们自己的能动性之外听从安排。其实，我们的涨价和降价，本身都是对自我命运的一种把握，我们长虹人自己要做长虹命运的主体，我们长虹人自己要掌握长虹的命运。
“事实证明，只有穿越禁区，才能真正和自己的命运联结在一起，才能猎取机遇的硕果，总在警戒线外打转儿，不是长虹人的性格。
长虹人的第三次主动定价，是在1996年。
这一次和前两次不同：第一，国家已经把产品定价权给予了企业，合法性不成问题，人们争议的是合理性问题。第二，长虹已不再是一个普通的、无足轻重的彩电企业了。它1995年的彩电产量已经超过300万台，销售收入达75亿元，国内市场占有率达22％；
它在1995年初冬，生产出了中国第一批具有国际先进水平的34英寸超大屏幕彩电；
它已经被正式授予为“中国彩电大王”、中国最大彩电基地”，它的第一把手倪润峰也已经被正式授予为“经营管理大师”。
然而，在1995－1996年之交的四五个月里，长虹人却是在心事重重之中渡过的。每年的这个时候，通常都是彩电的旺销季节。特别是春节之前大约一个月的时间里，商店彩电柜台前面总是熙熙攘攘，人们高高兴兴地挑选购买，营业员忙忙碌碌地接待开票，是彩电的爆销季节。但是1996年春节之前却看不到这种爆销的景象。长虹彩电在各地的销售，都出现了不同程度的滑坡。原来，消费者都在等待4月1日的到来，等待那个中国政府向世界承诺进一步降低关税的日子。这意味着消费者期待彩电价格有一个较大的回落。
尽管有关方面一再解释，这次关税调整只是总水平由35.9％降到23％，而不是进口彩电的关税也下降相同的百分点，更不是进口彩电的销售价格也会降低一个同等的幅度。然而消费者并不理会这种解释，他们依然纹丝不动，照旧持币观望。这意味着国产彩电和进口彩电之间的新一轮市场竞争，已经在消费者的观念中提前展开起来了。
这至少还说明：第一，中国的老百姓鉴于自己当前的收入水平，还很在乎彩电价格的高低。第二，中国老百姓有着通情达理的开放意识，他们既不盲目媚外也不盲目排外。对于国外的名牌彩电，如日本的松下、索尼、日立、东芝，韩国的三星，荷兰的飞利浦等等，在总体上还是相信其内在质量的，只要价格适当，他们是乐于选购的。“中国人只用中国货”的口号，对于当代中国的老百姓来说，不再是合适的了。他们现在遵循的原则是“只选购物美价廉的货”！ 面对国内彩电市场低迷的严峻局面，长虹人本着“产业报国”的态度，按照“消费者不会错”的思路，十分重视已经在消费者观念中提前反映出来的与进口彩电的竞争，充分肯定中国老百姓购买彩电一看质量、二看品牌、三看价格的选择标准，实事求是地分析长虹产品在这三方面的优势与劣势。
就质量来说，长虹彩电完全可以和进口彩电比美。不过，由于我国原来的彩电工业基础较差，是改革开放以后通过引进国外的先进技术才赶上来的，这就自然而然地会使消费者将国产彩电的质量看低，即使权威部门公布的质量检测结果说明两者是一样的，消费者也必然还是要亲自考察一番。在这个考察期内，长虹彩电和进口彩电相比，是没有优势可言的，至多只能算势均力敌。
就品牌来说，虽然长虹已经成为中国彩电业的第一品牌，1995年的无形资产评估已达87亿元，并多次被评为消费者最喜爱的国产品牌，但所有这一切都是和国内其他品牌相比。如果和国际名牌如松下、索尼、东芝、夏普、飞利浦相比，长虹则处于劣势。
长虹惟一的优势，就是价格。请看1996年春节前的市场价：一台29英寸大屏幕彩电，进口货1万多元，长虹货8000多元，相差2000元左右；
