第六部分 培训的需求分析 ? 第一节：确定组织水平的培训需求 ??一、确定组织水平的培训需求的意义 ?培训和开发应该是基于对组织当前以及将来的需要的仔细分析 ?确定这些需要，并且举例说明这些需要如果不被满足的可能结果，就象上面的那个案例一样，这是从董事会获得支持与资源的一个有说服力的方法 ?不能开发出经过恰当培训的劳动力可能会产生有害的结果，例如缺乏效率、费用昂贵的控告以及糟糕的形象，这些都对整个组织产生影响 ?培训与开发在组织的改变中是非常重要的工具。例如，上述案例暗示着，要实行新法规所要求的更为敏感的角色，新的技能和适当的文化或许是必需的 ??二、组织水平培训需求评估的类型 ??1、综合评估 ??从考察组织的短期和长期目标开始，对每个工作领域都要进行分析，总的目的就是使它们同组织的目标相一致，并且确定必要的知识与技能。在此之后，每一个雇员都要根据适当的规定进行评估，哪方面发现缺陷，就对哪方面提供培训。这种方法，是以组织中工作分析的积累为基础的。
??2、能力与绩效管理方法 ??采用能力评估与关键领域，作为把培训与开发和实现组织目标联系在一起的手段。QCA方法要求对能力和能够为这类评估提供现成基础的标准给予详细说明，条件是要记住所进行的分析需要进行调整和进一步的细述。大约有三分之二的公司把能力作为决定薪酬水平的方式。
? ??在苏格兰银行，能力是银行造就的一个被确定和认可的特点。为了实施这项工作，需要对角色进行描述。这包括把每一个角色的描述绘制在一起，并把所需要的能力同角色的关键结果领域相联系：
?在银行水平上，该方法提供了比较当前能力与那些将来可能需要的能力的途径。它有助于对培训需求的鉴定，并支持自我开发的原理。
?在部门或者分部水平上，该方法提供了评估建立有效团队所需技能的途径。它还有助于设计培训项目。
?在个人水平上，能力结构框架列出了银行对员工现在和将来需要具备的各种能力。在银行范围内，采用一种“共同语言”来定义技能。
??“该能力结构应成为银行进入下一个世纪的人力管理程序的中心”（苏格兰银行人力资源评估，1998）。
??3、关键事件或者“优先级问题”分析 ??目的不是产生一个关于每种可能的培训需求的能力表，而是确定组织中存在的可以通过培训来解决的主要问题，并确定这些问题的优先级（“问题中心系统”）。对优先级或问题领域我们需要仔细考察，以决定困难的真正来源，以及解决方案是否有必要对最初看上去并未被涉及到的员工层级进行培训。这一方法极为重要，因为主要的信息是要决定哪个领域对于组织的战略目标、或组织的生存至关重要，并把主要精力放在它们上面。
??4、以学习者为中心的分析 ??这类分析要求人力资源开发专家或者是顾问的介入。现在设想一下，由你自己来设计出如何决定为实现你的目标而需要有的培训和开发，并且采取行动来获得它。你在“制定”建议中的学习过程在本质上是瞄准组织需求的，又是高度进化的，而且是“学会学习”的具体化，因此把组织的需求与个体的需求结合在了一起。
??三、组织水平培训需求评估的准备 ??1、开始评估之前 ??评估应该是全面进行的还是部分进行的，有谁可以参加高级管理者会议，以及需要讨论的议程的条目。
??2、组织评估的原因 ??1）公司计划与长期培训需求 ??SWOT分析，它包括确认组织的强项与不足（内部因素），以及组织的机会与威胁（外部因素）：经济条件、政府政策、立法、财政约束、预期的市场变化、竞争者的活动、技术开发、投资计划、新产品或服务计划以及人事问题。
??2）培训预算和计划的准备 ??3）组织活动中的一个主要变化 ??在帮助人们更加乐于接受改变而进行的准备中，培训与开发扮演着一个重要的组织角色。
??4）合并与接管 ??需要一定的组织文化和组织变革，而培训和开发程序可能是实现平稳过渡的决定性因素。
??5）来自管理的要求 ?错误确定的培训需求：管理者表面上的不适当的绩效是由于进入公司的不规则的工作流转造成的，是一个组织的问题 ?部分的培训需求：主要的原因可能是不良的管理与机器维修，员工对薪酬或者是招聘不适当雇员的不满 ?“替换的”培训需求：不是人员的短缺，而是公司所雇佣的财会职员职业水准的衰退 ??3、为特定目的进行的组织水平的技能评估 对现有人员的能力在特定方面的评估是组织范围内培训需求分析的另一个例子。
??（1）确定基准点 ?外部的——依靠其它的组织，以大多数人为基准点，但是通常都以一些方式（通过工作类型、规模等等）被限定在那些被认为比较相似的组织中。
?内部的——依靠自己组织中的其它部门。
??一个严格的确定基准点的过程，其主要的步骤可能为：
