第五章 绩效改善工具 组织发展OD 和绩效改善规划PIP 武汉大学人力资源研究中心 前 言 该绩效改善工具以以往的大量经验为基础并试图作为一个启动点和指南在您为实现更高的绩效水平和振兴组织而努力时向您提供服务 组织建立OD/PIP 小组组员包括组织高层管理人员和咨询专家通过培训研讨一个阶段一个阶段一步一步地依照绩效改善工具有成效地发挥作用该工具力图对您在上述努力过程中分析问题解决问题和制定计划提供逻辑程序上的启发它包括了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤为使该工具对您来说更适合更有效可以对它做全面的或部分的调整或修改 OD/PIP 的核心和目标 a 改善管理规划和解决问题的能力认知技能 b 改进团队工作和人际关系行为技能 c 由于a 和b 从而引发组织绩效向更高水平突破在利润 生产服务经济性和效率降低成本和浪费诸方面 d 激发组织活力并改善其健康程度在团队士气和员工满意度及 发展诸方面 绩效改善工具步骤流程图 第一阶段 组织目标和 绩效评估 第二阶段 对绩效问题和阻力动力予以认定和分析 第三阶段 提出改善绩效的战略和行动方案 第四阶段 安排实施 1 回答问题我们经营的是什么业务基本目的和使命 2 确定组织的 主要长远目标 3 认定近期目标和绩效指标并按重要程度将其排队 4 认定现有绩效水平设定目标并衡量差距 到第二阶段 5 确认组织面临的主要绩效问题（阻力） 6 按照相对的重要性和解决起来的难易程度对问题进行分类并作出分析 7 对动力（机遇）加以认定并将其分类 8 评估阻力和动力的相对强度并拟出绩效分析图 9 召开头脑风暴会议激发有关减少阻力扩大动力的创新性行动主意 10 对各种行动主意进行分析并筛选出处理各种力量的战略和方案 11 记录下与每种力量相对应的战略行动方案责任人和行动协调人 到第四阶段 12 预计执行实施方案中的困难并认定 发起变革的战略 13 确认需同上级主管部门谈判的问题并具体开列所需的帮助 14 标出需特别优先的行动方案及其实施顺序和时间 15 建立行动小组以确保绩效改善计划的实施并安排进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 到第三阶段 循环往复 第一阶段 组织目标和绩效评估 第一步：
基本目的或使命 以群体的共识为基础用一句话简要的说明我们经营的是什么业务应为所在组 织所具有的并与竞争者区别开来得组织特色及组织使命特色 第二步：
主要长远目标 以第一步的总体说明为基础再一次借助团队的努力确定并列出组织的主要长远目标: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 注:与在下一步界定的近期目标和绩效指标相比,这些长远目标可以用较少概括性的语 言加以表述。
第三步. a: 近期目标、绩效指标和优先次序 为了在实现第二步制定的长远目标方面取得进展要再度以群体的共识为基础来：
1 确定你们来年最重要的近期目标并且 2 认定相关的绩效指标和为评估绩效和评判成效所需的信息按生产或服务生 产率财务状况等类型对指标进行分类 各种目标和指标应该无论在什么情况下都能评估其表述应该尽可能准确 3 要注意哪些有关目标和指标的信息是现成可用的哪些是虽然需要但却尚待开 发的 4 按照各自的重要程度排列出各种目标和绩效指标的优先顺序 在下表中你可以按团队成员建议的那样将各种目标和指标列举出来在第三步b 的表 格中你可以按其各自在重要程度方面的优先次序再一次将它们列举出来。
近期目标 绩效指标 类型 信息记号 现成可用的 尚待开发的 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第三步b：
近期目标和绩效指标 （按重要程度排序） 近期目标 绩效指标 类型 信息记号 现成可用的 尚待开发的 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第四步a：
