联想与宏基的营销比较报告 （2001年4月） 清华大学经济管理学院 PMBA（0）2 班 市场营销学第10组 战颍、赵东明、王晓峰、李鹏、陈志兵、沙云飞 目 录 联想与宏基的企业概况……………………………………3 联想与宏基的发展战略比较………………………………5 联想与宏基的组织结构……………………………………8 联想与宏基的价值链………………………………………9 联想与宏基的企业文化……………………………………10 联想与宏基产品定位………………………………………11 联想与宏基的营销渠道……………………………………13 联想与宏基的价格策略……………………………………15 联想与宏基的销售促进……………………………………16 摘要 本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团发展历史回顾，集团的发展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。
联想集团概况：
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；
在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；
在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；
1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；
销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具影响力的高科技公司。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。
在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了"打破应用甁颈，促进信息产业发展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；
并通过进军软件产业，提高技术附加值；
联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；
全面发展信息服务业，积极开拓宽带业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。
目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。
面对INTERNET经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的INTERNET的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码有限公司，从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。
宏基集团概况：
Acer宏碁集团于1976年在台湾创立，当时仅有7名员工，3.5万美金的注册资金，以研发生产计算器产品为主。经过20多年的努力，今日的宏碁已经发展成为一个国际化的高科技企业集团。从事以个人电脑、相关零组件、通讯产品、消费类电子产品、网络与软件为主的研发、制造、行销与服务。
Acer宏碁集团是世界第三大PC制造厂商，在全球60个国家和地区拥有21个制造厂、17个装配厂和120多家联盟子公司，主要生产基地在台湾的新竹、桃园、龙潭、马来西亚槟城、菲律宾苏比克湾、中国大陆的苏州、中山、英国的威尔斯与墨西哥等地。99年年产PC 950万台，员工人数超过28000名。98年营业额67亿美金，1999年83亿美金。
宏碁集团在全球建立了完善的国际行销网络，自有品牌产品畅销全世界，个人电脑市场占有率排名全球第十，在拉丁美洲名列第三、在亚太地区（除日本）位居第四、在美国为第九、在欧洲地区也已进入前十名，此外，在十多个国家高居第一。
宏基在中国 作为世界最大的华人电脑集团公司，随着国内改革开放进程的不断深入，Acer在大陆的业务也逐年扩大。1993年4月在苏州成立明基电脑公司，投资3000万美元在新区设立外设生产厂，后又有增资至上亿元；
同年9月，在北京成立中国总部──宏碁讯息有限公司，以行销Acer电脑及周过外设产品为主要业务；
1996年宏碁第三波出版公司在北京设立办事处，拓展大陆及亚太地区电子信息出版产品的业务；
1997年10月，宏碁集团投资100多万美金在上海建立软件中心，依托两岸科技与人才的优势发展软件事业；
