预环境试验与校准样品检验管理投资决策预算算启动会议 1 范围 1.1 公司范围内所有计量器具的入库检定、周期检定、校准与日常维护 1.2 公司范围内各种产品的环境适应性试验 1.3 公司范围内部分材料的检验对由供应商提供的样品进行检验的过程公司范围内的所有的股权投资、合作经营、证券投资、办事处和代表处的设立、重组、增资扩股、减资退股、股权转让和固定资产基本建设投资决策过程。预算启动会议系指根据公司总体经营战略中对下一年度的经营目标的要求，在各部门事先充分准备基础上，召开由公司总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加的会议，以确定下一预算年度的总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门根据分解后的年度经营目标值，具体落实到其所属的小组负责人或业务人员，作为其编制预算的基础。
2 控制目标 2.1 确保计量器具的检定过程符合法定规定 2.2 确保公司所有在用计量器具处于有效期内 2.3 确保计量器具的检定结果、产品的环境试验结果及时反馈给相关部门经过检验的样品能够达到试用的标准要求 确保样品的试用结论能够及时反馈给质量部门确保公司投资决策符合公司总体战略规划方向 确保所有的投资决策经过既定的可行性研究 确保投资项目小组有合适的人选组成，并落实项目经理的责任 确保投资资金的合理运用和良好回报 控制投资项目的决策风险 确保公司的年度目标符合长期战略规划要求 确保总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加年度预算会议 确保各部门在事先充分准备的基础上参加会议 确保年度经营目标值分解落实到相关部门 3 主要控制点 3.1 检测中心主管对计量器具年度周期检定标准和计划计划进行审批 3.2 检测中心主管对公司产品的环境试验年度计划表进行审批 3.3 检测中心主管对来料是否能检验作判断 采购员审核供应商提供的样品 检测中心主任对是否进行外部检测进行审核 检验员对样品进行检验 样品试用部门领导对样品试用结果进行审核 投资管理部总经理对外聘中介机构/专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家 投资管理部总经理审核项目小组成员组成 投资管理部总经理审核项目资料后交由战略发展副总裁审核的完整性、真实性、可靠性，并列是项目可能产生的风险以及风险管理方法 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的揭示和控制状况 投资决策的程序必须依照相关的权限规定由不同级别的决策机构（如：股东大会、董事会、总经理办公会总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决策。
对于投资规模在500万元以下的项目，其最终审批权归战略发展副总裁，对于投资规模在500万元以上的项目，其最终审批权归总经理办公会，对于公司的重大投资事项，最终审批权归股东大会 于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理阐述预测制定的依据，总裁、营运总裁和相关副总裁负责协调并确定公司年度经营目标值，以作为全面预算编制的基础 各部门总经理在预算会议纪要上签字 各部门总经理签收由总裁签署的预算专题会议纪要，附年度经营目标值 特定政策 4.1 若计量器具在使用中发现失效,必须对测量对象进行追溯 4.2 生产线上自制的测试工具应纳入计量器具管理行列 投资管理部的投资项目必须参照公司总体投资规划进行立项，对于投资规划中所确定的投资项目只要没有特殊情况，一般均应按时进行立项 对于投资规模在500万元以下的项目，其最终审批权归战略发展执行副总裁，对于投资规模在500万元以上净资产的10％以下的项目，其最终审批权归总裁办公会，对于在净资产在10％及以上的重大投资事项，最终审批权归股东大会 质量主管根据反馈的质量标准草案执行意见及质量分析报告，决定是否需要修正质量标准草案投资额大于10000万元的项目，需要聘请第三方参与项目的可行性研究，以降低投资风险 相关部门财务部、人力资源部、物资管理部应该根据公司的投资规划主动地配合投资管理部组成进行项目小组的组成 投资管理部总经理应该挑选熟悉项目管理和投资运作的人员担任项目小组组长项目经理，同样，项目小组组长项目经理也应与各部门的负责人进行沟通、交流，挑选有专业经验、有责任心的人员组成项目小组，进行人力资源的合理调配，发挥最大的功效 在公司投资管理部的协调下，通过专门项目小组进行可行性分析等一系列必要的投资决策准备（必要时聘请中介机构）。