评估绩效并设置目标 在第三步你们已经确立的近期目标和绩效指标清单的基础上，现在便可以对组织目前的绩效水平予以衡量并为将来设置适当的奋斗目标。
您需要对你们现有的绩效水平和你们在一定的将来（比如说五年）所要达到的水平加以比较，其中，尤其要以第一年或两年内的预期水平为关注的焦点。
换句话说，您需要认清绩效差距也就是绩效的现实水平与应有的目标的水 平之间的差距，为消除绩效差距而设置的目标应该是既富有挑战性又可以达到的这些目标，应该以一种不仅对需要而且对组织能力和资源状况所作的符合实际的评估为基础，亦要有各级管理部门对这些目标的高度支持。
现在您需要完成下列任务并将结果记载在第四步b 的表格中：
1 、为已列出的每一个目标和绩效指标确定现有的绩效水平。
2 、在群体取得共识的基础上为每一种情况确定可达到的未来一年和五年所应有 的水平、绩效目标，在制定这些未来的方案并设置目标的时候，要充分考虑在具体情况下各种可能的内外部关键性制约因素，因为这些因素很可能会阻碍目标的实现。
3、 衡量现有的绩效水平和应有的绩效水平之间的差距以弄清必须跨越多大的绩 效差距。
4 最后，确定并记录下任何其它非重复性的重要目标，如购置设备或厂房安装、 信息管理系统等等。同时确定在每种情形下的合适的绩效指标和目的。
第四步b：
绩效评估和绩效目标 目标 绩效指标 近期的绩效水平 应有的绩效水平 下一年 五年后 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第二阶段 对绩效问题阻力和动力的认定与分析 第五步a：
为了将目前的组织绩效水平提高到将来可能的水平，无疑就必须解决一些问题并利用一些有利的或起推动作用的力量 想一想您所想到的您所在组织当前存在的最重要的绩效问题和以后几年将会面临的最重要的绩效问题，这些问题也可能被认为是妨碍您所在组织从目前状况迈向应有的绩效水平或目标的阻力 刚开始时要对消除绩效差距的过程中所可能碰到的绩效问题作一次民意测验，可以把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步b 的草图中，在进行完小组讨论和取得共识后，可以把最终提炼出的问题列入第五步c 中 第五步b 言简意赅地描述组织的主要绩效问题 问题清单草稿 问题编号 问题 阻力 说明 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第五步c 问题清单定稿 问题编号 问题 阻力 说明 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. 第六步a 问题分类 运用下一页的问题分类表，按照下列范畴对您在第五步c 中最终列出的问题予以核查，以此做一些尝试性的问题分析和分类。
1 可划归为整个组织范围的总体性的即跨越不同职能和不同部门的那些 问题与高度职能性或高度部门化或高度分支化的问题 * 2 物质的技术的数量的因素占主导地位的问题与人员人力组织关系占主导 地位的问题 * 3 能靠现有的现代管理科学技术（如排队理论、存货控制、资源配置、线性和非线形方案、运筹学、成本利润分析、工序连续性、进度表等等）予以规定和解决的问题与尚不容易按照上述现有模式来定义和解决的问题 * 4 可以从组织内部的人员中找到原因或根源的问题与可以从组织以外外部团体或力量中找到原因或根源的问题 * 5 其解决办法主要取决于在组织的正式组织权限范围内能采取何种行动的问题与解决办法更多地要视外部机构或团体包括上级主管部门采取什么行动而定的问题 * 为了精确，在第六步b 以百分比的方式表明每类问题中每个子范畴所占的相对数量（如以第五项为例，靠组织内部的力量解决的问题占80%，靠外部力量解决的问题占20%）. 