1998年初，投资6900万美金在广州中山准备建立宏碁电脑（中山）生产厂，主要生产电脑主板。目前，宏碁集团在大陆的投资已突破2亿美金。
Acer 电脑产品在大陆市场的行销和服务主要由1993年9月在京成立宏碁讯息有限公司负责。经过7年的努力，Acer电脑在大陆已经拥有了一定的知名度，先后在全国建立了500家代理商销售体系。目前，宏碁讯息有限公司在北京、中山建有Acer电脑装配厂，在北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳建立了分公司，员工人数120人。
2000年宏基电脑在中国大陆销售额达到新台币60亿元，比1999年增长了200%，销售电脑数量为24万台，增长240%，市场占有率为4%，在大陆的个人电脑市场排名第五。2001年，其计划销售40万台个人电脑，市场排名进入前三强。
作为迅速发展的企业，联想和宏基公司在经营管理的各个方面都有自己的独到之处，尤其是营销方面，两个公司遵循既定的企业目标，在企业发展的不同阶段，始终紧密跟踪国际技术的进步和市场变化，不断调整自己的产业方向，采用灵活有效的营销战略，保证了企业健康的扩张发展。
企业发展战略比较 二十世纪末，全球掀起了经济一体化和信息化的浪潮。顺应时世，联想和宏基都迅速做出了反应。
联想的发展战略 在联想准备制定2000～2005年的发展战略的时候，初步确定2005年的营业目标在100亿美元左右，然而从2000年的30亿美元到2005年的100亿美元，中间有一个很大的距离，这就必须制定战略路线。对联想来说，有两条路线可以选择，一是把某一类产品放在全球发展，做成一个国际品牌公司；
另一条路线是旨在本土发展，把业务面做宽，从一种产品到多种产品，从产品服务到信息服务。
联想认为，以中国市场的规模和潜力，以PC为代表的信息产品制造仍然有着巨大的发展空间，中国市场不同于国际市场已进入所谓的“后PC”时代，而联想在信息产品的开发、制造、销售和服务等方面已经积累了丰富的经验并占据着领先的地位。基于对中国宏观经济发展的理解和判断，以及对自身竞争优势的分析，联想选择了第二条发展战略也就是顺理成章了。
作为传统的硬件制造厂商，联想公司也不可能无视信息服务领域的飞速发展。在分析联想进入信息服务领域的可能和优势时，联想公司认为，ICP、ISP类型的信息服务将具有辉煌的前途，这是毋庸置疑的，但这类业务有两个明显的特点，一是要经过一段相当长的时间才能形成盈利规模；
二是可能是极少数几个服务型企业达到胜利顶峰。因此，服务型企业要具有强有力的资金支持，否则其难以度过这段时间，最后实现盈利。
联想采用了ICP、ISP业务支持产品销售，而产品销售又反过来支持ICP、ISP业务长远发展的战略路线。也就是说ICP、ISP是免费的，但支持了“天禧”、“同禧”电脑的销售，而电脑产品的盈利反过来又支持了信息服务业务的长期发展。
另外，联想进入新的业务领域本身也是具有优势的。这是由于联想准备以合作方式进入信息服务，并且合作对象都是在某一信息服务领域有突出优势的企业。这些企业之所以选择联想，则是因为联想在PC产品、信息产品分销代销业务深厚的市场基础和卓越的商誉。
这就是联想从产品领域进入信息服务领域的两条主要路线。一是以信息服务支持原有产品业务市场和盈利，以产品的盈利再支持信息服务业务的长远发展，双方形成互补。二是以合作方式为主进入ICP、ISP、ASP等信息服务领域，以在信息产业内现有的优势，吸引在信息服务领域具有突出优势的企业，互相结盟，以求更大的发展。
宏基的发展战略 宏基公司的经营目标一直就是成为高科技的跨国公司。为迎接全球化的挑战，从1992年起，宏基开始再造工程，有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”：“速食店模式”；
“主从架构”分散式管理；
“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。
所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
“速食店模式”对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。
“主从架构”是计算机领域的术语。就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（Server）联接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主（Client）”，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是“从（Server）”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。
宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。
宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。
第一层“主”所投资的第二、三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。“主从架构”提高了宏基对市场的反应速度及内部的运作效率。
所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。采取的步骤有：更换企业名称，由Multitech改为Acer；
保持技术领先和不断创新；
实行优质高价的价格策略等。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。
所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。乍看起来，“结合地缘”与塑造形象的关系似乎不大，但事实上，却是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。
此外，宏基采取“结合地缘”的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。
通过实施三大战略，宏基的国际化经营得以顺利展开，从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；
次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。
组织结构比较 正确的营销决策要依靠相匹配的组织结构贯彻实施。为适应公司的营销战略转变，联想与宏基的组织结构都经历了数次大的调整。目前，两个公司制订了向互联网和信息产业拓展的战略计划，2000年两家公司相应的进行了内部运营部门的调整组合，结构的调整反映了两家公司在不同的企业发展战略。如下所示: 联想集团的组织结构 郭为 杨元庆 这个组织结构的优越性主要表现在以下方面：
1.为联想总裁的柳传志能在总公司中抽出身来，开展公司“集成战略”，摆脱更多日常的管理事务，实现联想总裁办公室的职能转换。联想总裁办公室是联想公司的一个重要的决策中心，负责公司重要事务的决策。
2.盈利的联想电脑与2002年前难以实现盈利的FM365ICP/ISP业务捆绑，解决FM365在没有实现盈利的情况下的发展问题。
3.独立出联想神州数码有限公司能够保证公司以新经济的运行规则运作，而较少与联想原有企业文化发生冲突。
4.减少公司业务发展的决策层，提拔原来负责的副总直接在分公司中成为总经理，拥有各种决策权，扩大了原来事业部不能拥有的决策范围，提高公司的管理效率。
5．公司分拆出具有独立法人结构的两家公司，有利于公司分拆上市，实现公司的控股模式。
宏基公司的组织结构 研制服务事业部以专业代工为利润生长点，掌握下一波OEM主流。
品牌营运事业部掌管Acer品牌全球运营，着重策略性市场和产品，发展电子商务。
经营及投资管理事业部对核心业务将专注管理，对非核心业务则以追求财务利益为主。
宏基作为国际化的高技术公司所处的市场环境是与联想截然不同的，这个组织结构充分体现了宏基在互联网时代顺应时代的发展，力争在21世纪仍占据产业发展前沿的努力。通过构建这个结构，我们可以看出宏基在专注于核心事业（OEM和宏基自创品牌）的同时，积极寻找在后PC时代企业新的发展动力方面的努力。与以前相比，组织流程得以简化，各部门的使命更清晰。
价值链比较 企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值键的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。
联想 联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。 所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。 “中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
这种分布，降低了联想国际化运营的整体成本，提高了对市场变化的反应速度，增强了联想的竞争力。