在战略总体规划范围内，尽可能保证公司投资决策的科学性、严谨性、规范性 总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须在参加年度预算会议前，充分准备 财务总监汇报本年度财务状况及预算执行情况 所有总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须参加年度预算会议，会议期间不准借故离开 会议结束目标必须明确落实到各部门 4 涉及部门 5.1 物资设备管理部门供应商投资管理部 5.2 技术质量部采购部 5.3 质量部检测中各生产部心 5.4 中央研究院,、客户服务中心,、各子公司试用部门财务部 人力资源部 物资部 采购部 生产部 总裁办公会所有部门 投资决策产品质量标准制定预算启动会议流程说明 6.1 计量管理流程说明 C-06-005-001 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 1 技术质量部计量工程师采购部 计量管理员工程师编制可检计量器具清单，送检测主管审批。年度周期检定计划表 采购人员向候选供应商索样 2 技术质量部检测主管 检测主管对计量器具年度周期检定计划表进行审批可检计量器具清单进行审批，若不同意，计量工程师重新进行编制。
32 技术质量部物资管理部固定资产高级专员采购部 计量工程师送经审批的可检清单给物资设备管理部固定资产高级专员制定计量器具检修计划。计量管理员按排计量器具的月度送检计划表采购员接受样品并与样品规格要求核对 42．1 技术质量部长度计量工程师 物资管理部相关部门计量管理员采购部 长度计量工程师收发物资管理部设备管理部送达的计量器具。执行年度计划表、月度计划表若样品不符合样品规格，由采购员退给供应商，通知调换样品 52．2 技术质量部计量工程师采购部 计量工程师对分派的计量器具进行检定。计量检定员实施计量检定并出据证书贴状态标识若样品符合样品检验规格，采购员将样品提交技术质量部进行检测 63 技术质量部计量工程师检测中心 计量工程师对各计量工程师的检定工作进行统计检 查，汇总结果报检测主管。计量主管检查各部门送检计划执行情况检测中心主任判断样品是否需要外检 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 73．1 技术质量部检测主管检测中心 检测主管召集相关人员分析、处理，并提出整改意见；
各计量工程师落实整改措施。对发生的问题进行分析并提出整改意见若需要外检，由检验员送外检测 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 § 投资管理部投资管理部 总经理 总经理根据公司战略规划中的投资规划进行投资项目立项，确定项目小组组长项目经理 财务部、人力资源部、物资管理部总经理 部门总经理根据战略规划中的投资规划主动配合投资管理部，指定人员参与项目小组 投资管理部 项目经理 项目小组组长根据项目要求提出项目组成员的能力要求并在投资管理部、财务部及相关部门挑选人员、初步确定或/修改小组成员名单 投资管理部 项目经理投资管理部 项目小组组长根据投资额及项目复杂程度判断是否需要聘请外部专家参加 投资管理部 项目经理 如果需要外部专家参与，则制作填制外聘中介机构/专家申请书，说明原因和理由，报总经理审批 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 投资管理部 总经理 总经理根据申报理由，确定是否外聘中介机构/专家申请书，如果同意，则进入中介机构/专家外聘流程 投资管理部 总经理 总经理审核外聘中介机构/专家申请，认为理由不充分，则将申请书退回项目小组组长项目经理长 投资管理部投资管理部 总经理 如果不需要外部专家参与，确定项目小组名单，报总经理审批 投资管理部投资管理部 总经理 总经理根据投资项目的性质，审批项目小组成员名单 投资管理部投资管理部 总经理 如果项目小组人选不当，说明意见，退回项目小组组长项目经理修改 投资管理部投资管理部 总经理 如果项目小组人选适当，责成项目小组组长项目经理成立项目小组 投资管理部 项目经理 项目小组进行可行性分析，进入投资可行性分析流程 投资管理部投资管理部 项目小组 