一台25英寸的彩电，进口货6000多元，长虹货约4500元，相差1500元左右；
一台21英寸的彩电，进口货4000元以下，长虹货约2800元，相差1000多元。
进口彩电的优势是品牌，长虹彩电的优势在价格。现在消费者把钞票装在口袋里，等待着降低进口关税那一天的到来，等待着进口彩电的降价，即等待着长虹优势的丧失。这就是长虹人当时所面对着的市场形势。尽管你可以有把握地说，彩电进口的关税降低不了几个百分点，进口彩电的销售价格也降低不了几个钱，等着瞧吧！可是，消极等待，从来就不是长虹人的性格。难道真的要等到那一天，去和消费者讨个谁是谁非不成？这更不符合长虹人“产业报国”、消费者是“衣食父母”的价值观念。再说，进口彩电的销售降多也好，降少也好，只要是降了，就总是长虹优势的削弱，难道就这样等着优势的削弱、市场份额的丧失、乃至失败的到来？ 不能等待，现在就必须积极行动起来，主动发挥自己的优势！这就是长虹人的结论。我们从倪润峰当时说的一段话中，不难看出长虹人特有的危机感和积极行动的迫切感：“现在长虹彩电和进口彩电的价格相差过小，这是长虹彩电出现滞销的关键所在。现在我们虽然不承认自己和进口彩电在技术水平，尤其是质量上有明显距离，但现实容不得我们去为消费者做深入可信的比较，这需要时间，而频频告急的市场又给我们这时间。怎么办？急症必须急药来医，只有一个办法，就是用自己的价格优势去拼掉对方的品牌优势。” 怎么个拼法？就是进一步降低长虹彩电的价格，降到足以拼掉进口彩电品牌优势的程度，降到足以使消费者动心并乐于掏钱购买的程度。这个“程度”，经过价格学专家的论证，是“国产彩电应该比进口彩电便宜30％”。
下面的任务就是要仔细测算一下，如果把长虹彩电的价格，降到比进口彩电价低30％的程度，长虹能不能承认？在经济上到底合算不合算？这是不是一种硬拼实力而大丧元气的低级竞争行为？长虹人经过测算发现：第一，和我国其他彩电企业相比，长虹的销售利润率高出约十个百分点。长虹实施拟议中的降价后，利润率仍可稳定在16％左右，而其他企业仅为13％。这就是说，长虹有充足的实力实施拟议中的降价。第二，实施拟议中的降价，把全部库存产品，包括那些不再生产的旧型号彩电统统卖掉，等于进行一次彻底清仓，对企业的后续发展极为有利。第三，可盘活20亿资金，这在当时银根很紧的背景下，是非常宝贵的。一石三鸟，自主降价是对的。
1996年3月26日，长虹宣布：从即日起，也就是在4月1日降低进口关税之前，长虹所有牌号的彩电一律大幅度降低让利销售，降低比例为8％－18％，降价幅度为每台100元－850元不等。至于这次降价的宗旨，长虹人明确指出不是针对国内同行，而是为了“参与国际竞争，创世界名牌，振兴民族工业”。长虹的口号是“长虹要成为世界的长虹”。
长虹的降价措施迅速引起了强烈的反响，彩电市场又热闹起来了。在降价的第一阶段，即“降价突发”、消费者“以外惊喜”、其他品牌“降价不及”的阶段，取得了令长虹人激动不已的效果：长虹25英寸至29英寸彩电的市场占有率，由降价之前的16.98％迅速上升到了31.64％，增加了14.66个百分点，使进口25英寸至29英寸彩电的市场占有率由49％下降到46％。如果仅有25英寸来看，则效果更好，长虹的市场占有率由降价前的20.7％猛增到45.25％，增加了24.55个百分点。就1996年全年来看，长虹也因此而向前跨越了一大步：生产各种型号彩电480万台，超过原计划80万台，销售收入125个亿，实现利润20个亿；
市场占有率由降价前的22％增加到了27％，突破了25％的垄断线。