宏基的价值链分布 为适应国际化经营的需要，宏基采取了“速食店模式”的价值链组合 在传统的产销模式下，宏基生产整机系统并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷：(l)在台湾装好电脑并船运到美国，一般需4—5周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏基的产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上三个月，积压的资金利息不算，微处理机、硬盘等跌价风险难以估计；
(2) PC已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店销售，海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里之外的生产难以及时做出调整 s(3)经销商不能完全预测顾客的口味(如：微处理器、 I／O能力，硬盘容量等)，因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了解决上述问题，同时经过分析，宏基认为，进入90年代 PC产业的组装环节已成为附加值最低、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏基参照麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以确保“just in time” and“freshness”。
从1992年始，宏基决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱，显示器，电源，散热器，键盘)在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；
跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“just in time”and“freshness”；
同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。
从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到消费者导向。这种模式(速食店模式)使得宏基在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。
企业文化比较 有人曾经对18个市场领先公司的共性作了研究后得出结论：这些高效绩的公司始终一贯的发展一个核心理念，决不动摇。这个核心理念的外在表现形式就是企业文化。优秀的企业文化是企业竞争优势中极其重要的组成部分，竞争对手难以模仿。联想和宏基能够迅速的壮大发展，取得今天的优秀业绩，优良的企业文化是基础。
联想的企业文化 诚信为本 取信于用户；
取信于员工；
取信于合作伙伴（股东、政府、供应商、代理商、媒体等）。
宁可损失金钱、决不丧失信誉；
生意无论大小、一律一视同仁；
待人真诚坦率、工作精益求精 ；
光明正大干事、清清白白做人；
勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱 。
把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中 办企业就是办人；
小公司做事，大公司做人；
惟创新、不生存。
当你做的工作超出了客户（包括公司内部客户）的满意，你就一定有所创新了。
联想的企业文化以诚信为中心，无论做人还是做事都讲究踏实实在。内容很全，但与宏基相比，缺乏系统性，硬性规定多，虽然强调创新，但缺乏国际化大公司应有的开放性，联想至今没有自己的核心技术这恐怕也是一个原因。好的企业文化应对企业的日常经营具有可操作性的指导作用，这也是联想的企业文化待改进之处。
宏基的企业文化 宏基的企业文化概括的说就是：人性本善，顾客为尊，贡献智慧，平实务本。
人性本善：授权，培养人才，以共同利益落实共同远景，塑造人尽其才的环境。
顾客为尊：发挥贡献，永无止境，建立速度和成本优势，回馈顾客。
贡献智慧：善用有限的有形资源，开发无穷的无形资源，创造价值，日新又新。
平实务本：名实并济，稳健经营，专注本业，精益求精。
宏基的创建者施振荣认为：创新的思维之于企业，犹如新鲜的空气之于人一样重要。本着“人性本善”的信念，应尊重多元，建立共识，塑造开放的工作环境，使人尽其才，发挥潜力，追求最大的集体创造力。
宏基的企业文化注重对人性的关注，通过建立共同的利益，引导合作伙伴及员工自觉自愿的为实现公司的目标做贡献，服务顾客，务实创新。良好的企业氛围极大的激发了员工的创造性，技术的持续创新性正是宏基竞争力的重要组成因素。