项目小组撰写相应的项目资料，交总经理审批 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 投资管理部投资管理部 总经理 总经理审核项目资料的完整性和合理性，如果同意，报战略发展副总裁战略发展执行副总裁审核 6.2 计量器具计量检定流程说明 C-06-005-002 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 12 检测中心计量管理员工程师 长度计量管理员工程师核对相关资料,检查附备件，开据检定通知单 23 检测中心计量检定员工程师 计量检定员对计量器具进行检定或校准工程师根据不同的分工，对计量器具进行检定或校准。
23.1 检测中心计量检定员工程师 计量检定员工程师判断计量器具是否合格，若不合格，判断其是否是新购。
23.2 检测中心计量检定员工程师 若新购，计量工程师对不合格仪表贴不合格标签并出据有效检定结果通知书若不合格,判断其是否是新购 23.3 检测中心计量检定员工程师 计量工程师把不合格仪表退回采购部若新购，计量检定员对合格仪表贴不合格标签并出据有效检定结果通知书 33.4 检测中心计量管理员工程师 若是在用仪表,判断是否可调整计量管理员把不合格仪表退回采购部 3.14 检测中心计量检定员工程师 可调整，调整后再进行计量或校准若是在用仪表,判断是否可调整 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 3.24.1 检测中心计量检定员工程师 检测中心计量工程师判断其是否合格可调整,调整后再进行计量或校准 34.23 检测中心计量检定员工程师 检测中心计量工程师出据证书，仪表状态标识，仪表返回使用部门判断其是否合格, 34.34 检测中心计量检定员工程师 若不合格,判断其能否可进行修理出据证书,仪表状态标识,仪表返回使用部门 34.45 检测中心计量检定员工程师 可修,送修理组进行修理若不合格,判断其能否可进行修理 4.5 检测中心计量检定员工程师 不可修,判断其能否降级使用可修,送修理组进行修理 4.15 检测中心计量检定员工程师 不能降级使用返回物流部不可修,判断其能否降级使用 45.12 检测中心计量检定员工程师 可降级使用,作准用处理,出据证书不能降级使用返回物流部 45.23 检测中心计量检定员工程师 有鉴定资格的计量工程师核准证书可降级使用,作准用处理,出据证书 45.34 检测主管检测中心计量检定员 检测主管签字批准计量审核员核准证书 65 检测中心计量检定员工程师 计量检定员工程师对仪表进行状态标识 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 67 检测中心长度计量管理员工程师 长度计量管理员工程师核对证书,返回计量器具 6.3 计量器具维护流程说明 C-06-005-003 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 1 物资设备管理部固定资产高级专员技术质量部 计量管理员物资管理部固定资产高级专员设备管理员编制计量器具年度周期检定计划表 1.12 技术质量部 检测主管对计量器具年度周期检定计划表进行审批，若不同意，返回物资设备管理部重新修订；
若同意，设备管理员执行年度计划表。
1.24 技术质量部 检测主管对是否委外检定作判断，若外检，设备物资管理员执行。
1.35 技术质量部 物资管理部 若内部检定，计量工程师检定员实施计量检定,根据测试数据并出据证书贴相应的状态标识,返回物资设备管理部固定资产高级专员备案 1.46 技术质量部长度计量工程师 长度计量工程师收、发计量器具并把各类证书归档备案若委外计量，设备管理员实施送外检定 2 物资设备管理部固定资产高级专员 固定资产,设备管理根据生产需要情况提出封存报告 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 2.1 技术质量部检测主管 检测主管质量经理对封存报告进行审批，同意则执行封存。
3 物资设备管理部设备管理员 设备管理员根据生产需要情况提出启封报告 3.1 技术质量部检测主管 技术质量部检测主管质量经理对启封报告进行审批，同意则进行启封 4 物资设备管理部固定资产设备管理员 固定资产设备管理员申报报废申请，报技术副总裁技术质量总监审批 4.17 技术质量部中央研究院技术质量总监 技术副总裁技术质量总监审批，同意则转财务部，若不同意；