倪润峰事后对这次降价进行阐述时指出：“长虹彩电这次让利销售的决策，是在紧缩银根、降低关税的背景下做出的。这次长虹彩电降价，与1989年的降价不同，那时长虹公司和国内的一些彩电生产企业比，尚不具备优势，降价实在是市场所逼，目的只是使将处于停产的生产线转动。长虹的这次降价，是在长虹公司拥有强大的规模经济和自配能力，因而降价是在不会影响长虹利益的前提下做出的，所以是一个主动性决策。
“长虹彩电降价的根本目的，就是让广大长虹消费者直接受益，满足不同层次的需求，因为市场资源是有限的，怎么保护市场是每一个企业首先应该考虑的。” 然而，对长虹这次降价持否定态度的人，仍然不少。其主要意见是：
第一，“长虹事先没有和任何一个同行打招呼，搞突然袭击，缺乏对同行的起码尊重。” 一个在集体经济体制下长期运行、习惯于事事靠别人（上级、同行中的老大）的企业，提这样的意见也是自然的。他们对长虹决策前的危机感、紧迫感、无暇顾及其他的专一程度，是毫无体会的。退一万步说，长虹提前一两天打招呼，他们又能怎么样呢？除了能提前从他们那里听到反对的声音，恐怕不会有其他什么结果。他们也一起来降价吗？如果他们也有可以降价的实力，有“报答国家，报答民众，让老百姓花最少的前而得到最多的享受”的价值观念，那么不用事先打招呼，他们也一定参加进来了。
第二，“长虹所挑起的竞争，在很大程度上是国内厂家的恶性竞争，即所谓的‘窝里斗’，如果长虹真的有足够的实力，应该到国际上去竞争”。
如果说，长虹在很大程度上是和国内厂家的竞争，那是事实。降价第一阶段上的统计资料就是证据：长虹25英寸至29英寸彩电的市场占有率，增加了14.96个百分点，而进口25英寸至29英寸彩电的市场占有率中只下降了3个百分点，这意味着长虹所增加的市场占有率中，有11.96个百分点是从国内厂家夺取的。就25英寸彩电来说，长虹的市场占有率增加了24.55个百分点，而进口25英寸彩电的市场占有率只减少了7.02个百分点，这同样意味着有17.53个百分点是从国内厂家夺取的。
但是如果认为这是“恶性竞争”，就完全错了。长虹不仅没有把价格降到仅仅够本的程度，降价以后的销售利润率仍然比同行其他企业高出3个百分点。长虹的降价，是建立在它的科技优势、规模优势和成本优势的基础上，这恰恰表明长虹搞的是文明竞争。如果一个企业，掌握了高新技术，有很大的规模，花的成本又很低，却执意要攫取高额的利润，不肯以较低的价格销售它的产品，不愿像价格很便宜的自来水那样资源不断地供应社会，这是一种拙劣的企业文化的表现。长虹的可贵之处，就在于它最终落实到一点上，即让中国老百姓得到实惠，并由此而实现长虹人产业报国的夙愿。
第三，“长虹的举动迫使国内一些中小彩电厂家退出彩电市场，给外国彩电势力让出了市场份额，影响了民族工业的进程”。
一些中小彩电厂家退出了彩电市场，这是事实。这个市场份额，给长虹夺走了。说“给外国彩电势力让出了市场份额”等等，则不是事实，事实是：外国彩电在中国的一部分市场份额，也已经由长虹夺回来了。
市场竞争的规律，就是优胜劣汰。没有竞争能力的中小彩电厂家退出彩电市场，既是市场竞争发挥资源配置基础作用的表现，也是中国特色的社会主义市场经济正在逐步走向成熟的标志。优胜劣汰有它痛苦的一面，但不搞市场经济，搞优胜劣汰不汰，搞平均主义，中国就将继续落后下去，就将是更大的痛苦。
第四，“长虹的降价，是拼成本，不仅会给自己带来难以承受的结果，甚至会成为一种自杀行为”。