第六步b 问题分类表 第一类 第二类 第三类 第四类 第五类 问题编号及简要表述 整个组织范围内的问题 子系统（部门问题） 物资、技术、数量性问题 人员、人力、组织关系问题 能用管理科学技术解决的问题 不能用现有的模式解决的问题 组织内部原因引起的问题 组织外部原因引起的问题 在组织内部能解决的问题 在组织外部能解决的问题 注：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 第六步c 问题的重要程度与解决的难易程度 接下来，按照 （a） 相对重要程度和对组织绩效的影响及（b） 解决的难易程度对您们最 终列出的问题（见第五步c）予以分析 按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数 （5表示很高，4 表示高，3 表示中等，2 表示一般，1 表示低） 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第七步a 认定动力 现在请认定并列举出你们认为有利于你们的组织从现有绩效水平向更高水平转变的所 有力量或推动作用。从现有状况下可以把这些力量视作激发因素或成长机遇来利用。
若有另外的现在还未出现的动力可被发掘并引入到绩效改善系统中，就将它们展示 在此表的最后并标明是“潜在的”力量。
动力：
1、 2 3 4 5 6 7 8 第七步. B: 动力分类表 下面就要考虑如何增强现已存在的动力的作用,并考虑如何将潜在的动力引入到绩效改 善系统之中.这个系统将加快组织向设计好的更高水平的绩效水平迈进的进程. 运用下面展示的表格以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上被增强 或引入：与此相对照这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得 到增强或引入。
动力（列自表第七步a 单靠完善管理即可增强或引入的力量所占的比例百分比 单靠上级主管支持能增强或引入 的力量所占的比例百分比 单靠其他机构支持能增强或引入 的力量所占的比例百分比 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第八步a 阻力和动力强度评估 思考一下两种力量的作用所造成的现有的绩效水平,其中一种力量即问题（见第五步c 和第六步c）对绩效起着阻碍或障碍作用，另外一种力量（见第七步）则有利于或推动着 你们的组织向所设计的更高的绩效水平迈进。
对阻力和动力的强度按五分制进行评估，5 分表示相当高的强度，1 分表示很低的强度， 3 分表示平均或中等强度，4 分表示高强度，2 分表示偏低的强度。可按照下表的形式为您 所列出的有关力量评分。
编号 阻力清单 强度 （1~5） 编号 清单 强度 （1~5） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第八步b 绩效分析表（力量场分析） 利用下表你能够清晰地显示正好相反的阻力和动力的强度。表上的0 度线（或称现有 的组织绩效水平），表示有两种力量共存时的限制作用和驱动作用所形成的均势。
对阻力和动力分别按第八步a 中列出的各自相应的强度水平分别向0 线（如从5 向0， 从2 向0 等等）划一条带箭头的线。为方便查阅，按第八步a 中的编号给各种力量做上 标记并用几个字稍作描述。
从这个分析中，我们会看到：可以或者通过消除或降低阻力的强度，或者靠增强或加大 动力的强度，或者靠这两种方式双管齐下来提高组织的绩效水平。
强度 阻力 高 5. 5. 4. 4. 中 3. 3. 2. 2. 低 1. 1. 0. 组织现有绩效水平 0. 低 1. 1. 2. 2. 中 3. 3. 4. 4. 高 5. 5. 强度 动力 第三阶段 提出改善绩效的战略和行动方案 第九步a：
激发行动观念 现在您已经对自己的绩效问题和改善机遇做了彻底诊断并很可能已对它们有了充分的理解，从而可以由此出发，对组织现状中的各种阻力和动力予以驾驭和改变。要记住，为了朝着你们为自己设立的绩效目标和目的前进，就必须根除或缩小阻力的强度，增大动力的能量。
以往使用绩效改善工具的经验表明，在处理那些阻力和动力时最好是每次只对付一种：
其中尤其要对那些较强的因而也是更要紧的力量予以更多的关注，这方面很有用处的一种 办法就是：在开始时，利用开“小组头脑风暴会”，这种特殊的方法来发掘各种可用以处理 好各种力量的建设性意见。
