技术管理与政策随笔

This book examines the manner in which successful firms develop, transfer, protect, and capture value from technological innovation.

技术管理与政策随笔

一、技术创新的含义 1912 年美籍经济学家熊彼特首次提出了“创新”的概念。创新包括五种情况：① 产品创新；②工艺创新或生产技术创新；③市场创新；④开发新的资源；⑤实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新。

技术创新就是技术变为商品并在市场上销售得以实现其价值从而获得经济效益的过程和行为。

后来人们把创新划分为技术创新和制度创新两大类型。

其中技术创新是指企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取经济利益为目的，重组生产条件和要素，不断研制推出新产品、新工艺、新技术，以获得市场认同的一个综合性过程。

技术创新的特点主要是： 1.技术创新不是技术行为，而是一种经济行为研究开发（R D）包括基础研究、应用研究和实验开发三种活动，这三种活动都是技术行为，其主体是科学家、发明家、工程师，其产出都是研发成果。而创新是一种经济行为，技术创新的核心是企业家，技术创新的产出成果是新产品和新工艺等，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准。但 R＆D 活动是技术创新的源泉。

2.技术创新是一项高风险活动 3.技术创新时间的差异性 4.外部性 5.一体化与国际化技术创新的特性：1，复杂性 2，不确定性 3，高风险性 4，高投入行 5，高收益性二、技术创新类型（一）产品创新和工艺创新根据技术创新的对象来划分，可以将技术创新分为产品创新与工艺创新 1.产品创新产品创新是为了给产品用户提供新的或更好的服务而发生的产品技术变化。

产品创新是建立在产品整体概念基础上以市场为导向的系统工程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新。

按照技术变化量的大小，产品创新可分成重大（全新）的产品创新和渐进（改进）的产品创新。由火柴盒包装箱发展起来的集装箱，由收音机发展起来的组合音响等，都属于产品创新。产品创新是企业创新的核心活动。企业创新一般从产品创新开始。

2.工艺创新工艺创新，也称为过程创新，是指产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管理方式。工艺创新同样也有重大和渐进之分。工艺创新与提高产品质量，降低原材料和能源的消耗，提高生产效率有着密切的关系，是技术创新中不可忽视的内容。

3.产品创新与工艺创新的关系产品创新和工艺创新存在较大的差异，具体表现为：①产品创新能制造产品的差异化，工艺创新可以降低企业的成本；②工艺创新相对系统，而产品创新相对更独立；③ 工艺创新通常伴随着组织结构和管理系统的重大变革，产品创新一般是独立于组织系统实施的；④产品创新主要是向市场提供产品，工艺创新只在少数情况下向市场提供；⑤ 产品创新的成本费用通常通过产品的销售收入很快得到价值补偿，工艺创新的成本费用多数情况下是通过折旧、生产率提高后得到价值补偿；⑥在产品随生命周期的成长变化中，二者的作用呈现规律性的变化不同：产品创新频率由高到低递减，工艺创新频率呈峰状延伸。在开发初期，产品创新频率高于工艺创新频率；当批量化生产后，工艺创新成为主导。

在企业的技术创新过程中，产品创新和工艺创新存在着一定的依赖性和交互性。

（二）基于技术创新的技术变动方式的分类技术变动方式分为结构性变动（技术——产品或工艺要素结构或联结方式变动）和模式性变动（技术原理的变动）。

按这两种分类标准，可以把创新分为四类：局部性创新（I）：在技术结构和模式均未变动条件下的进所形成的创新。

模式性创新（II）：在技术原理变动基础上的技术创新。

结构性创新（III）：技术结构变动形成的技术创新。

全面性创新（IV）：技术结构和模式均发生变动所形成的创新。

技术创新管理的程度分类：根据技术变化强度的不同，可将技术创新管理分为渐进型创新管理和根本性创新。

自主型技术创新、模仿型技术创新、引进型技术创新（原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新）根据创新模式的不同，可分为原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。

1.原始创新原始创新活动主要集中在基础科学和前沿技术领域，原始创新是为未来发展奠定坚实基础的创新，其本质属性是原创性和第一性。目前我国原始创新不足。

2.集成创新集成创新的主体是企业，企业利用各种信息技术、管理技术与工具，对各个创新要素和创新内容进行选择、优化和系统集成，以此更多地占有市场份额，创造更大的经济效益。

3.引进、消化吸收再创新引进、消化吸收再创新是最常见、最基本的创新形式。其核心概念是利用各种引进的技术资源，在消化吸收基础上完成重大创新。它与集成创新的相同点，都是利用已经存在的单项技术为基础，不同点在于，集成创新的结果是一个全新产品，而引进、消化吸收再创新的结果，是产品价值链某个或者某些重要环节的重大创新。引进消化吸收再创新是各国尤其是发展中国家普遍采取的方式，这也是我国最为薄弱的环节之一。

4.原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新之间的关系原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新是自主创新的三个有机组成部分，也是一个必然的发展过程。原始创新为科技创新提供动力源泉；集成创新、引进消化吸收再创新利用别人的原始创新成果，使自己的创新能力借势成长。三者不可偏废。但是，原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新三者资金投入、创新周期、创新风险以及对技术能力和技术积累的要求都是不同的。