市场细分及产品：
联想产品目前分为几大部分：
1．PC部分：联想集团的计算机产品主要分为商用和家用两个部分，拥有国内市场超过27%的市场份额。商用电脑主要是问天、天鹫、逐日、奔月等系列产品。家用电脑则主要是天禧、同禧、天琴、天鹤等系列产品，配置不同，价格从6000元左右到2万元左右，基本覆盖了整个家用电脑市场，占中国家用电脑市场42%。同时，为了配合有线电视网进入互连网络技术，联想集团推出了联想股易、家易电脑。
2．笔记本电脑：联想已经从单一的东芝笔记本代理发展成为笔记本电脑的生产商。联想笔记本电脑主要是昭阳系列，包括昭阳15、69、80、90、85系列，价格从低于万元到2万元以上，基本占据了低价笔记本电脑市场。
3．掌上电脑：联想集团进入掌上电脑的市场，推出了天玑、天权系列的掌上电脑，同时推出了MP3数码随身听。
4．应用软件及操作系统：联想集团通过捆绑销售，推出了自己开发的应用软件及操作系统，主要有联想幸福之家、幸福视聆通、幸福家事通、幸福网事通等应用软件和幸福Linux操作系统。
5．外设部分：联想集团目前研制并推出了包括一体机、扫描仪、打印机在内的计算机外设设备。联想的打印机有联想激光打印机LJ8128NS、LJ8212N、LJ2110P/LJ2210P、LJ2312P/LJ2412P、LJ3116A、LJ3220A、LJ4318S、LJ5116C/CN、LJ6C+等型号，联想喷墨打印机Z11、Z31等型号，联想打印机已占中国市场的34%。联想多功能一体机有6012MFP、6112MFC、6212MFC。联想扫描仪LS-5260U、LS-6100PF。
6．互联网接入服务：联想集团经过两年的准备，产品重心从PC转向Internet，联想以提供产品的形式，包括电子商务、信息服务、硬件支持、网络构建、内部信息改造、办公与家庭信息产品等，为顾客提供全方位的从接入设备、ICP、ISP等一揽子服务。
联想集团采取完全市场覆盖的战略。产品线的长度很长。以其核心的PC产品为例，联想的产品线覆盖了所有用户。从高档到低档，从家用到商用。联想集团目前在PC这一类产品上有家用6个系列，商用8个系列数十个品种。在每一大类里，联想也根据客户的不同需要进行了市场细分。针对不同类型的商业用户分别推出了双子恒星，逐日和奔月三个系列不同档次的商用电脑，另外联想还看到了特殊应用的需求，为这些市场“度身订做”了PC产品。如专为税务部门设计的税控专用机，为电子教室推出的儒博士系列，针对局域网用户的网博士，针对单机商务应用的商博士，针对图形应用的工作站补天系列等。联想的对市场的细分是程度是中国市场上最高的，联想也从这种市场细分中获得了丰厚的回报。在其家用系列上，联想也采用了个性化的产品定位，强调其产品是“专为你”设计的，有明确的目标客户，如学习，上网，理财，娱乐等等。
另外值得一提的是联想在产品战略上采取了利用其在PC领域强大的市场影响力拓宽其产品线的策略。一方面为其PC用户增加了客户价值，另一方面很自然的将联想的其他产品特别是IT服务产品推荐给客户。如其针对中小企业用户商博士系列商用电脑的用户将同时得到实用的因特网商务应用服务（application Service） 1、提供因特网免费接入 自出厂之日起7个月免费不限时因特网接入帐号（电话费除外） 2、帮助企业上网 一年免费的二级域名注册、企业网站制作与发布服务 3、提供企业办公服务 企业邮件服务、50M免费邮箱 4、提供网上商务社区服务 帮助企业加强与本行业、本地区企业的交流，获取商机 这些服务在一段时间内是免费的，对中小企业用户很有吸引力。的确为客户增加了价值，同时联想的商务应用服务也很自然的被用户接受。
联想集团对所有产品使用共同的家族品牌名称，利用“联想”品牌的强大影响力，对产品线的宽度、长度、深度进行全方位的扩展，形成了以电脑产品为龙头，延伸相关产品，以互联网技术和计算机产品系统集成，互相支持的市场格局。
台湾宏基集团经过企业再造，目前已发展成为国际化的高科技企业集团，产品主要以个人电脑、相关零组件、通讯产品、消费类电子产品、网络与软件为主的研发、制造、行销与服务为主。
1．台式机：宏基集团的台式机在中国大陆主要是aspire家用系列，Veriton7100系列以及power Sx商用系列产品，在中档价位上参与市场竞争。
2．笔记本：宏基集团的笔记本电脑定位是中、高档产品，主要有TravelMate200、350、520、600、739LTV系列。
3．服务器：宏基集团在服务器领域采取市场专门化的战略，推出了Altos350、600、1200、1200LP、22000系列服务器，针对中小型企业的应用环境设计不同产品。