在头脑风暴会上形成的某些行动观念经过分析后，有的可发展成战略，有的则将可能 成为与这些战略在逻辑上相配套的行动方案。
所谓战略，可以说是一种更广泛的、更具普遍意义的政策陈述，或者可以说是一种包含 一组行动方案在内的基本手段。相对来说，行动方案则最好被看作战术活动，它们就其本性 来说，应当是越具体越详细越好。
第九步b：
旨在产生行动观念的“头脑风暴会” 开好以激发各种战略和各种行动方案为目的的“头脑风暴会”，有用的程序和次序如下：
1 确定哪个阻力/动力是你们打算首先处理的可能是较强的力量中的一种；
2 选定小组中的一位成员作记录员或秘书，先把已确定的阻力/动力的编号和说明 抄写在挂在报架上的大纸上；
3 接着，会议主持人应该要求小组成员就处理阻力/动力的战略和实施方案（在这 一阶段，不要试图区分这两者）提出各自的最佳想法，藉此征求小组成员关于处理或对付 阻力/动力的行动观念；
4 依照“头脑风暴会”的法则，记录员应该在大纸上不作编辑地迅速记录下小组 成员们提出的每一个想法，让大家都能看见。这也就是说，小组的每个成员都应该有机会畅 所欲言地贡献他们的思想，不应当有什么人的评价或批评来打断或阻止发言者对自己的想法 的说明。这是关键的一条法则；
5 只有当这些希望是洋溢着创造性的观点已经完全表达出来之后才可以开始将重心转到对已有观点的分析和评价上来（见第十步）；
在随后你致力于研究其它每一种阻力和动力的时候，上述“头脑风暴会”都是同样可行的。
下面是一个可能的记录行动观念的格式举例 阻力/动力 处理这种力量的行动观念 编号 描述 1. 2. 3. 第十步：
头脑风暴评价：筛选出战略/行动方案 下面概述一种在对小组头脑风暴会议作分析和评价时很有用的方法：
1 通过对第九步b 中产生的各种行动观念予以组合、归并、调整、放弃和重写 等等，小组应该能够做到：
——在对各种可行的供选择的观念及其后果加以彻底审查之后，制定出处理各种力量最 为适当的战略 ——制定出与既定战略相一致的最有创意、最有效率和最强有力的一组行动方案 2 这些用于应付各种力量的战略和行动方案应该记录在能让大家看得见的大纸 上。下面就是可能使用的一种格式举例：
阻力/动力 用于应付各种力量的行动方案 编号 描述 战略 行动方案 第十一步a：
行动方案的协调及汇报制度 一旦战略和行动方案已得到确认，下一步就是要划分和明确每一行动方案应有的责任。虽然也许会需要好几个人来负责发起必要的行动并负责其后续行动，但有一点仍然是至关重要的：即对于每一个行动方案来说，都应具体指定一个人来担任行动方案协调人，使其对协调行动和汇报进度负特别的责任，同时还必须明确多长时间汇报一次进度以及向谁汇报 。
对于在这一步和上一步中已作出的决定应该按下列题目记录在人人都能看到的大纸上：
——阻力或动力的编号及描述 ——战略或战略体系 ——行动方案 ——行动责任和协调人 ——进度汇报（向谁汇报及多长时间汇报一次） 至于更持久的记录，要运用第十一步b 的表格来记录一系列的阻力，用第十一步c 的表格来记录一系列的动力。
注意，你现在已记录的最终结果是一套完整的用以处理阻力和动力的战略和行动方案。
这套东西与你们的那一套组织目标绩效指标和实施目标一起构成了一套综合的系统的组织绩效改善计划。
第十一步b：
用以处理阻力的战略和行动方案一览表 阻力 战略 行动方案 行动责任 及协调人 进度汇报：
向谁及多长时间 编号 描述 编号 描述 第十一步c 用以处理动力的战略和行动方案一览表 动力 战略 行动方案 行动责任 及协调人 进度汇报：
向谁及多长时间 编号 描述 编号 描述 第四阶段 安排实施 第十二步 预计实施中会遇到的困难并确定变革战略 当你们准备实施你们的绩效改善方案时，你们估计到的妨碍你们的主要困难是什么呢？ 请按照重要性的程度排序，以1 号标示最重要，以2 号标示次重要等等。将这些困难列入下 表。
为最有效的克服预计的困难和可能有的对变革的抵触，请认定并列出看来最适合您的组织和组织环境的用以发动变革的那些战略。要记住这一点：成功地实施一项关键战略，要克服许多困难。