（一）技术推动的技术创新过程模型基础研究→应用研究与开发→生产制造→营销→市场需求（二）需求拉动的创新过程模型该模型表明：市场需求信息是技术创新活动的出发点。该模型属于第二代技术创新过程模型。

（三）创新过程的交互作用模型该模型表明：技术创新是技术和市场交互作用共同引发的。该模型属于第三代技术创新过程模型。

以上三种技术创新模式是最常见的。

（四）一体化创新过程模型 20 世纪 80 年代后期出现的第四代创新过程模型标志着观念的转变，即从将创新过程看作主要是序列式的、从一个职能到另一个职能的开发活动过程，到将创新看作是同时涉及市场营销、R D、原型开发、制造等因素的并行过程的转变。这一模式所强调的是，创新模型内各要素应该具有平行且整合发展的特性。

（五）系统集成和网络模型系统集成和网络模型是第五代创新过程模型，是一体化模型的理想化发展。该模型强调合作企业之间更密切的战略联系。5IN 最为显著的特征是它代表了创新的电子化和信息化过程，更多地使用专家系统来辅助开发工作，仿真模型技术部分替代了实物原型。

5IN 不仅将创新看成是交叉职能联结过程，还把它看作是多机构网络过程。

（六）国家创新体系国家创新体系最早由英国著名技术创新研究专家弗里曼于 1982 年提出。

我国国家创新体系的组织安排应包括六个系统和四个基础平台。

六个系统是：（1）以政府为主导的管理调控体系；（2）以企业为主体，产学研互动的技术创新体系；（3）以科研机构和大学为主体的科学创新体系；（4）以各种中介机构为纽带的科技服务体系；（5）军民结合的科技创新体系；（6）具有地域特色的区域创新体系。

四个基础是：（1）科技信息、公共数据、技术交互与军民共享平台基础；（2）适应创新发展的人才基础；（3）有利于创新的政策法规基础；（4）激发创新活力的文化基础。技术创新管理体系的构成： 1，技术创新的资源管理 2，技术创新的决策管理 3，技术创新的过程管理 4，技术创新的风险管理 5，技术创新的制度管理 6，技术创新的营销管理 7，技术创新的文化管理技术创新管理体系的外部环境 1，技术创新的市场环境 2，技术创新的政策环境 3，技术创新的经济环境 4，技术创新的技术环境 5，技术创新的管理体制环境 6，技术创新的社会文化环境书本摘抄内容：铁路的发展史是一部近代工业革命史；高铁的发展史代表中国经济发展史，也是中国创新力的代表史，读此书可以了解铁路的发展历史，并侧面反映中国近代历史。没有晦涩难懂的语言，只是朴实描述，更容易让各个年龄段的朋友阅读。

就我个人而言，本书的高潮在于： 1）中国高铁三国杀。高铁的发展从某种角度证明突破了 “引进-落后-再引进-落后”的怪圈。如何设计游戏规则，让所有人都按游戏规则走，形成对自己有利的局面。

高铁三国杀堪称博弈论的现实演绎，难怪此案例入选美国斯坦福大学的经典案例。不符合规则的西门子最后招标就出局了，但第二次招标对西门子又拉，这一打一拉成功引进西门子在高铁成熟技术。

2）2011 年 7 月 23 日的动车事故的原因，当时动车事故发生我没多久就做动车了，现在看来之前的选择是对的，因为是信号系统出现故障，而不是动车的速度原因，况且高铁的整体降速是发生在动车事故之前，另外高铁近几年来的发展也就是最好的证明。王石的两句话的对比正好反映了人们对动车或高铁的接受程度。

我们很多人都有民族情节，对日本很多都恨之入骨，但是日本在很多方面确实做得比我们好，比如日本引以为傲的高铁新干线。中国对日本最好的反击就是在现实竞争中超越日本。目前全球高铁竞争进入白热化，说白了就是综合国力的竞争，金融贷款、基建、施工、设计、装配、售后、培训等一条龙，投入巨大，没有国家的支持很难竞争。

印尼高铁意外中标、墨西哥高铁被玩坏了，现在还有英国高铁、马来西亚及新加坡高铁、泰国高铁及重头戏美国高铁，高铁背后是“谍影重重”，最后鹿死谁手还不一定，后面还有很长的硬仗要打。

中国高铁经历了能不能建，到什么时候建，最后选用什么时候建，最后还是选用高铁，如京沪高铁运营 3 年即盈利，历史证明之前决策的道路的正确性。另外谈个题外话，对刘志军我们要客观评价，其犯罪事实清楚，但我们不能磨灭其在中国高铁发挥的重要作用，其一他确定了高铁的发展轨道，排除了磁悬浮列车的技术，其二高铁在他任上进行招标，并引进和逐步成熟的。