4．外设：宏基集团在计算机外部设备方面的延伸不同于联想集团，主要针对企业用户及专业人士开发产品。宏基集团目前主要在显示器、刻录机、光驱、扫描仪方面进行市场拓展。
5．软件产品：宏基集团针对服务器用户，为企业提出了管理解决方案。Acer EasyBUILD/ASM/AWM服务器管理组件，可通过直观的图形界面轻松地完成系统设置、管理，开发了ASM Pro服务器监控管理工具、基于Web的高级服务器管理工具 ASM Pro Web-based Manager(AWM)、Acer EasyBUILD服务器系统安装管理工具等。
也以PC产品为例，宏基对将PC市场细分为三类，家用、商用和图形应用。在不同的系列中也有不同档次的产品。
但正如宏基电脑中国区总裁所说，宏基在中国是重点开发商用市场，并且以通用产品为主打。但宏基对市场的细分并不细致，因此产品的定位也是模糊的，以宏基的品质和国际化的品牌为产品诉求。显然在这一方面宏基仍停留在产品观念，比联想已经慢了一步。
营销渠道的比较: 联想公司的营销渠道: 1993年以前，联想的销售模式为直销。1994年，联想开始建立安全的代理体制。联想的代理队伍日益壮大，到1996年代理商和经销商就达到500多家。目前，联想已在全国范围内建立了以分销商、代理商、经销商相结合的多渠道营销系统，由公司总部成立专门的渠道管理部门来负责分销商、代理商的发展与管理，而经销商则通过分销商来经销联想的产品。同时，联想的代理商又是多层次的，即一级代理商下面还可以有二级、三级代理商等。
这种多渠道的营销系统由许多优势：1增加了市场覆盖面，不断增加的渠道保证了获得更多的细分市场；
2 降低了渠道成本；
3可以实现顾客定制化销售。
但这种多渠道的营销系统也存在控制难的问题，联想有是如何解决这一问题的呢？联想靠的是什么来发展与代理商、经销商的合作关系呢？首先，信誉保证。联想对合作伙伴承诺了许多优惠的条件：向其提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品；
建立合理的价格体系和强有力的市场监督体制；
通过强大的市场宣传攻势来营造更好的销售氛围；
向其提供良好的售后服务保障等等。联想以实实在在的行动实现自己的承诺，取得很好的口碑。第二，保障合作伙伴的利益。许多电脑厂商迫于竞争的压力，逐渐压缩流通环节的利润，而联想却在考虑如何保障合作者的利益；
通过加强内部管理和运筹能力来降低成本，向市场提供极具竞争力的价格；
通过对市场进行强有力的控制和监督，防止合作者违规操作，进行恶性的削价竞争，只要他们坚决地执行联想制定的价格，就可以获得较好的利润。第三，与合作伙伴共同发展。将合作者纳入联想的销售、服务体系，也纳入分配、培训体系，大家荣辱与共，一同成长。
在家用电脑方面，联想看到家用电脑市场的起步和飞速发展，而家庭用户对于电脑的购买要求比较高，不单单看中价格，而是更加看中售前、售中与售后服务及购物环境、感觉等多方面因素。首先，家庭用户希望在能够充分信任的场所购买电脑；
其次，家庭用户大多数对电脑知识不很了解，希望获得售前的咨询与决策支持；
另一方面，电脑科技含量较高，使用和维护都有一定的难度，家庭用户希望在售中、售后得到专业的服务，例如送货上门、安装调试和知识培训等服务；
另外，家庭用户关注购买的环境与亲切感。因此，联想针对家庭用户建立全新的专卖店体系。从用户角度来看，专卖店将提供一种真正适合家庭用户的销售方式，更好的满足家庭用户对销售环境和销售人员的特殊需求。
联想1＋1电脑专卖店采用特许加盟的方式发展，自1998年8月第一批6家专卖店开业，至今已发展到几十个城市100多家。联想的目标是使专卖店成为联想未来面向家庭的消费类信息产品直销的主渠道，为广大消费者提供专业、规范的产品和服务。其想法和海尔电器园有异曲同工之处。
联想的这一举措可以说是抓住了家用电脑的消费的潮流，也迎合了家庭用户对电脑消费的特殊需求。出发点无疑是好的。但相对于联想全国数千家各级代理商和经销商，100多家的联想电脑专卖店还难成气候。而且特许经营对联想来说也是一个全新的领域，在电脑市场是否会成功还有很多其他的影响因素。
宏基公司的营销渠道: 1998年以前，宏基电脑公司实行的是二级代理体制,通过总代理商分销给二级代理。随着市场的发展，这种体制的弱点逐渐突显出来：公司对代理商的支持只能做到总代理一级，二级代理要靠总代理去支持。由于总代理商的忠诚度普遍不高，公司对下一级代理商的支持往往被总代理截留，甚至总代理会利用这些优惠去打价格战，二级代理商的积极性受挫。并且由于国内商业环境和厂商自身管理运作方面的问题，企业在资金和物流控制方面难免出问题，一旦问题产生，就会对渠道产生极大的冲击。