这也许是一种善意的担心，但却完全不符合长虹的实际。
第五，“价格只是影响消费者购买心理的若干因素中的一个，并且不占绝对主导的地位，一味地打价格牌，并不一定就能够赢得市场”。
这完全正确。但长虹绝对不是“一味地打价格牌”。他们的“科技牌”、“品牌牌”、“质量牌”等等，打得都不错。不过，他们实质上打的是“改革牌”，最大的一张是“产业报国”牌。
四、走到了转折点上 不管从哪个方面来看，现在的长虹都走到了转折点上。
第一个方面，是从产品来看的转折点。
长虹人从一开始就追求规模经济，立志成为中华民族彩电业的“航空母舰”，而不去做“船小好掉头”的鱼雷快艇。长虹历年的彩电产量数据，就是长虹人追求规模经济留下的足迹：1980年1万台，1986年19万台，1992年10万台（这是专家认可的彩电行业的规模经济线），1996年300万台，1997年668万台（排名世界彩电生产企业第七位，国内市场占有率为35％），1998年的目标是850万台（排名世界彩电生产企业第五位，国内市场占有率为45％）。最为可贵的是，长虹的“规模”扩张和净利润的增长是同步的。在这方面，长虹在中国上市公司中是名列前茅的，给它的40万股东带来了丰厚的回报，树立了极为良好的企业形象。长虹股份有限公司上市后，连续五年大规模送股，股本扩张已达十倍多，净利润也扩大了十倍多，所以它的每股收益在中国股市中一直排名第一，其高成长、高收益已经成为市场人士的共识。然而，长虹1998年6月12日召开的股东大会的公告，却发出了一条和长虹历史发展不一致的信息：长虹的彩电产量1998年虽然比1997年增长27％，可是利润总额（30.62亿元）和净利润却仅仅将比1997年增长0.36％，几乎是零增长。
长虹的利润总额和净利润怎么会是几乎接近零增长呢？这有内外两个方面的原因。就内因看，是长虹内部发展趋势的必然结果。长虹的股本扩张，一直存在着大于净利润扩张的趋势，这表现在它的每股收益虽然一直雄居中国股市第一，但却是高开低走：1994年为2.97元，1995年为2.28元，1996年为2.07元，1997年为1.71元，即1995年比1994年下降了23.2％，1996年比1995年下降了9.2％，1997年又比1996年下降了17.4％。根据长虹1998年30.62亿的利润总额，考虑它的送3配3的扩股方案，再把长虹机器厂放弃的配股额也考虑进去，则可大致推算出长虹1998年的每股收益将为1.38元左右，又将比1997年再下降19.3％。就外部原因来说，在于自1997年7月爆发东南亚金融危机以来，日元、韩元的汇率大幅度下降，从日本和韩国进口的彩电，价格已大大降低；
为保护国内市场，国产彩电也都降价应战，据1998年4月的统计，长虹、康佳、熊猫、TCL四大国产品牌的价格，与国外进口产品价格差距，已拉大到50％左右，而不是长虹1996年降价时的30％。
这样，无论从内因还是从外因来看，都必然使长虹走到一个转折点，即必须开发彩电以外的产品来获利，也就是要改变过去只通过扩大彩电生产规模来增加净利润的“独生子女策略”，转而执行产品多元化策略，特别是要全面进军信息产业。