本书也给了一些中国自主化创新的轨迹，首先要有技术储备，再来要进行系统化分模块化的技术公关，最后形成自己标准体系和技术。

本书举例《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020 年）》里面有高铁相关的十大联合攻关课题，据统计参与此次行动计划的科研人员共计 68 名院士、500 多名教授和其他工程科研人员万余人，参研单位计有 25 家重点高校、11 家科研院所、51 家国家重点实验室和工程研究中心。本书还举了一个例子，CRH380A 的头型如何设计出来？从 20 个头型中初选 10 个头型这个过程，“采用了 2836 个核的计算机群，1 个院士、8 个博士生导师、25 个博士研究生和南车四方的设计骨干在 4 个月的时间内共进行超过 300 个工况的空气动力学仿真分析。” 高铁的历史发展如日本新干线的建设也是波折不断，中国高铁的发展过程同样证明了任何事情都不是一蹴而就的，只有经得住历史的考验，才能引领行业或国家能力的进一步提升。

期待，中国高铁的进一步腾飞！特里维西克改良蒸汽机，但是由于受到瓦特的打击，放弃了蒸汽机在工业上的应用，进而进行了原始的火车发明。

火车之父—史蒂芬森，设计的火车实用性更强，而且还同时设计改造了线路。产业链开始被重视。

斯托克城——达灵顿铁路修建，开始到处传播铁路的火种。世界上第一支铁路施工队。

利物浦——曼彻斯特铁路新干线法兰西中国高铁风云这是一个被写入美国斯坦福大学教科书的经典案例。

2004 年 6 月 17 日，铁道部委托中技国际招标公司为铁路第六次大提速进行时速 200 公里动车组招标，并在《人民铁道》以及中国采购与招标网同时发布了名为《时速 200 公里铁路动车组项目投标邀请书》的公告。这次招标，对投标企业条件的限定，让铁道部处于绝对主动的位置。公告明确投标企业必须是“在中华人民共和国境内合法注册的，具备铁路动车组制造能力，并获得拥有成熟的时速 200 公里铁路动车组设计和制造技术的国外合作方技术支持的中国制造企业（含中外合资企业）”。

这段话比较绕，通俗解释一下，就是两个意思：第一，投标企业必须是中国企业，西门子、庞巴迪、阿尔斯通以及日本高铁制造企业本来想直接参与投标，这一条件将它们挡在了门外；第二，中国的企业也不能随便投，必须有拥有成熟技术的国外企业的支持，这一下又把“中华之星”、“蓝箭”等国产动车组挡在了门外，因为铁道部的真正目标是引进国外先进技术。这次招标了还明确规定了三个原则，第一关键技术必须转让，第二价格必须最低，第三必须使用中国品牌。

决定这次技术引进能够成功的重要因素还有一个，那就是铁道部只指定了两家企业能够技术引进，一家是南车集团的四方机车车辆股份有限公司，一家是北车的长春客车股份有限公司，这被称为“战略买家”。西门子、阿尔斯通、庞巴迪、日本高铁制造企业都明白，这次招标虽然只有 140 列动车组订单（140 列对于他们而言已经是天量，要知道阿尔斯通因为十几列动车组就与西门子对簿公堂，详情请见本书第四章），只是针对第六次大提速，但是《中长期铁路网规划》描绘的“四纵四横”客运专线网络可是世界上从来没有过的高铁大市场，这个市场大到没有任何一个高铁企业可以忽略。

而这次招标就是未来市场竞争的一次预演，谁都不敢轻易放弃这次机会，谁都不敢掉以轻心。

资料图他们要进入中国高铁市场就只能找合作伙伴，对象只有俩，一个南车四方，一个北车长客，二对四，中国的这两家企业占据了绝对的战略优势。铁道部还要求，投标前国外厂商必须与中国国内机车车辆企业签订完善的技术转让合同，如果没有做到这一点就取消投标资格。更狠的是，铁道部还设置了一个考核环节，叫作“技术转让实施评价”，考察对象是中国投标企业，裁判是铁道部成立的动车组联合办公室，简称“动联办”。虽然你中标了，但铁道部先不付钱，然后国外企业作为老师要向国内企业传授技艺，动联办不考核国外企业教得怎么样，它只考察国内企业学得怎么样，只要是国内企业没有学好，他就不付钱。实话说这个规定有点太霸道了，国外企业不但要全心教，还怕遇到笨学生，因为即便他全心教，碰到笨学生学不好，他的钱一样打水漂。没办法，这些国外企业只好把压箱底的活儿拿了出来！前几年有些负能量满满的媒体一直质疑中国企业是否从这次技术引进中获得了核心技术。

其实与一些技术外行，就一些过于技术的问题进行争论没有太大意义，看看中国高铁今天取得的成就，看看已经通过美国律师事务所以及知识产权局评估的 CRH380A 型动车组，看看中国高铁已经开始在全球四面出击的今天，事实已经证明了一切。

6 月 17 日游戏规则正式发布，到 7 月 28 日投标截止，中间共有 41 天时间。

四家公司开始对中国的两家公司展开了围猎。当然在正式招标前，大家都已经从各种渠道得到了风声，相关地下工作已经如火如荼地展开了。早在 5 月份，日本六家企业就成立了大联合准备与南车四方谈判角逐中国高铁市场。

长客首选的是西门子，四方首选的是日本大联合，庞巴迪因为早在 1990 年代就与南车四方成立了合资公司，所以它并不为投标资格而担心。唯一发愁的就是阿尔斯通，他们脚踏两只船，一边与四方谈，一边又与长客谈。具体情况下面我们来一家一家地介绍。