出于以上原因，1998年以后公司对销售渠道进行调整。调整的主要内容是，首先取消原来的二级代理，依代理商与公司合作的紧密程度，把代理商分为授权代理商和特约代理商两类，公司直接对授权、特约代理商进行管理和支持。为此，公司加强了各地分公司办事处的建设力度，通过各地分支机构，公司可以向代理商提供更直接、快捷、有效的支持。其次，在全国各地建立专卖店，并进行标准化管理。这样，公司的促销品、宣传品，每月定期直接送到代理商手中，并定期举办技术和销售方面的培训。这些措施保证了公司对代理商最实际的支持。
宏基的渠道调整，加深了公司与代理商的关系。宏基在处理与代理商关系时，强调“结合地缘”，双方形成伙伴关系，同担风险，共享利润，以争取经销商的信任感，同时经销商更了解当地市场，更熟悉门路，因而更能掌握节约成本的方法。“当地股权过半”，让合作者拥有过半的股权，在共同利益的驱动下，经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。此外，让合作者持有过半的股权，可以形成地头蛇的优势，挑战强龙，从而提升宏基品牌的整体品牌形象。
现在宏基在全国的代理商有700家左右。
价格策略比较 产品的价格是营销组合中最灵活的因素，它的变化是异常迅速的。一个公司在总的定价原则基础上，应根据公司的市场定位战略，结合营销因素的其它部分，针对竞争对手的动态，按照产品周期理论进行科学的价格决策。
联想 巨大的市场潜力，吸引了越来越多的厂商进入到微机领域，使得微机市场的竞争愈演愈烈，与此同时，微机的生产技术也日趋成熟，这两方面因素造成微机厂商之间的竞争越来越以品牌为重。联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。 在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。这些亏损由香港联想公司的贸易盈利来弥补。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。正确的定价策略使联想的经营获得了极大的成功。
在后来扩大市场份额的营销活动中，联想不仅仅以单纯的降价促销，还灵活的运用捆绑销售，赠送软件大礼包等形式增加产品的内在价值，在不降低名义标价的形式下进行实际上的降价，让顾客感到物超所值，取得了很好的促销效果，扩大了市场份额。
宏基 同样是创立品牌，宏基依据自己的核心技术优势在进入日本市场时采用优质高价战略并一举成功。
众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70分至95分；
研究开发能力次之，介于30分至70分；
行销能力大概只有5分到30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%Off（“台湾制”代表杀价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。
1988年，宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的武器。但是，出乎他们的意料，宏基的定价竟和日本计算机一样，走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力，初亮相就被扭曲为“便宜无好货”。宏基认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在台湾整体产业形象已处于劣势的情况下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。凭借过硬的产品质量，高定价塑造了宏基高品质的品牌形象，在注重质量的日本市场站稳了脚跟。
当宏基已成为与IBM，Compaq，Dell等品牌齐名的时候，为扩大大陆市场占有率，1999年采取了“国际品牌本地价位”的定价策略，推出一系列价格适中，性能优越的PC产品，业绩出现成倍增长，市场占有率由2%提升到4%以上。
可以看出，在创立品牌开拓市场阶段，联想与宏基根据自身条件采取的定价策略是不一样的，而在扩大市场阶段，两家公司都采取了低价策略。
联想和宏基的促销分析 促销组合主要由5种传播工具组成：
l 公共关系 l 广告 l 销售促进 l 人员推销 l 直接营销 以下分别就五种促销工具进行说明：
公共关系 许多企业应用营销公关手段来树立有利的公司和品牌形象，以推销自己的产品，联想和宏基也不例外，采用各种营销公关工具达到不同的战略目标。
宏基公司在2000年底在人民大会堂向保护母亲河活动——绿色希望工程捐款100余万元，用于保护长江上游水土流失严重地区营建宏基集团绿色希望工程纪念林，从而创造了IT界向环保捐款的最高记录。对树立公司形象有一定的帮助，但总体上仍显低调。