在这方面，长虹集团已经有了一个很好的开端。1996年，长虹就决定上年产规模10万台、技术水平一流的空调生产项目，并在长虹家电城加紧施工。当时到长虹视察的朱熔基副总理问倪润峰：“老倪呀，你们上这么大的空调项目，事前经过论证了吗？现在的空调器市场竞争这么激烈，你们怎么能保证自己能够挤进去呢？”倪润峰回答说：“我们经过论证，有很强的可行性。”事实上，空调90年代初才开始进入我国居民家庭，到1997年底我国城镇居民每100户也才有空调30台至40台，市场发展空间仍然很大。长虹人正是准确地掌握了这种市场状况，才决定上空调项目的。他们曾预计1997年的中国空调市场一定看好，结果正如所料，火爆得令商家大为吃惊，长虹人只可惜自己的空调厂投产晚了，没有赶上。但当时倪润峰说：“过了今年，还有明年，明年的空调市场肯定还会爆，而且会从三四月份就开始，所以长虹的空调项目绝对不能放慢速度，要在冬季的时候就把产量抢出来，已过春节就发动攻势，搞它个铺天盖地。”情况果不出所料。以上海为例，由于1998年夏秋之际35摄氏度以上的高温天气多达3天左右，为历史上所罕见，全市空调的销售额直线上升，商店忙得不可开交，以至进货来不及，安装来不及。上海如此，其他不少大城市也如此。长虹空调自然一炮打响，在四川的市场占有率达到了40％。
长虹还生产VCD，1998年计划产量为300万台。长虹集团已决定和厦华电子、广州通信研究所共同组建合资公司，以生产我国自主开发的、拥有软件自主知识产权的手机，目标规模为第一年生产手机50万台，以后每年生产300万台以上；
长虹持有该合资公司51％的股本，并上了一个供手机配套使用的“镍氢电池”项目。倪润峰在1998年召开的股东大会上宣布，长虹将全面向信息产业进军，把数字视听产品、计算机、通讯产品、网络产品等列为重大支柱产业，年内的这方面的研究、开发、生产将取得阶段性成果，为明后年大规模商品化、市场化奠定基础。
在这个产品的转折点上，对长虹的最大考验，是它有没有技术创新能力。正如倪润峰所说：“技术创新是保持长虹持续发展的根本动力。”这是由于长虹所要进军的领域——信息产业，是竞争极其激烈的高新技术领域，没有技术创新能力便没有进入这个领域的资格。在这里，仅仅单项技术领先，仅仅生产某几个单项的产品，很难形成可能“坐上第一把交椅”的竞争优势。只有能把各种先进技术融合成为一个整体，能生产出集电视、电话、电脑、摄像录像、传真等等于一身的“信息机”的公司，才有可能“坐上第一把交椅”，才有可能毫无争议地说“我们是产业报国了”。
在这方面，长虹所谓上的竞争对手是十分强大的。美国的微软公司、英特尔公司自不必说，没有迹象表明长虹目前能有实力与它们较量。即使与那些并不是搞计算机，而是像长虹那样搞家用电器的跨国公司相比，长虹也没有多少优势；
当然，这类公司应该是长虹首先要赶超的目标，并且这个目标有实现的可能。位列“1998年全球500强”第30名的日本索尼公司，其创业人之一的盛田昭夫，在1986年写道：“在不远的未来，计算机将与大的信息网络联系起来，成为家庭安全、气象预报、财政管理、采购等整体系统中的一部分。只生产大体系中的零散部件不会使公司发达；
一个成功的公司必须创造出所需要的全部体系。我们将来做生意不会再像以前那样了，仅仅生产我们认为其本身有用的产品如录像、录音机等。我们过去制造这些产品是因为人们需要它们，出发点在产品自身。然而在未来的世界中，这种观念就不合时宜了——它必须加以扩大和延伸。”“很显然，世纪末时，我们现在已经着手研究的集电视、计算机和通信于一身的情报体系将普遍进入人们的家庭。”但目前这种“集电视、计算机和通信于一身的情报体系”还没有普遍进入人们的家庭，索尼的目标尚未实现。如果长虹能首先把这样的“信息机”创造出来，并使销售价格降低到能够普遍进入人们家庭程度，那就是超过索尼了，那就将是长虹人“产业报国”的一份厚礼。