先说南车四方与日本大联合。据媒体报道，对于日本新干线技术，铁道部最初倾向于拥有新干线 700 系及 800 系技术的日本车辆制造公司（日车）和日立制作所，但日车及日立均表明拒绝向中国转让新干线技术。此后，中方改向与四方有过多年合作的川崎重工招手，当时川崎重工正处于经营困难的时期，于是开始与南车四方进行谈判，准备参与中国这次史无前例的高铁大招标。南车四方也倾向与川崎重工进行合作，毕竟双方早在 1985 年就已经结成了友好工厂，双方知根知底，比较熟悉。

尽管如此，谈判也艰苦异常。最初 JR 东日本公司、日立制作所、日车公司都坚决反对川崎重工向中国转让新干线技术，但是川崎重工经过谈判后，与三菱商事、三菱电机、日立制作所、伊藤忠商事、丸红五家企业组成“日本企业联合体”，在其他日本企业不赞成也不反对的情况下，与中方展开了谈判。至于谈判有多艰苦，在采访中，当时南车四方具体负责谈判工作的某君（因此君不愿透露姓名，故在此隐去）讲了三个细节：第一个细节，当时此君 30 多岁，而日方参与者都是五六十岁之人，某次具体的谈判颇不顺利，某日本企业代表表示无法接受其中某条件，威胁要退出谈判，起身欲离开。此君竟然起身，将茶杯摔在了地上，告诉此日本代表如果他今天从这个门走出去，就永远不要回来。此日本代表竟然就没有敢踏出此门，而是回到桌子上继续谈判。第二个细节，据此君介绍，在最艰苦的谈判阶段，有一次他竟然三天三夜没有睡觉，而且日方竟然也陪着他三天三夜没有睡觉，他们正谈着，突然发现进行不下去了，因为发现翻译趴在那里睡着了。

他们累的时候，也坐在椅子上往后一仰就能睡着，休息一下后接着谈。

第三个细节，为了做好这次投标工作，他在酒店办公的房间准备了四台打印机和复印机，就怕万一出点什么问题，但是就在此前一天，已经连续多日无休止工作的四台机器竟然全部烧毁了，搞得他们非常被动，又找来其他机器来打印投标文件。

再说阿尔斯通，他们脚踏两只船，一面跟四方谈，一面跟长客谈。但是四方的首选谈判对象是川崎重工，他们跟阿尔斯通谈，主要是为了给日本企业施压；长客的首选谈判对象是西门子，给西门子施压也是他们跟阿尔斯通接触谈判的重要目的之一。谁知道，西门子竟然认为自己胜券在握，坚持不让步，所以在离投标截止日期只有半个月左右时间时，长客与阿尔斯通的谈判突然加速，并最终在投标截止日期前完成了全部谈判工作。

最后说说西门子。西门子通过此前的情报收集工作，判断他们以 ICE3 为基础研发的 Velaro 平台，才是当时铁道部最中意的目标，所以在原型车价格以及技术转让价格方面都漫天要价。当时西门子的开价是原型车 3.5 亿元人民币一列，技术转让费共计 3.9 亿欧元。

此外，他们还在技术转让方面设置了诸多障碍。

对于这次谈判的细节，蒋巍先生在他的报告文学《闪着泪光的事业——和谐号： “中国创造”的加速度》中有较为详细的描述：所有谈判进程当然都在铁道部的密切关注之中。开标前夜，即 2004 年 7 月 27 日，双方依然没有达成协议。深夜，张曙光（观察者网注：原铁道部副总工程师兼运输局局长）亲自出面斡旋，话说得语重心长和直截了当：“作为同行，我对德国技术是非常欣赏和尊重的，很希望西门子成为我们的合作伙伴，但你们的出价实在不像是伙伴，倒有点半夜劫道、趁火打劫的意思。我可以负责任地表明中方的态度：你们每列车价格必须降到 2.5 亿元人民币以下，技术转让费必须降到 1.5 亿欧元以下，否则免谈。

” 德方首席代表靠在沙发椅上，不屑地摇摇头： “不可能。”张曙光坚定地说：“中国人一向是与人为善的，我不希望看到贵公司就此出局。何去何从，给你们五分钟，出去商量吧。”“方脑袋”确实像个撬不开的钱匣子，商量回来，脑袋仍然很“方”，没有一点儿圆通的余地。张曙光把刚刚点燃的一根香烟按灭在烟缸里，微笑着扔下一句话： “各位可以订回程机票了。”然后拂袖而去。第二天早晨 7 时，距铁道部开标仅有两个小时，长客宣布，他们决定选择法国阿尔斯通作为合作伙伴， “双方在富有诚意和建设性的气氛中达成协议”。大梦初醒的德国人呆若木鸡。早餐桌上，得意洋洋的法国人品着香甜的咖啡，还不忘幽了德国哥们儿一默：“回想当年的‘滑铁卢之战’，今天可以说我们扯平了。”“德国人从中国的旋转门又转出去了”，消息传开，世界各大股市的西门子股票随之狂泻，放弃世界上最大、发展最快的中国高铁市场，显然是战略性的错误。