计量工程师判断其是否可用，若可用则返回修理。计量管理员收、发计量器具并把各类证书归档备案 6.4材料检验流程说明 6.45 产品环境试验流程说明 C-06-005-004 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 1 相关部门质量管理员工程师 相关部门质量管理员工程师根据产品环境试验计划送试产品 2 检测中心检验员试验工程师 试检验员工程师接受送试产品、产品常温测试记录，并与试验计划要求核对 2.1 检测中心检验员试验工程师 若不合规定要求,退回送试部门 2.2 检测中心检验员试验工程师 若符合规定要求,相关资料送检测主管 3 检测中心检验员试验工程师 检测主管判断送试样品是否外检 3.1 检测中心检验员试验工程师 若需要外检,由检验员试验工程师送外试验 3.2 检测中心检验员试验工程师 若不需要外检，检验员试验工程师对是否需要相关人员配合作决定 3.3 检测中心主管 若需要外部资源配合，由检测主管进行具体落实 4 检测中心检验员试验工程师 检验员试验工程师对产品实施各种环境试验并测试 5 检测中心检验员试验工程师 检验员试验工程师判定试验产品是否符合产品企业标准 5.1 检测中心检验员试验工程师 若产品符合产品标准,产品及试验报告返回送试部门 步骤 涉及部门 步骤说明 系统操作 5.2 检测中心检验员试验工程师 若产品不符合产品标准,由检验员试验工程师提交试验报告,检测主管签字 6 质量部总经理 总经理根据试验报告,提出产品质量整改意见 7 主要涉及文件 8 主要涉及文件 文件名称 编制部门 主要内容 计量器具检定通知单 F-06-005-001固定资产安装申请单项目小组能力模型 物资管理技使用部门投资管理部项目经理术质量部 计量器具名称,出厂编号,厂内编号,计划检定日期通知计量检定员在规定时间内完成任务固定资产安装原因说明 计量器具送修通知单 F-06-005-002固定资产安装计划 技术质量部物资管理部 器具名称,型号规格,厂内编号,使用单位,送修人,提取人,检定结果和送修原因,修理结果及消耗材料,复检结论,借用器具名称,修理工时,归还日期说明该计量器具须修理主要包括名称、规格、数量、安装地点等 计量器具封存、启封申请单 F-06-005-003安装所需材料清单 各使用部门物资管理部 说明计量器具要封存或启封的原因,计量器具封存启封审批内容主要包括名称、规格、数量 文件名称 编制部门 主要内容 例行试验工作联系单 F-06-005-004 相关部门 联系单位,试品名称,联系日期,计划使用日期,试验项目,常温测试,高温试验,低温试验,温度冲击,交变试验,烟雾试验,振动试验,自由跌落,碰撞试验,模拟运输试验,试验条件及要求主要包括试验件的名称、规格及试验要求 计量器具送检交接登记表 F-06-005-005 相关部门 主要包括送检单位、计量器具名称、计量器具型号、本厂编号,送收收发 例行试验年度计划表 F-06-005-006 技术质量部 产品名称,产品型号,试验项目,时间安排,送检单位主要包括项目、试验项目、设备清单 测试结果通知单 F-06-005-007 技术质量部 计量器具名称,型号规格,制造厂,出厂编号,设备编号,送检单位证书封面格式 检定结果通知单 F-06-005-008 技术质量部 计量器具名称,型号规格,制造厂,出厂编号,设备编号,送检单位,检定条件证书封面格式 检定证书 F-06-005-009领料单外聘中介机构/专家申请书会议通知 技术质量部使用部门投资管理部项目小组 计量器具名称,型号规格,制造厂,出厂编号,设备编号,送检单位,检定条件,温度 湿度,测试日期,有效日期证书封面格式主要包括名称、规格、数量中介机构/专家服务需求说明，大致费用预估 计量器具封存,启封清单 F-06-005-010 物资管理部 计量器具的统一编号,名称,生产厂家,型号,出厂编号 8 填表说明 8.1 计量器具检定通知单 F-06-005-001固定资产安装申请单项目小组能力模型 步骤 步骤说明 1. 固定资产设备管理员长度计量检定员(兼计量器具收发)填写被通知者姓名计量检定通知单使用部门固定资产管理员填写安装原因说明并签字确认 2 固定资产设备管理员长度计量检定员(兼计量器具收发)填写计量器具名称、出厂编号、厂内编号、计划检定日期 8.2 计量器具送修通知单 F-06-005-002固定资产安装计划项目小组成员名单 步骤 步骤说明 1. 