第二个方面，是长虹走到了从市场来看的转折点。
在长虹的经营决策特色中，有一个所谓“根据地”策略。长虹人认为：“80年代后期，长虹的当务之急不是走向世界，而是扎扎实实扩展国内市场，站稳脚跟。”“从西部走向东部，从农村走向城市”。应该肯定，长虹的这个策略取得了很大的成功。以1994年推出的大屏幕彩电，长虹产品进入北京、上海为标志，长虹的根据地策略进入了它的巅峰阶段。以长虹彩电1998年的国内市场占有率达到45％为标志，则必须认为长虹的根据地策略已经达到了它的终点，长虹彩电的当务之急是如何走向世界的问题了。理由很清楚：第一，45％的市场占有率，已经大大超过公认的市场垄断线，而长期垄断肯定不利于文明的市场竞争，肯定不利于技术进步和生产力发展。第二，中国的彩电生产能力已经达到年产3000万台，而国内的市场容量为2000万台，即有100万台的彩电必须到国际市场上去找出路；
已经稳坐国内彩电行业第一把交椅、且以“产业报国”为最高价值、以“振兴民族工业为已任”的长虹，理应在开拓国际市场上做出自己的贡献。第三，是长虹自身规避风险的需要。必须看到，企业走向世界，既有增加风险的一面，也有规避风险的一面。例如：这次东南亚发生金融危机，日本与韩国彩电对中国市场的冲击很大，如果设想长虹也像海尔一样，有三分之一的市场是在欧美发达国家，有三分之一的生产能力是在东南亚等发展中国家建厂，那么长虹1998年的利润几乎零增长的局面，不会发生。实际上，世界上之所以出现那么多的跨国公司，这些公司自身要规避风险，也是原因之一。
在这方面，长虹集团也许有所考虑，但尚未见实际举动。
在这个走向世界的转折点上，对长虹的最大考验，是它有没有市场创新能力。从一定意义上来说，市场创新比技术创新更加艰巨。
第三个方面，是长虹走到了从筹资方式来看的转折点。
改革开放以来，长虹的发展资金，或是来自自己的利润，或是向银行贷款，或是来自股票的发行，而主要靠股票的发行。长虹的电器股份有限公司于1988年7月18日成立后，于1988年10月至1990年3月间，曾三次自行办理发行股票。1992年12月，向个人股东配股一次；
同时向绵阳市61个单位转让了部分法人股。1994年3月11日在上海证券交易所上市后，分别于1995年和1997年各配股一次。1995年的配股价为7.35元，1997年的配股价为9.80元。以长虹的业绩和它历年给予股东的回报来看，继续从股市融资来求发展，应该是没有困难的。但是，长虹1998年的增资配股预案一经披露，却引起了轩然大波。
该预案每10股配售3股，配股价为16元－22元。长虹的小股东们算了一笔帐：长虹进军电脑行业，需要几十亿的资金，如把配股价定在8元－10元，也完全可以筹足这笔钱。那么为什么要定16元－22元那么高的价格呢？原来，作为最大的股东长虹机器厂，本应配2.6亿多股，但它没有钱，只能配0.23亿股，其余作放弃处理，由此便出现了约20亿元的资金缺口。为了密闭这个资金缺口，于是把配股价定高。可是，长虹的每股净资产仅5.87元，16元－22元是它的2.7倍－3.7倍。这对广大的社会公众股东来说，显然是不公正的。因此在股东大会上，就这个配股价的浮动幅度进行表决时，有1200多万股投了反对票。虽然1200万股相对于长虹的总股本来说微乎其微，无法否定预案；