西门子有关主管执行官递交了辞职报告，谈判团队被集体炒了鱿鱼。

这次招标共分为 7 个包，每个包 20 列动车组，根据招标书的规定，每个包里包括 1 列原装进口的原型车，2 列散件进口，在国内完成组装，剩余 17 列为国产化列车，国产化水平按步骤逐渐提高，到最后一列时国产化率要达到 70%。南车四方具体负责技术引进落地实施的某君在采访中（同上应本人要求隐去其姓名）形象地说，第一类叫他们干我们看，第二类叫我们干他们看（随时指导），第三类就是我们自己干，有不明白的地方再向他们咨询。他们把这个过程总结了三个阶段，第一个阶段叫“僵化”，就是严格按照外方提供的图纸去做不求创新只求复制；第二个阶段叫“固化”，就是把学到的一些东西在流程上原汁原味的 “固化”下来，做到不走样，制造水准向外方看齐；第三阶段叫“优化”，对工作完全掌握并熟悉后，根据实际情况提出一些优化的建议。当然所谓这三个阶段都是针对首批 60 列车而言，再到后来他们翅膀硬了，都开始自主开发新的车型了，那就是另外一个故事了。我们将在后面一章中进行介绍。

7 月 28 日，投标的最后截止日期，南车四方与日本大联合六家公司结成了联合体，投出了自己的标书；长客与阿尔斯通结成了联合体，也顺利投出了自己的标书；庞巴迪以自己与南车四方成立的合资公司为主体也投出了自己的标书；西门子因为在最后时刻没有找到合适的合作伙伴，只能黯然出局。

技术管理与政策随笔

自主创新：Independenceinnovation 技术引进消化吸收R&D（专利、投入）应用profit 创新利润示范效应进入投资高潮行业停止或衰退少数企业存货新一轮创新。

“大学+区域+VC”现象。

高新技术企业认定：新办法对企业研发费用占销售收入的比例进行调整的主要依据是什么？答：新《认定办法》根据形势的发展和我国企业的实际情况，按照不同的企业规模，对研发费用占销售收入的比例进行了必要的调整。

大家知道，上世纪 90 年代，我国的高新技术企业大都处于创业发展阶段，企业主要从事技术开发和产品开发，销售规模较小，原认定办法把企业研发费用占销售收入的比例定为5%，符合当时我国高新技术企业的发展情况。

进入 21 世纪以来，我国高新技术企业取得了较大发展，经济规模增长迅速。同时也呈现出一个规律：随着经济规模的扩大，企业的研发投入占销售收入的比例较初创期有所降低。这是因为，初创期的企业主要从事技术和产品开发活动，在这个阶段，企业研发投入大，销售收入少，因此研发投入的比重较大。当企业度过初创期后，随着经济规模的扩大，企业除了将一部分经费用于研究开发外，还需投入大量经费用于市场开拓和扩大生产能力，因此在这个阶段，研发投入的比重较初创期有所降低。

通过对全国高新技术企业研发强度的统计分析，考虑到我国不同规模企业的发展现实，新《认定办法》对企业研发费用占销售收入的比例进行了适度调整，将销售收入为5000 万以下企业，比例定为6%；销售收入为5000 亿的企业，比例定为4%；销售收入为2 亿元以上的企业，比例定为3%。这样做既能引导企业保持较高强度的研究开发投入，符合国家自主创新的政策导向，又能适应不同规模企业的客观发展规律，执行起来更加合理可行。

怎样理解什么是创新熊彼特（J.ASchumpeter）创新关键词：新组合、生产体系，把创新和研究开发活动区分开来。

“创新”(Innovation) 将原始生产要素重新排列组合为新的生产方式，以求提高效率、降低成本的一个经济过程。在熊彼特经济模型中，能够成功“创新”的人便能够摆脱利润递减的困境而生存下来，那些不能够成功地重新组合生产要素之人会最先被市场淘汰。

创新是个过程，是多阶段的过程；创新的推动者：the entrepreneur（企业家），the idea generator，the program manager，技术和市场的看门人市场和 R&D 紧密结合时候，产品开发最容易成功；（ACER 提出的“附加值 VS,R&D/生产/市场”曲线，上游的smile 曲线）创新分类：产品创新和过程（工艺）创新、根本性创新和渐进性创新；创新的过程创新的特点：非独占性创新的过程：推动来源（1、技术推动technology push moduleVS2、市场拉动market pull model） EMI 的案例（技术推动型）：技术创新的关键在后期，领先者只获得了短期的成功，没有获得长期的收益 3、链环模型（Chain linked model）微笑曲线理论(Smiling Curve) 微笑曲线的来由重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在 1992 年为「再造宏碁」提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。

微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向。在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。营建业虽是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和，及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。

微笑曲线的理论提供一个了新的思考方向。

微笑曲线的定义微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。如下图所示：微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。

微笑曲线的孕育施振荣先生的微笑曲线，固然是因为"再造宏碁"的目标而推出的策略方向。

但背后必然有一些孕育的因素存在，一些背后可能存在的孕育因素如下： (一)全球化的竞争压力在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。

(二)产品生命周期的压力高科技产品，除非掌握关键之技术(Know-how)或零组件，在成品的市场，因为技术开发的速度极快，时尚的变化也很快，产品寿命周期也变化的很快，所谓利基产品，有时数年间就变成毛利率只剩几个之微利产品，而对企业经营产生极大之压力。

