市场部巩固、发展福建市场计划 经过去年的发展，到现在，福建的柒牌市场已经基本上开发完毕，余下的只是极个别的县城，已没有需要在这方面再花大力气，当前最关键之处，是如何巩固现有的市场，在此基础之上稳固发展我省的柒牌专卖事业，使之能在当今激烈的竞争中立于不败之地。
一、 强化内部管理，健全发展机制；
二、 建设网络纽带，强化与经销商间的信息联系；
三、 改进公司的研发机构，加大新产品的开发力度，建立行之有效的质量监督网，削减质量问题的产生。
一、 强化内部管理，健全发展机制 协调的管理，良好的条件，是崔生有用人才的必要条件，有了相应的人才，在不断发展的过程中，才能使我们处于以不变应万变的良好境地。
1、 人员配备：3人 2、 人员分工：
①1人专管发货及根据公司的安排去调整货源、货品的结构；
②1人专管闽南金三角地带，包括：泉州、漳州、龙岩、三明四地市；
③1人专管闽东、西、北地区，包括：福州、莆田、宁德、南平四地市；
3、 好处：
①结束以往一人只手遮天的不良局面，杜绝一言堂的工作方式；
②建立了相应的竞争上岗的工作制度，每个区域设置相应的回款额度，奖惩结合，优胜劣汰；
③公开管理制度，健全奖惩办法，防止腐败现象再发生；
4、 提高管理人员的薪金待遇，可以考虑年薪制，规定出差人员如违反工作制度向经销商要钱要物，必须重重处罚；
经销商如请工作人员吃喝，一经发现，处以500—5000元的罚款。
5、 在设立规定的回款额度同时，规定按超额的部分予以提成5‰，或完成额度时按1.5‰进行奖励，以提高管理人员的工作积极性及防止腐败的有效措施。
6、 建立员工晋升工作制度及年薪晋升制度，对工作能力强的，责任心强，表现突出的员工，在考虑提高其待遇的同时，给予调升职位，对那些工作能力不强，已在领导岗位工作的员工给予降职降薪的处理，能力特别低下且贡献少的，不论工作年限长短，一律让其在优胜劣汰的竞争中自然淘汰。
7、 建立相应的就职上岗岗前培训制度，使所有有潜质的人才都能得以相应的提升。
二、 建设网络纽带，强化与经销商的信息联系 1、 在本省内首先建立ERP软件系统，使它们成为一张完整的网络；
全调控各经销商的进、销、存，提高管理的效率，增加双方的效益；
2、 定期、定时对经销商的存货进行调配，利用公司规定的调货率，主动调配他们的存货，调动大家的积极性，加大进货数量，防止串货及随意削价行为的发生；
3、 统一全省的零售价格，加强价格管理，提升品牌的价值；
4、 整顿、统一全省专卖店（专柜）的装修、装饰，强化形象管理；
5、 适时择地举办相应的管理人员培训班及研讨会，让大家能共同交流，取长补短，提高管理水平，增加业绩；
6、 调控资金周转，对守信誉、出业绩的经销商予以适当的货物支持，在款到发货的前提基础上灵活处理，对不守信誉的经销商，严格遵守款到发货的原则；
7、 严格执行重新整理且符合法律法规的新合同，对没有完成当年销售进货任务的经销商予以警告甚至撤消加盟资格的处理，特别是是一个经销商同时做多个地方，而平均业绩均未达到合同额度的，严格执行合同条款，实行优胜劣汰，才可以真正规范全省的市场；
8、 加强市场信息的跟踪调查及收集，鼓励在现有的零售基础上，加大对团体定单的开发力度，增加公司及经销商的收益；
9、 合理的广告支持，特别是省内这种特殊的环境，公司应选择省内影响力度较大的电视台，加强品牌的宣传力度，使我们的品牌影响力得以更全面的扩大。
三、 改进公司的研发机构，加大新产品的开发力度，建立行之有效的质量监督网，削减质量问题的产生 好的产品，必然是好的款式及好的质量的结合体，要做出好的产品，必须有好的研发机构，不断地吸收新的信息，运用日新月异的新技术及流行的色泽、面料，结合我们自身过硬的硬件及设备系统，独立研制开发适合并能站在服装领导前列的系列产品。
1、 重新组建一个产品研发中心，组成一个约5人左右的骨干队伍，人人能写能说，能剪能裁能缝；
2、 重新整顿加强质管部，设立15人左右的质管中心，坚决把好从进料到成品入库的各种质量关；
3、 从质管部中设立专职的人员对每批进料进行检测，并建立档案，最好能成立招投标小组，由董事长直接负责，经营部、质管部、采购部联合组成，对所有原材料及外加工产品进行招投标处理，杜绝残、次、褪色待原料进场，从而从源头上管住质量，余下的做工问题皆可以花小力气而办大事了。
好的产品，必然是受到全体消费者的喜爱，必然就是能产生效益的产品。
另：厦门市场的建立及开发管理 厦门市场，是福建省的经济特区，亦是我们柒牌唯一还没有交给经销商进行开发的地方，当时可能是条件问题，但现在我认为，这一留，却是一件大好事。
1、 如果全省全部交给经销商负责，我们将被全省的经销商包围，除了英林镇外，我们将没有“自主”地；
——经销商，可能现阶段是我们的战士，是我们赖以生存的命脉之一，但是，世界上没有永远是忠诚的战士，因为他们亦有被“敌人”（对手）俘虏的时候——“变节”（改变经营的品牌）；
亦没有永远的“敌人”，因为我们也会发展，很多其它的经销商会“弃暗投明”，在此还有一引起人因经营不善被自然淘汰。
因此，我们必须留有一手，即适当地保留相当的“自营基地”。
2、 鉴于我们公司在每个发展的阶段，必然有一定的库存产品存在，然后必然要处理掉，我认为，厦门离我们并不远，条件相当好，我们是可以在厦门建立经营部的分支机构，建立自营店，采用以新带旧，以销带送等方式进行销售，一可以避免打折太大而影响品牌的含金量，二可以通过这个形象店，提供给所有的代理商及经销商作参考。
3、 对于管理方面，可以委派经营部能力较好的员工去主持日常的工作，定时定期进行督查，并对所有自营店的人员建立人事档案，签订用工合同，强化管理。
①负责人必须是公司签定劳动合同的正式工作人员；
②专卖店（专柜）的店长必须是厦门市常住户的人，签完合同时必须由其父母或亲属作为担保人；
③专卖店收银员必须是厦门市常住户的人，签合同时亦有其亲属作担保；
④所有的店员亦最好是当地人；
⑤所有的经营人员必须具有中专以上文化素质；
⑥所有的经营人员上岗前必须受过我司全程的培训；
⑦执行《专卖店管理手册》的所有内容；
⑧每天的销售收入，必须当班存入公司指定的户头。
4、 厦门市场的经营管理应由销售总监及公司直属专卖部进行常规管理，发现问题应立即上报并处理、备案以存查；
5、 每周填写周报表，每月的5日前上报上月的进、销、存情况，负责人必须及时与仓库、财务部对好帐；
6、 厦门市场的销售额中提成12-15%作为经营部的常务经费，用于对整个经营部所有人同的年终奖励，由销售总监提议，公司主管领导同意进行发给；
7、 厦门市场的经营费用由销售的利润中进行支付，公司按代理商结算价进行独立核算，扣除费用及上调销售结算额的12-15%给经营部作奖金用外，其余部分利润上调公司作为利润收入。
以上为对福建市场管理的一些看法，希主管领导予以考虑。
具体工作时间计划见另文详述。
经营部：黄桃林 2001年8月21日