预计的主要困难（按重要程度排序） 相应的实施战略（按重要程度排序） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第十三步 就一些重大议题与上级主管部门协商 作为第十二步的逻辑延续，应简要地认定您需要向上级主管部门提出并与之协商的、影 响实施绩效改善方案的主要困难和问题。
确切说明你们需要从上级主管那里得到那些决策、政策和其它支持，以保证你们能在组 织绩效的改善上取得进展。
需与上级主管协商的重大议题 对所需的支持（决策、政策）等等的简要描述 1 2 3 4 5 6 第十四步：
高度优先的行动方案及其时间表 同时启动所有的实施方案并且平均使用气力是不大可能的。从这一点来看，应指明哪一个行动方案需要优先实施，值得花较多的时间精力和资源。这就是说，要认定最紧急的行动方案。
您所采用的实施方法，应该不仅仅取决于您认定的优先次序，而且也要取决于相关的时间安排。从战略的角度考虑，也许有一些行动方案是应该首先发动或应当在别的方案之前得到实施的。用下表的形式列出最紧急的行动方案及其次序或实施顺序并附上计划中的起止日期。
紧急的实施方案 （大体按优先顺序排列） 实施的次序 第一、第二、第三等等 大体的时间安排（月/年） 开始 结束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 第十五步a：
建立承担实施和回顾审核任务的工作组 处理偶发危机造成的压力，是人们很难抽出时间来做计划。然而以往的经验表明：要确保连续而又成功地实施已有的计划甚至更难。对绩效改善计划的有效实施来说，一个关键的要求就是要建立一个由高层次的管理人员组成的工作组，在战略和行动方案的执行情况和绩效目的和目标的完成情况等方面负责发动、指导、协调和审核实施进度和优先顺序。
在组建工作组时，你将要考虑决定其构成及规模、权威和授权范围、它与行动方案协调人的关系，以及有助于该小组最有效率地运行起来的会议日程计划。可以利用下面提供的表格列出工作小组的成员名单和授权条款。
为确保把计划落实到行动中而不致以束之高阁的结局收场，作为第二项战略措施，现在就需要安排好召开一次审核和纠偏的会议的日期，最好是定在三个月后——不管发生什么事件也不要迟于六个月。这样的审核会议应该：
——审核绩效目标和具体目的的完成进度及行动方案的执行情况 ——在有必要时对整个绩效改善方案予以重审和修订：设立所需要的新目标、目的和绩效指标，重新评估阻力和动力，讨论通过后一阶段中新的战略和行动方案。
第一次审核和纠偏会议日期：———————————————————— 工作组（列出名单） 授权范围 1、主持人 2、 3、 4、 1、 2、 3、 4、 第十五步b：
在某种意义上说，你应该将这一组织发展/绩效改善计划（OD/IPP） 活动视为由下列几个主要环节构成的一个永无止境的循环圈：
OD/绩效改善循环圈的主要环节 1、初步的诊断 2、创意/定向 4、实施 5、审核和纠偏 3、诊断和行动计划 前面您已经完成了早期的初步诊断、创意/定向和进一步的诊断/行动计划等阶段的工 作。您刚才又做出了实施安排，这些安排将有助于推进实施环节的成功。依据这个事先安排 好的进度审核计划，您可以确保整个组织绩效改善计划能按要求得到仔细审核和调整，以满 足您所处的日新月异的状况和环境的需要。
以往使用该工具的经验表明：这个审核和修订的环节事实上已渗入第二轮诊断和行动计划之中，并成为其中的一部分。这意味着绩效改善循环圈实际上本来就是一个可以无限延续下 去的再循环过程。首先从组织诊断和行动计划开始，然后是实施，接着是进度审核和计划修 订活动，这种活动的结果是又回到新的诊断和为实施过程制定了新的行动计划。
换一种说法可以说最好是把您所从事的OD/PIP 活动看作一个持续的组织发展和更新过程，该过程的特点就是不断地向更高的绩效水平突破。如果你想加速这一过程，那就要特别注意建设出色的团队工作。特别注意在行动上达成高度默契，并使OD/PIP 成为管理系统的一个有机构成部分。
现在就请向下进行该绩效改善工具一直在引导您朝其迈进的实施活动吧！