(三)企业生存的压力在前述的压力下，如果技术不能一直提升，策略不能领先，则在微利的状况下，可能转变成亏损，严重的话，甚至逐渐影响到企业的生存。

(四)附加价值的压力附加价值可以说是一种企业获利的潜力。技术成熟、进入门坎低，普遍化的技术都很容易成为所谓的「微利」企业，也就是所谓的低附加价值产业。一般的制造、组装的企业就是所谓的低附加价值产业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利。但是只要市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长，企业马上面临经营危机。

(五)产业发展的趋势为了克服低附加价值的压力，企业只有思考往产业发展趋势中之高附加价值之区块来移动。在产业中掌握了关键技术及关键零组件是高附加价值；一般制造或代工是低附加价值；产品整合性的服务，因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。

(六)产业发展环境的需要在高附加价值的区块中，关键技术及关键零组件，也许可以销售到世界各需要之市场；但是整合性的服务，却是要有一个恰当的区域，而整个产业发展在此区域内也已达到相当的发展，适合作为整合性卓越服务的区块。

高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。

[编辑] 微笑曲线的应用启示经验曲线是一种静态表示，透过微笑曲线，可以表现动态的一面，并能突破经验瓶颈，迅速化内隐知识为外显知识。如何将研发、生产、营销结合，一直是企业谈论的主题。透过微笑曲线的认知，可以很快达到需求的知识。

对于企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。操作方式如下：产品升级或产品下移，产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办法，而产品下移，追求的不是提高附加价值，而是创造不同的市场，让营销固定成本往下降，创造规模经济的概念；多元事业，一种是相关产业的多元化，一种是非相关产业的多元化，对于后者，风险较高，在实施时要具备充足的资金和现金流量，要做好亏几年的心理准备； U模型所描述的产业创新模式,发达国家的企业创新的第一个阶段是新产品概念的开发,在经过多层设计方案的竞争后会形成一个主导设计,一个一致的产品标准:之后,企业的竞争在于工艺创新,以降低成本、提高规模。在产品进入成熟阶段后,用产品生命周期的理论,该产品会转移到生产成本更低的发展中国家生产。而在发展中国家,要进行自主创新,由于没有站在技术前沿,难以掌握产业的核心技术,因此。发展中国家企业的第一步是进行反求工程,使技术本地化,以模仿式创新等方式开发新的产品。因此,发展中国家的企业一开始都是在工艺阶段进行不断的消化吸收和工艺的小改进,而不是产品创新。只是到了一定的阶段后,伴随着对技术的较好的消化吸收后,才能进行自主的产品创新。

产业创新：A-u 模型 A-U模型的定义 A-U 模型描述了特定技术轨道上的产品创新和过程创新的分布规律及一般过程。

产业的发展是一代接一代具有不同生命周期产品的演化过程集合，一代产品生命周期的完结，并不表明一个产业的完结，技术创新的出现会使产业得到了质的提升，即产业由原来的技术轨道跃入一个新的技术轨道，新一代产品（侵入产品）替代老一代产品（现有产品），并沿着新的技术轨道开始又一轮的产品技术生命周期。这种依次替换的产品技术生命周期的有序组合，形成产业发展的历史轨迹。

松下： (1)技术引进，消化吸收（解决生产问题:比较微弱的过程创新）中国和日本的区别：当时日本引进的是当时的最先进技术；而中国进入 80 年代引入的是已经落后的技术。

(2)市场记录卡（改进产品：向产品创新过度） (3)80 年代（重大性的产品创新，生产线向中国转移，转向对数字电视的根本性的主导设计）今年两会：战略性新兴产业（物联网、数字电视等）美国哈佛大学的阿伯纳西(N. Abernathy)和麻省理工学院的厄特拜克(Jame Utterback)从20世纪 70 年代开始，对产品创新、工艺创新与组织结构的关系进行了考察。他们以产品生命周期理论为基础，通过对许多行业和创新案例的分析，发现产品创新、工艺创新与组织结构三者之间既遵循不同的发展规律，又存在有机的联系，它们在时间上的动态发展影响着产业的演化。阿伯纳西和厄特拜克通过引入主导设计概念，以产品创新为中心，提出了产业创新动态过程模型，即 Abernathy-Utterback 创新过程模型，简称A-u 模型揭示了技术创新和产业发展的内在联系。阿伯纳西和厄特拜克把产品创新、工艺创新及产业组织的演化划分为流动阶段、转换阶段和特性阶段，认为产业的创新类型、创新程度和创新特征取决于产业成长的不同阶段。

产业演化前期: 成本领导核心竞争力：未来会怎样市场竞争力：现在能怎样

技术管理与政策随笔

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的

管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。

第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

日常管理中有一个情况会比较普遍：在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么。很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决，是(本文来自：Www.dXF5.com 东星资源网:技术管理与政策随笔)为了将来这个问题不再犯。表面上看好像回答正确，但是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了，正确的答案是：面对事实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。

第三，管理是“管事”而不是“管人”

事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情，而坚持管人的话，一定是得不到管理的效果的。所以对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。界定应该做的事情，这就是管理了。