固定资产设备管理员计量检定工程师填写器具名称、使用单位、型号规格、送修人、厂内编号、提取人根据器具的损坏原因开据送修通知单物资管理部固定资产管理员填写计划并签字确认 2． 检定员固定资产设备管理员计量检定工程师填写检定结果和送修原因、修理结果及消耗材料，检定员检定后签字确认 3． 修理员进行修理，填写修理结果及消耗材料，并签字确认 4． 检定员填写复检结论，修理工时并签字确认 5． 计量器具借用人填写借用器具名称，编号，归还日期并签字确认 8.3 计量器具封存、启封申请单 F-06-005-003安装所需材料清单 步骤 步骤说明 1. 相关部门设备管理员工程师根据当前生产需要填写申请单，包括计量器具封存和启封原因安装人员填写安装所需材料清单并签字确认 8.4 例行试验工作联系单 F-06-005-004领料单 步骤 步骤说明 1. 相关部门质量管理员工程师根据例行试验要求填写联系单位,试品名称,联系日期,联系人,试品型号试验工作联系单使用部门固定资产管理员填写领料单并签字确认 2. 相关部门质量工程师根据例行试验需求填写试验项目环境试验工程师核对联系单并确认试验工作开始时间经理审核后签字确认，仓库保管员核对后签字确认 3. 相关部门质量工程师根据试验项目填写试验条件及要求 8.5计量器具月度送检计划表固定资产竣工验收单预算会议资料 会议通知 步骤 步骤说明 投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长 各部门预测目标值分析比较 步骤 步骤说明 1 2 投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长 3 8.5 6 计量器具送检交接登记表 F-06-005-005 步骤 步骤说明 1. 生产部门设备管理员工程师根据计量器具说明书和计量器具送修通知单填写计量器具送检登记表计量器具、型号、本厂编号、送检签认、计划检定日期 8.7计量器具年度周期检定计划表 步骤 步骤说明 1. 计量管理员编制计量器具年度周期检定计划表 2. 检测主管对计划表进行审核 8.6 8例行试验年度计划表 F-06-005-006 步骤 步骤说明 1. 试验工程师根据部门上报的例行试验申请填写产品名称,商品型号,试验项目,时间安排编制公司产品例行试验计划表 2 试验工程师根据例行试验要求填写送检单位 8.79测试结果通知书 步骤 步骤说明 1. 计量工程师根据测试数据出据测试结果通知书 8.810检定结果通知书 步骤 步骤说明 1. 计量工程师根据检定数据出据检定结果通知书 8.1.91检定证书 步骤 步骤说明 1. 计量工程师根据检定数据出据检定证书 8.7 计量器具封存,启封清单 F-06-005-007 步骤 步骤说明 1. 固定资产设备管理员填写计量器具的名称,出厂日期,生产厂家,型号 2. 固定资产设备管理员为封存和启封的计量器具统一编号 9 职责分工职责分工 文件编号 名称及联数 编制部门 编制人员 提交部门 提交时限 提交频率 计量器具检定通知单F-06-005-001 物资管理部技术质量部 固定资产设备管理员 技术质量部 一天 一天反馈 参见计量器具定检计划 计量器具送修通知单F-06-005-002 技术质量部 固定资产设备管理员 物资管理部 技术质量部 一天 一天 一天反馈 不定 计量器具封存、启封申请单 F-06-005-003 各使用部门 使用部门设备工程师 技术质量部 物资管理部 一天 一天 一天反馈 不定 例行试验工作联系单F-06-005-004 相关部门 研发项目经理 技术质量部 4小时 参见项目进程 计量器具送检交接登记表 F-06-005-005 相关部门 固定资产设备管理员 生产部设备工程师 2小时 送检结束 文件编号 名称及联数 编制部门 编制人员 提交部门 提交时限 提交频率 例行试验年度计划表F-06-005-006 技术质量部 试验工程师 技术质量部 2天 每年一次 计量器具封存,启封清单F-06-005-007 物资管理部 固定资产设备管理员 技术质量部检测主管 半天 不定 预算的编制 范围 公司的总体预算的编制，包括销售预算、投资预算、信息技术预算、研发预算、生产计划、材料需求预算、采购预算、运输费预算、人力资源预算、固定资产、在建工程预算以及涵盖了成本预算、费用预算的利润预算、现金流量预算和资产负债预算等。