?过程的最初决策——谁来实施，绩效的哪些方面将被进行研究以及如何定义这些方面，在哪里发现的“最佳实践”，数据如何收集和报告，等等 ?效指标的产生，更好地与“产出”相联系，而不是“输入” ?数据收集——通过阅读、布置好的访问、出席会议、往来信件、安排好的讨论等等 ?分析——首先要进行同国内现实的比较，并通过分析拒绝、修正或强化在此之后形成的可能的新练习、活动或者行为 ?计划（或许包括头脑风暴成分）通往现在被证实为“优先需求”的路线 ?执行任何期望的新程序。
??（2）全面质量管理 ??（3）确保法定要求的满足 ??（4）健康与安全 ??（5）劳资关系 ??（6）种族关系 ??（7）工作时间规则 ??（8）性别歧视 ??（9）残疾人歧视 ??四、组织水平培训需求评估的过程 ??1、组织的政策和计划评估：
?在组织的所有水平上，对培训确定的和可能的需求的认定 ?对数据的严格评估 ?提交报告，陈述培训与开发问题的优先级，并建议有成本估计支持的行动计划 ??2、组织水平培训需求评估的顺序 确定组织培训需求的步骤 步骤1 为评估做准备 步骤2 数据收集与初期解释 “非培训”解决问题的确定 步骤3 数据的详细解释 “关键领域”的确定 开发建议书 步骤4 准备执行建议书 ??3、收集信息的方法 ?参考与市场、生产、员工等有关的战略计划文件 ?分析管理会议的会议记录 ?从诸如人事统计、工作描述、事件记录、培训报告和员工评估表等操作记录中挑选数据。会计记录也常常很具启示性。例如，废弃木版或金属的价值/回收可以对制造精度提供戏剧性的证据，并随后反映出操作员的能力 ?正式与非正式面谈，特别是同管理关键部门的人进行面谈。高级管理者经常会有主要的运营目标，而这些通常都无法在公开的、预期的计划中找到 ?问卷调查 ?同培训与开发委员会进行讨论，这可以提供针对培训要求与优先级领域的信息。（你回想起在第2章中，Jack与Sam两人考虑，是否他们应该为自己建立一个内部TEC？这在我们正讨论的情形下的确是无法衡量其价值的，因为他们处于很高的水平，在事实上，他们引导着整个的评估过程） ?对工作直接进行观察 ??4、信息来源 ?外部影响：经济因素，例如利息率、证券交易动态或普遍的经济衰退，国际事件、政治、市场、原料价格和汇率等都会对组织的活动产生影响。竞争的活动，对商品或者服务的要求等 ?高层管理者 ?组织系统 ?人事部门：工作描述、工作规范、工作评估文件、招聘计划、劳资关系环境、奖金支付和评估系统，以及晋升政策、人工周转率、离开者的工作长度和年龄分布、“绩效改良”优先级的列表（例如记时、浪费时间、事故）、或者程序上的改变（例如新评价系统、新弹性时间安排）、或者外部威胁（例如地方内的劳动力竞争） ?其它服务部门：计划、维修、会计、管理服务、质量控制，还有研究和开发部门 ?部门经理和雇员 ??5、关键领域和开发建议的确定 ??要对组织的关键优先级进行小心的判断，参照诸如组织简报的条款、现有的培训政策和战略、特定培训计划所要求的资源可用性和他们所期望的产出收益等标准，都是很有用的。优先级的排定很重要，因为培训预算很少足够满足每一个需求。因此，这些调查结果必须被综合起来，并被做成为行动制定的建议。这个建议应该满足下面的这些标准。它们应该是：
?清楚地支持组织的操作计划和目标 ?与组织的培训和开发政策或者应该给予的需要政策改变的原因相一致能为高级管理层所接受 ?合乎情理，按照优先级列出的实际培训需求有支持性证据 ?可执行，因为必要的资源有可能变得有效 ?花费，如果适当的话，标明显示计划培训是否合乎地方TEC或其它授权的任何资金 ?在任命由谁来负责培训的执行以及需要执行的时间时，执行和获得培训特效的方法是实际的和可接受的。
? ? 第二节：个体水平的培训需求评估 ? ??组织认可的、鼓励的以及奖励的是什么样的技能/知识/个人的属性？ ??一、?个体水平的培训需求评估的类型 ??1、工作培训分析 ??用“工作培训分析”这个术语，将这个概念与那些为了招聘、评价以及工程学而进行的工作分析区分开来。
? ??一系列的知识与技能都需要进行分析：例如，工作的技能可以是手工的、诊断性的、人际的或者是决策。知识的因素可能是技术性的、程序性的或者针对公司的运作。另外，工作变动的范围非常大，同时也需要不同程度的知识和技能来完成这些工作。工作是这些因素的不同的组合，采取不同的分析方法和技术是必需的。通过分析我们有可能确定具体的“行为目标”，一个成功的受训者应该会学会怎么做，所需要的标准以及能够产生作用的环境。
??2、“传统”的工作培训分析过程：对工作进行检查的过程。