第四，衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源

这句对于管理的解释是我认为最为重要的。管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。

2、对绩效负责的管理观

组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

组织管理观包含以下三个内容：

!--[if !supportLists]-- 第一，???? !--[endif]-- 管理只对绩效负责

企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。

现象一：功劳与苦劳。---只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

现象二：能力与态度。---只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。

现象三：才干与品德。---才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效

第二，管理是一种分配

管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形

第三，管理始终为经营服务

管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理

第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平

3、管理解决的三个效率

无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。

管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工

管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书里面，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理。

科学划分工作元素

员工选择、培训和开发

与员工经常沟通

管理者与员工应有平等的工作和责任范围

这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手段就是分工。如果以上推理正确，那么工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。科学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工需要基于科学的角度，而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够，还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发，这是第二条。泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置，也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果，所以管理者必须和员工进行有效的沟通，必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责，保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。

管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合

从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。

以往对于职位的认识，我与大多数人的认识是一样的，认为职位只是一个分工而已，并没有把职位看做权力的一个最为基本的条件，也没有认识到权力并不是权力的意义，而是职位的意义。当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。

组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。

管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力

管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然发现绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度。员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。其实我们现在为了管好人，也都设立了人力资源部门，但把人员激励的工作归结到人力资源部门，这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。

激励要以团队精神为导向。

管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。

但是，这还不是我最要强调的观点，我更要强调的是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。

4、如何能管理有效

管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的价值。

传统管理者与有效管理者的区别是什么？

在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于烦琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统的管理者的时间属于别人，这是传统管理者的第一个特征。传统管理者的第二个特征是：身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。传统管理者的第三个特征是只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。

么有效的管理者具有什么样的特征呢？有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。有效的管理其实是时间管理，他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。有效管理者的第二个特征是系统思考。对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。有效管理者的第三个特征是培养人。对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。

德鲁克先生这样描述管理者：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够被称为管理者。

5、企业组织的管理内容

概括地讲，企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只做一个而忽略其他。一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，使目标清晰。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，惟一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这家企业是否有资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想、一腔鸿鹄之志也是徒劳。

流程管理：解决人与事是否匹配的问题

简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做。

实现流程管理需要改变管理的一些习惯，简单归纳为三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效

组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

专业化。专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平。如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。

分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看做调整人事的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权。很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

战略管理：解决企业核心能力的问题

有三个基本特征组成了企业的核心竞争能力：（1）核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；（2）核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；（3）核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力

战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。

文化管理：解决企业持续经营的问题

从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度人的管理企业管理方式核心价值观企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）团队个性魅力（团队文化）企业个性魅力（企业文化）最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）

最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。

第二章什么是组织

1、组织的理解

组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

对于组织的正确理解是：

第一，“公司不是一个家”

组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。

第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担

很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之为“综合管理部”。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管理部成为不管部，最后职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责任，也都不需要负责任。组织中最可怕的就是“组织虚设”。

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第三，在组织中人与人公平而非平等

在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的

第四，分工是个人和组织联结的根本方法

组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。

组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。

2、组织因目标而存在

对于企业组织而言，它的目标非常简单：持续的获利能力。一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。套用迈克尔·波特的观点：能支持合理战略的惟一目标就是超强持续的盈利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上。让我们来看看，如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。因为这些时候，你为了追求这些看似正确的企业目标，投入了所有的资源，但换回来的可能是失去企业持续获利的能力。

组织内的关系是奉献关系

组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。

奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。

3、组织处在不确定的商业世界中

第一，组织不再是一个“封闭的系统”；第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。

1.管理者需要学会混沌的思维方式

混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。

2.组织需要构建自己的弹性能力

所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。

3.在组织内部打破均衡状态

4.实现组织学习

组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。

第三章什么是组织结构

1、组织结构是自我约定的关系

组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。

一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源

公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。

因此并不需要关心企业有10个总裁多还是少，重要的是关心这家企业有没有10个责任，如果有，就可以有10个副总裁，如果没有，一个副总裁也可能是多余的。组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任是由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。

2、组织结构的功效

织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题

组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。

组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲，在一家企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。

组织结构更要依据责任而不是权力来设定

组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误。

组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

组织结构的设计需要遵循古典设计原则：

第一个原则是指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司。

第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。

第三个原则是分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。因此在这条线上，必须保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大。纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近。横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。大家有个误区，以为职能部门要细分，其实职能部门是要专业而不是细分。

第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。如果没有把做同一件事的人放在一个部门里协调，资源就会被分解掉，也就会浪费掉。部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门，由一个经理人来领导，以减少浪费。

组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确定一件事情，就是纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位，这样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。

组织结构需要配合企业发展的需要

概括性地把企业发展分为以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。

第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，创业能不能成功，不取决于你有一个好的企业管理和企业文化，也不取决于是否能把握市场的机会，更不取决于是否拥有优秀的人才，而是取决于你的产品是不是过关，是的话创业就会成功。因此企业处在开创和寻找生存机会的时候，最为重要的是如何控制成本，如果确保质量，相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点，只有这个方式才能成功。直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一，就是企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力。

第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。企业经过了初创阶段，开始步入成长阶段，在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争，所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门，财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造，甚至人力资源也需要专业的人力资源管理，所有的职能都是专业的职能在发挥作用。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理的工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。