但持反对态度的股东人数却不少，他们是小股东，是长虹可流动股的持有者。作为最大股东的长虹机器厂，没有听取这些小股东们的意见。究其原因，大概是看到在当时的股票二级市场上，长虹的股价还保持在38元左右，比16元－22元的配股价还高出一大截。长虹的第六大股东就说：“配股价从绝对数来看是很高的，但纵向比较……从相对数来看，这个配股价并不算高。” 然而股东大会之后，上海股市上的长虹股价，就从38元左右一直往下掉到28元左右。当长虹实施分配（每10股派息0.58元并送3股）除权后，其股价还是往下掉，最低曾跌破16元。这就是小股东们对大股东的回答：“你可以不听多少意见，但我们也可以卖掉长虹的股票，咱们就分道扬镳吧！”这是长虹的企业文化悲剧。
现在长虹决策者面临的选择是：（1）要么坚持16元－22元的配股价，大股东仍然放弃认购绝大部分配股，执意贯彻在小股东看来是很不公正的方案，那么长虹的股价就会跌到16元以下，重蹈许多上市公司配股失败的覆辙；
（2）要副坚持16元－22元的配股价，大股东承诺以现金和注入优质资产（如空调器那一块）的方式，购买全部应该由它来认购的配股，高扬公平与公正的大旗，权利共享，风险共担，使这次配股完满成功；
（3）要么降低配股价，使之仅仅略高于每股净资产，大股东仍然放弃部分配股权，但只能筹集到全面进入信息产业所需资金的一部分，不足部分想其他办法另筹。
这里说的“其他办法”，有很多很多，如发行可转换债券，利用外资，国有大股东转让部分股权等等。长虹已经有了一定的规模，它想要干的事业又很宏大，任何单一的融资方式看来都难以完全满足它的发展需要。长虹的筹资方式，必然要发生从单一性向多样性的转折。
我们看到，长虹在这个筹资方式的转折上，需要处理好的重大问题很多。而且筹资方式多，涉及的方方面面就越多，需要处理好的重大问题也就越多。仅就这次配股预案风波来看，长虹所遇到的问题就有：怎么处理好国有大股东和社会公众小股东的关系；
在筹集资金这个问题上，简单的一股一票的表决方式究竟有没有意义；
怎么处理好作为股本的钱和作为股东的人的关系；
配股价的确定，究竟应该以每股净资产为依据，还是应该以二级市场上的股价为依据；
在处理各方面的关系时，怎么坚持公平、公正、公开的原则等。
当然，在这个筹资方式的转折点上，对长虹的最大考验，还不仅仅是它能不能处理好涉及方方面面的单个问题，最主要的还是它有没有制度创新能力。这一点，也许倪润峰已经有所考虑。1998年6月10日，长虹召开股东大会前夕，倪润峰在上海虹桥机场接受记者采访时曾经说到：“今后国家肯定会主要在有关国计民生行业的企业中占有控股地位，而加工行业的上市公司是否要纯国有，是否要控股，很值得探讨。因为只有符合经济规律，这个企业才能真正市场化。你比如说，国家能不能配股……”很可惜，倪润峰的话没有说完。但有一点可以肯定，他把配股融资问题，和“国家对加工行业的上市公司要不要控股”的问题联系在一起思考了。有理由相信，长虹在现代企业制度的创新方面，也会有所作为。
第四个方面，是长虹走到了从文化来看的转折点 长虹已经走出了四川。不仅是在全国各地建立了销售和售后服务网络，还在江苏的南通、吉林的长春建立了两个彩电生产基地。长虹要走向世界，在全国各地乃至世界各国建厂是不可避免的。长虹管理所要面对的文化环境，再也不仅仅是单一的四川绵阳了。
长虹面临着一个企业文化重塑的转折点。在这个文化的转折点上，对长虹的最大考验，是它有没有文化创新能力。一旦长虹能够跨地区、跨行业、跨门类吸取各种文化的精华，融合形成自己卓越的企业价值观念体系，并能在长虹所到之处生根开花，能为长虹人认同执行，长虹“产业报国”的宏愿也就真正实现了。