控制目标 确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量企业经营业绩的依据 确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力是完全可以运作的。预算制定完成之后，在通常情况下实际与预算之间不会产生太大的差异 确保预算编制的全面性、真实性、合理性和科学性 确保预算编制在各部门之间的链式流转过程，明确各部门的职责和部门间时间的衔接性 确保将销售目标按区域、产品以及销售负责人进行分解以制定销售详细预算的科学性和可行性，并籍此作为对销售部的绩效考核依据之一 确保网络工程部、客户服务中心的各项详细预算与系统或终端销售部提供的销售预算具有配比性 确保投资预算严格按照公司战略行动计划时间表中的投资规划制定，从而实现公司的年度经营目标值 确保研发预算严格按照公司战略行动计划时间表中的新产品市场营销计划以及研发计划制定，从而实现公司的年度经营目标值 确保以满足生产计划的要求为前提制定材料需求、采购和运输等相关预算，并通过预算控制提高生产效率及降低生产成本，以保证生产的顺利进行并提高产品的市场竞争力 在确保生产顺利进行的前提下，以盘活和充分利用闲置资产以实现资产效益的最优化为原则制定固定资产预算，从而降低资本运作成本 确保按性能价格比优先、选择合格供应商以及保持合理安全库存等原则制定采购预算，并降低仓储成本 确保以充分开发和利用公司现有人力资源，引进合适的外部人才，从而使公司保持最佳的人力资源配置为原则制定人力资源预算，以提高公司员工的整体素质和凝聚力 确保培训费用预算按培训计划制定并具有合理性和可配比性，从而使员工掌握工作必备的技能并提高其自身素质 确保各项成本费用的正确归集和分摊，以编制资产负债表、损益表和现金流量表预算 主要控制点 销售预算的编制 9月25日前市场副总裁审批由市场部总经理编制的预算，若有修改意见，则将预算表格退回市场部总经理，要求其根据市场规划、新产品营销计划、产品市场分析、区域市场分析、广告与促销计划、目标市场全年滚动跟踪表、已签署的销售合同和历年销售情况、合同预测一览表、移动类预测月报，结合代表处提供的相关移动通信政策以及移动、联通业务部提供的市场目标报表等资料，修改营销规划方案，并对预算作相应调整；
若没有修改意见，则将预算表格交回市场部总经理，并由其于9月30日之前传递给相关部门的总经理 10月上旬，终端、系统销售部总经理分别与其所辖的区域总经理就终端、系统销售部总经理制定的主导产品区域销售计划和新产品区域销售计划以及区域总经理制定的区域产品销售能力预测报告和区域产品销售计划对销售目标按地区和产品进行分解，并确定分别按地区和产品划分制定的销售收入预算 10月10日前，各区域总经理召集其所辖销售负责人召开区域销售及服务预算任务分解会议，确定落实到各销售负责人的销售收入预算 10月15日前，销售副总裁审批由系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理以及客户服务中心主任分别制定的预算，判断其销售目标的分解方法是否正确，销售目标是否分解到区域、产品以及具体的销售负责人，网络工程部和客户服务中心的预算编制是否与相关系统和终端产品的销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否与收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回相关的系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理或客户服务中心主任，要求其作相应调整；
若没有修改意见，则将预算表格交回各销售部门总经理并由其传递给相关部门总经理 投资、信息技术和研发预算的编制 战略发展副总裁审批由投资管理部总经理制定的预算，判断各投资项目是否可行，各项投资计划和子公司发展战略是否符合公司年度经营目标值，子公司投资收益预算和投资收益预算是否真实，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回投资管理部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门 信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制定的预算，根据公司整体信息技术发展战略审核各项需求预算和费用是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门 