第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求，企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任，所以这个阶段最主要的特征是，职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。

第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任，最为关键的是保证决策是谨慎的决策。我在研究中国领先企业的时候，得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”，如果是这样，就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态，因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。

4、组织结构特殊效能

5、常用组织结构优劣势分析

职能型结构

职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。

职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。解决方案就是让每一个部门的经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩。

事业部制

这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。

对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。

而关于事业部制结构所存在的重复和浪费现象，可以用两个方面的管理来补充，一个是计划管理，也就是说公司对于各个事业部不能用绩效管理的方法，而是要用计划管理。用严格的计划管理、控制预算的方式让资源最有效地配置，而配给的资源也同样因为计划管理得到有效管理。同时用品牌管理的方式，让各个事业部在集团公司框架下保持一致。

扁平化结构

扁平化是一种简单结构，这个结构具有几个明显的特点：低复杂、低正规以及职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。扁平化结构的优点是反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。

扁平化的结构在一段时间里非常流行，因为技术和环境变化的加剧，需要组织具有适应性，在这种情况下，因为扁平化有反应快、灵活、运营成本低、责任明确的特点，获得广泛的追捧。但是因为扁平化具有风险大的缺点，事实上大的公司是无法使用这个结构的。因为对于大的公司而言，风险控制反而是最重要的，所以在结构选择上，控制风险是优先选择的依据，这样扁平化就不是优先选择的结构了。扁平化虽然很好，但是只能适合小的企业。

扁平化结构的运用需要在两个前提条件下：第一企业文化要好，企业的内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健康、积极的；第二信息系统完善，企业内部的信息平台可以分享所有信息，在充分分享信息的基础上，可以了解到所有的状态，此时就可以运用扁平化的结构了。

矩阵式结构

这个结构可以使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。换句话说就是如果一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制，矩阵式结构是一个适合的结构。这个结构的优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

如果存在这些缺点，公司的运营就会受到伤害，就如图3-4所示的结构中，这个公司的设计就是运用矩阵式结构让设计工程师在专业化的指导下配合项目1完成任务。项目2和项目3都是如此。但是出现的结果是项目1完成得非常好，项目2和项目3都没有完成，在这种情况下，项目1的设计人员得到奖励，但是很有可能是设计组1的成员想办法让设计工程部的经理把资源提供给他，使项目1得以顺利完成，而因为设计组1占用了更多的资源，使得设计组2和设计组3的设计人员没有足够的资源，导致项目2和项目3无法完成任务。结果就是项目1完成得很好，另外两个项目全部却完不成，这对公司伤害是非常大的。

矩阵式结构本身的这个缺点是无法避免的，但是公司在资源有限，又需要规模化发展的时候，就需要选择矩阵式结构。为了解决矩阵式结构本身的缺点，就需要公司从两个方面做出安排，第一，明确的计划管理，预算清晰并严格控制；第二，双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门考核。

网络结构

很多人都很羡慕地产业的老板，如万科的王石、万通的冯仑等，好像他们不太需要做具体的业务，而是有很多时间和精力去做自己想做的事情，企业却发展得很好。当然这里有很多原因，但是从组织结构的管理上来说，地产业是比较早运用网络结构的行业。网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。

网络结构非常符合现在的变化环境，尤其是资源稀缺、原材料和劳动力成本不断提升的时候。网络结构的优点就是能够变化，能够适应整个环境带来的竞争，把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，而让其他人做他们擅长的业务，最后组合在一起。

因此，网络结构可以让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时也让公司的每一部分能够独立地生存，这也是网络结构最有价值的原因。但是因为我们已经习惯地用一个最终的绩效结果考核公司，所以内部之间和部门之间并没有能够完全用市场价值判断，所以网络结构并不能够在很多企业运用，这也是今天的现实情况。如何解决呢？可以先从企业内部市场化开始，等公司内部市场化完成后，就可以作公司外部市场化安排，可以外包的就外包，可以战略联盟的就安排战略联盟，公司自身集中资源做价值链上最能体现公司价值的部分。

公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系，比如研发部门所创造出来的研发产品，需要具有市场竞争力，自己公司内部的人愿意购买，公司外部的同行也愿意购买，否则公司内部的其他部门可以不采用研发部门研发的产品。制造和销售部门也是同样的道理，简单地说就是所有的部门之间都是市场价格关系，内部做一个财务安排，在这样的结构里面，每一个部门离开公司的其他部门还是可以存活，因为这个部门是市场上最具有竞争力的，而不是被公司保护的部门，这样公司的每一个部门都可以独立活着，这样企业就有非常强的竞争力。

网络结构的缺点可以借助于两个安排来解决，第一品牌管理，正是强大的品牌把价值链上所有的环节联结在一起，而品牌的核心就是顾客价值的创造，其中最重要的是品质的承诺；第二核心经理人团队，一定要构建一个强有力的经理人团队，运用团队的能力和价值链上的每一个环节对接，能够指导和管理价值链。具有这样两个管理能力，网络结构就会发挥效用。虽然在目前的情况下，并不是每一个行业和每一家企业都可以采用网络结构，但是我还是建议朝这个结构发展，先从公司内部市场化开始。