而联想在公共关系方面的表现要抢眼的多，在许多公益事业均有参与。例如，联想捐助价值1200万元的资金，设备和技术服务给北京奥申委用于申奥，成为获得“北京2008年奥运会申办委员会声援团”的企业。这也是北京奥申委接受的最大一笔企业捐款。同时，联想作为中国最大的IT企业，一举一动都受到媒体和大众的关注，柳传志，李勤，郭为，作为正面形象在媒体上频频露面，树立了热心公益，稳健进取的公司形象和可信可靠的产品形象。
广告 广告是一种高度公开的信息传播方式，具有成本低，受众广等特点，是很多电脑厂商所积极采用的促销手段。联想和宏基根据各自的市场定位和各自产品特性也采取了不同的投放策略。
联想公司看好中国家用电脑的市场，目标是进一步扩大其在家用电脑市场的领先地位。因此，1999年度，联想投入的电视广告费用为4000万元，占同类广告投放量的38.29%，分别荣登广告播出费用，次数的榜首。巨额的广告支出是为了建立和巩固其家用电脑第一品牌的形象，同时也起到了教育消费者“只有为你”设计的电脑才是最佳的选择。在面向家用市场的广告中，联想公司都采用了大牌明星做代言人，例如章子怡，谢霆峰等，选择这些明星对二十几岁有较高的正面感情效应，普遍能够被接受；
二十几岁的人正是家用电脑的主要购买者，这有助于广告信息的有效的被接受。同时，广告的主题主要是传播一种时尚的生活方式，联想电脑和网络是广告的核心。在商用电脑方面联想公司也有针对性的在报纸、杂志等方面投入不少。广告对联想的销售做出了很大的贡献，广告传播的效果是显而易见的。
宏基公司主要定位在商用市场，因此它的广告在大众媒体方面投入较少，一般在特定的传媒上做广告如商务杂志或专业报章等。广告的主题为“追求性价比，宏基的承诺”，主题并不是很明确，信息量也比较小，在广告中强调了国际品牌（销售额在IT行业名列前茅），国际品质（通过主要的世界品质机构认证）以及保护母亲河的活动，其他就是对产品及价格的描述。虽然商业用户对产品的了解较多，不易被华丽的广告词所打动，但广告仍然是建立产品知名度，展示公司形象的重要手段。但宏基在这方面还有待改善，其广告的位置不显著，内容被联想，方正等公司的广告覆盖，方式也没有特点和吸引力，与其“国际品牌”，世界第四大PC厂商的形象不符。
销售促进 销售促进包括各种各样的属于短期刺激的工具，用以刺激客户较快或较多的购 买特定产品或服务。电脑厂商目前较多的采用各种销售促进手段。
联想公司充分了解市场和用户的心理，例如商用电脑的促销，在客户导向的策略下，按照市场细分的个性化原则，提出了不同的策略组合，例如有低价的不赠送软件的台式电脑，又有众多赠送十大优惠包系列；
同时为商用用户提供急需的优质服务，例如免费保修部件的上门服务。在家用电脑方面建立1＋1俱乐部，为客户提供售后服务和问题解答，同时还经常通过1＋1俱乐部举行各种活动以拉进和消费者的心理距离。
尽管个人用户对价格仍很敏感，但PC制造和组装已经是一个利润微薄的行业，降价的空间并不大，而且由于价格促销频繁的采用，已经不足以刺激消费者的有效购买，而且随着收入水平的提高，客户对价格的敏感性也在逐渐降低。相对于价格，客户更为看重促销组合的其他因素，如赠品，产品保证，售后服务等。比如联想曾推出与打印机的捆绑销售，客户只需在联想电脑价格之外，支付很低的费用即可获得打印机和其他软件，获得了很大成功。联想还同可口可乐公司进行了一系列的联合促销活动（他们的目标受众是基本一致地）。
宏基公司产品质量是比较好的（虽然有一些假货），价格适中，性价比较高，在促销组合上却乏善可陈：只是简单依靠价格折让和固定的有限的赠品进行促销，虽然强调服务，但由于在渠道等方面的不足，事实很难达到客户满意。
人员促销 联想对经销商的业务人员的业务能力很重视，销售人员的培训和纪律较好，对联想的促销有一定的帮助。而联想建立的1＋1电脑专卖店更有着“六统一”的严格要求和一致的经营规范，也起到了示范作用。
宏基公司由于走的是代理商的模式，销售人员的素质一般，对销售的促进也一般。
直接营销 联想在网络上有一些直销业务，由于种种原因，效果不显著。宏基则基本没有直接营销。
综上所述，联想公司在促销组合上相对宏基来说占据明显的优势。
总结 以上谨就营销管理的各个方面对联想和宏基的营销策略进行了分析比较。总体而言，两家公司各有特点。宏基是世界第四大IT厂商，联想是亚太区PC第一。但在中国市场，两家公司是差别很大的，拿PC来说联想的市场占有率是宏基的6－7倍；
销售额是宏基的15倍。我们认为在中国市场，两家公司不同的发展战略和不同的市场定位决定了它们采取不同的营销策略和手段。
在中国这个巨大和独特的市场上，只有以客户需求为导向，致力为客户增加价值，进行整合营销的公司才能在竞争中