技术副总裁审批由研发中心主任制定的预算，根据新产品营销计划、研发规划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、研发预算是否符合公司年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回研发中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回研发中心主任，并由其传递给相关部门 生产副总裁审批由新产品项目经理制定的研发设备需求、产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求，判断现有生产能力是否得到充分利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传递给相关部门 生产计划和材料需求预算的编制 生产副总裁审批由生产部总经理制定的预算，根据充分利用现有生产能力和闲置资产的原则审核原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算的合理性，以及是否满足生产计划的需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传递给相关部门 采购预算和运输费预算的编制 物资管理部总经理汇总各部门总经理提供的需求预算，并根据充分利用资源的原则查询闲置资产库台帐。若可以用闲置资产调拨代替采购，则物资管理部总经理制定资产调拨计划，否则直接编制采购预算 物资管理部总经理在编制预算时需考虑目前运输能力能否满足采购预算的要求。若能够满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交物流副总裁审批；
若不能满足，则物资管理部总经理需根据采购预算所要求的运输能力制定固定资产需求预算，并与其他部门特定和常规预算一并交物流副总裁审批 物流副总裁审批物资管理部总经理制定的预算，以保证生产经营活动能正常运行为原则，审核作为制定采购预算依据的经济批量、安全库存模型、大修理计划和资产调拨等的合理性，以及运输费预算与采购预算的配比性，从而以最合适的价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算的合理性。若有修改意见，则将预算表格退回物资管理部总经理作相应调整；
若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总经理，并由其传递给相关部门 人力资源预算的编制 人力资源部总经理审批培训中心主任制定的预算，根据人力资源结构及其相应的素质要求审核培训计划的合理性、培训机构的合格性和相关费用的配比性。若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批 人事行政总监审批由人力资源部总经理制定或审批的预算，判断人力资源预算是否合理并相互间有机衔接。若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传递给相关部门 固定资产预算的编制 无 财务预算的编制 主管副总裁审批其所辖部门的总经理所提交的关于制定或修改预算的依据是否合理、全面。若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作相应调整，否则将预算表格和相关编制依据交回部门总经理，并由其交财务部预算会计汇总分析 预算会计汇总各部门总经理递交的预算表格，并与本年度同期数比较，对差异较大的部分退回各部门经理作相应调整或要求出具详细的编制依据说明；
若无重大差异事项，则预算会计将所有预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制相应的预算 11月20日前，预算会计完成预算表格的汇总编制工作，并同公司战略目标值进行对比分析，作必要调整后编制包括资产负债表预算、损益表预算和现金流量表预算在内的总预算 特定政策 涉及部门 财务部 市场部 系统/终端销售部 网络工程部 客户服务中心 投资管理部 信息技术部 研发中心 新产品项目小组 生产部 物资管理部 培训中心 人力资源部 其他相关部门 预算的审批和下达 范围 公司的全面预算初稿经财务执行副总裁、总裁办公会和董事会审批通过后定稿，由总裁办公会负责将全面预算终稿下达至各部门并由财务总经理监督预算的执行 控制目标 确保预算的可操作性以及因素的制订经过合理的审核、批准过程，并经过全体员工的努力是完全可以达到的。在正常情况下，预算和实际没有太大正负差异 确保预算经过董事会审批从而增强预算执行的严肃性，并符合公司战略发展要求 确保预算审批和下达的审慎性和权威性 主要控制点 11月25日前，财务部总经理审批由预算会计编制的总预算初稿。若有修改意见，则将预算表格和修改意见退回预算会计，并由预算会计将修改意见和相关预算表格交相应的部门总经理作必要调整；