?工作描述：“组成某一项具体工作的一系列目的、范围、责任和任务”（MSC，1981） ?工作详细说明 ?培训详细说明 ?任务分析：以步骤或者关键点的方式来给出工作中每一项任务的细节 ?错误分析：在具体任务中可能产生的错误的细节 ??3、其他分析类型 ??（1）综合分析：工作中所有的方面都将得到检查，其目的是记录工作中每一个任务的详细细节，以及在每一项任务中所需要的技能、知识和态度 ??（2）关键任务分析：仔细观察和确定在工作中的关键或者核心的任务，主要集中于其目的、目标以及关键的领域 只要满足下列要求，关键任务分析对任何一种任务都是有效的：
?一项工作是由许多不同的任务组成的，对于有效的绩效而言，并不是所有的任务都是关键的；
我们可以认为在那些非关键任务并不是所有的员工都需要接受培训。
?工作的重点和内容都在不断地发生变化，这样的结果是要不断地确定优先的任务，制定绩效的标准以及所需要的技能和知识。
??（3）以问题中心化的分析：
?培训的需求非常紧急，但是如果要进行全面的分析，各种资源又不允许。
?具体操作的目标主要是与解决一个或者几个明确的问题有关系的。
?进行全面的分析是没有必要的，例如，除了一个具体的方面，员工的工作总体来说是令人满意的。
??（4）能力的方法：
??? “输入”模型：有效的管理者对工作有什么贡献，“什么样的特质可以用来区分一线经理的较高的绩效？” 将能力定义为“一个管理者在管理职位上时，与较高绩效相联系的隐藏的特质” ??? “输出”模型：“输入”的模型主要关注的是一个有效的员工会给工作带来什么样的变化。“输出”模型主要关注的是一个高绩效者可以获得的东西 ??二、?个体水平的培训需求评估的技术 ??1、步骤和关键点分析：分析人员进行观察并对工作中的操作人员进行提问，使用步骤和关键点的记录表记录工作中的不同的阶段，为每一个合适的阶段进行描述，写出“指导项”，告诉操作者如何完成每一项任务。
??2、手工技能分析（MSA）：分离有经验的员工在完成精细程度较高的任务时所需要的技能和知识。
??3、错误分析：分析的结果――失误的具体化――可以向受训者提供他可能在工作中遇到的失误的细节，告诉他们如何去识别这些错误，是什么引起这些错误，这些错误会产生什么影响，谁将对这些错误负责--表格或者“逻辑树”。
??4、关键事件分析：完成每一个关键事件的每一天工作结束之时，让他们对这样的工作进行总结，确定哪些任务是最困难的，并且确定他遇到相类似的任务的频率如何。
??5、工作学习分析：工作学习分析主要针对的是过程，特别是其中所要求的学习技巧：
?身体的技能 ?必须记忆或者在书面材料帮助下完成的复杂的程序 ?检查/评价/区分 ?对事实/信息的记忆 ?排序/确定优先级/规划 ?预见 ?诊断/分析/解决 ?解释或者使用书面的/图示的/表格材料 ?接受新的想法/系统 ??6、功能分析：先对所有领域的能力的关键目的进行陈述，“为了达到这样的目的需要采取什么样的措施？”结果是将其细分为多个主要功能。
??三、?个体水平的培训需求评估的步骤 ??1、以培训为目的的工作分析的主要步骤 第一步 获得所有参与者的合作 第二步 进行一个预分析 第三步 确定合理的分析的方法 第四步 对工作进行分析 第五步 写出工作描述 第六步 写出工作/培训的细节 ??2、对工作分析进行 ??信息来源：
?工作者，他通常能够提供大量的信息 ?工作者的上司，他可以将工作的目的以及必要的具体化；
这些问题对于那些工作内容得到很好描述的工作来说是很显然的，例如对于绝大多数半技术化的工作来说，但是对于其他一些类型的工作来说却并非如此，特别是对于管理工作而言 ?顾客或者客户；
这些信息可以通过客户的一些抱怨的记录或者问卷的形式来获得，一些提供服务的组织通常采取这样的形式，例如旅店或者汽车修理厂 ?组织的记录，例如工作的描述/细分，组织的图表、政策、规划、程序等，以及组织的生产和销售记录 ?提供者的操作手册对于培训来说是至关重要的，特别是当一些新的设备第一次投入使用时 ??3、分析的方法 ?分析员的观察 ?自我观察 ?问卷 ?以寻找事实为目的的访问 ?自己实施 ?绩效考核 ?评价/开发中心 ?自我评估—创造经验学习的机会：随着变革的频率逐渐加快，过细的工作分析变得越来越不合时宜，重点逐渐转向于自我分析，自我开发，以及那些员工能够进行自我学习的情景。
?我现在出于什么样的位置？ ?我期望达到什么样的职位？ ?什么阻止我达到我的目标？ ?我需要知道什么？ ?我需要怎么做？ ?我能够从什么地方得到帮助？ ?我要在什么时间以前达到我的目标？ ?我怎样来监督和评估我的绩效？