若没有修改意见，则将总预算初稿交财务执行副总裁审批 11月27日前，财务执行副总裁审批由财务部总经理递交的总预算初稿。若有修改意见，则将修改意见和预算表格退回财务部总经理，并由财务部总经理通知预算会计将修改意见和相关预算表格交相关部门总经理作必要调整；
若没有修改意见，则财务执行副总裁通知总裁秘书安排召开专门针对预算审批的总裁办公扩大会议，并将总预算初稿交总裁秘书 各主管副总裁根据有关预算修改意见和各部门分解年度经营目标值审批由其所辖的相关部门总经理修改的预算表格。若有修改意见，则将预算表格退回部门总经理作必要调整，若没有修改意见，则将预算表格交回部门总经理，并由其交给财务部预算会计 12月5日总裁办公扩大会议审批预算，判断预算整体的合理性和是否符合战略发展的要求。若有修改意见，则总裁办公扩大会与相关部门总经理进行协商，对分解目标值作相应修正，并由秘书编制会议纪要，记录总裁办公扩大会议预算修改意见，分发至相关部门总经理作必要调整；
若没有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并安排召开专门针对预算审批的董事会议 12月15日董事会审批预算，根据战略发展要求和投资者预期回报率审核预算的正确性、合理性和可行性。若有修改意见，则由秘书负责编制会议纪要，将董事会修改意见传达给总裁办公扩大会与会人员，由其负责与相关部门总经理进行协商，并对相关预算表格作必要调整 董事会于12月23确定总预算 总预算终稿由总裁办公扩大会于12月25日下达 特定政策 涉及部门 财务部 秘书处 总裁办公扩大会议 董事会 预算的滚动调整 范围 各部门总经理根据预算的具体执行状况定期提出预算的调整申请，经财务总经理、财务执行副总裁、总裁办公会以及董事会（超出总裁办公会审批权限）审批通过后定稿为滚动调整预算，并由总裁办公会负责下达至各部门执行 控制目标 确保预算调整过程的合理性、审慎性和严肃性 确保经定期调整的预算能动态反应预算执行情况、实际经营运行情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度，以增强预算的可执行性 确保预算调整经过恰当审批，并符合公司整体战略发展要求 主要控制点 财务部总经理审批由预算会计编制的预算执行情况分析，对预算执行差异较大的部分要求预算会计作进一步分析，查找形成差异的真实原因并对预算执行情况分析作相应调整；
若没有修改意见，则将预算执行情况分析抄送各部门，同时交财务执行副总裁备案，以作进一步分析 每季度第二个月月末，主管副总裁审批由其所辖的部门总经理填写的预算调整申请表，判断根据超预算情况、实际目标完成情况和对未来市场预测情况对预算调整申请表是否有修改意见。若有修改意见，则将预算调整申请表退回相关部门总经理要求作相应调整，若没有修改意见，则将预算调整申请表交财务部总经理 财务执行副总裁审批由财务部总经理编制的预算滚动调整表，并分析滚动调整对公司年度经营目标的影响。若有修改意见，则将预算滚动调整表退回财务部总经理，并由其分析是否应退回相关部门总经理修改。财务部总经理将由相关部门总经理或由其修改的预算滚动调整表再次交财务执行副总裁审批。财务执行副总裁于每季度第三个月10日前确定预算滚动调整表，并通知秘书安排审批滚动预算的总裁办公会 每季度第三个月15日总裁办公会审批预算滚动调整表，根据对年度预算的影响程度和符合战略发展的要求决定是否同意。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必要调整；
若没有修改意见，则总裁办公会根据审批权限决定是否需将预算滚动调整表交董事会审批，并于每季度第三个月25日下达滚动调整预算 董事会审批超过总裁办公会审批权限的预算滚动调整表，判断是否符合公司战略发展要求。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必要调整；
若没有修改意见，则将滚动调整预算交总裁办公会并于每季度第三个月25日下达至各部门 特定政策 涉及部门 财务部 秘书处 总裁办公会 董事会