第九章组织设计 预习案例：柏坡博士公司（D·） 柏坡博士公司的制造、销售对象主要是一种有机饮料。从 年至 年，公司利润增长率为每年ァ2％，是当时行业利润率的 倍。
年，像它的竞争者一样，柏坡博士公司制定了高额垄断价格，改变了包装，推出各种新品牌和新口味的饮料，且在竞争中更加具有侵略性。结果公司 年的利润率降到刚刚超过行业平均销售利润率的6％。
总的说来，软饮料工业近年来没有多大改观。尽管软饮料在 年已成为全美销量最大的饮品，但由于制造、包装、运送成本的增加，该行业发展缓慢。成本升高导致价格升高，唯一的工艺改进在于包装（例如塑料一次性容器）。对通货膨胀敏感的消费者将购买更大的“较经济的”包装和更便宜的品牌。高价格与大包装的结合减少了一单位或一盎司饮料的销售价值，而软饮料生产又是高度资金密集的行业，因而很大程度上受到整体上低价值的损害。
软饮料装瓶公司是柏坡博士公司与消费者之间的关键环节，在公司的0个装瓶商中有0多个同时也销售可口可乐和百事可乐。在其 ％的独立装瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，装瓶商为柏坡博士公司的推销、分送和取得商店的销售柜台所做出的努力与其它饮料持年。当地的装瓶商却更忠于可口可乐和百事可乐。
年间柏坡博士公司集中精力于装瓶工业。它将装瓶商看作初级顾客，对他们做了很多工作。实际上，它是按照销售观念去运作的。公司由两个管理协调单位和一个财政单位组成，这些特殊部门行使着高度专门化的功能，在寻求组织系统的合作协调和短期内的控制。
年，柏坡博士公司研究制定了公司战略焦点的变化以对软饮料行业市场的变化作出反应。卡尔·查威，一位原在波克特—吉姆波尔公司任职的高级市场营销管理人员，于 年3月被任命为总裁及总经理。公司努力将其经营战略从以销售为主转移到以市场营销为基本原则。公司不再注重装瓶工业这个原始顾客，它开始计划集中注意力于最后的顾客群以及装瓶公司的顾客（例如方便食品商店，建立零售网点等）。
柏坡博士公司改变了公司组织结构的某些方面来适应这种战略焦点的变化，总裁的控制范围扩大了，增加了他对整个公司运作的影响。创设了负责合作发展的经理职位以实现公司内部的高水平管理和寻找或评估各种不同的机会。并创设了一位负责政府给予的特权的副总裁以扩大公司的国内市场和加强已有的特权。还设置了一名负责国内广告业务的副总裁。6个分经理位置被设置用来在公司和它的装瓶商和消费者之间提供一个中间环节，并且6个分经理位置按地理位置分开设立。这样他们就能具体考虑特殊地区的特殊问题。
年6月，波克特—吉姆波尔公司以超过柏坡博士公司的竞价得到了国际果汁饮 品公司——一家加拿大桔汁汽水生产厂。柏坡博士公司于 年7月开始以新的组织结 构运作， 年9月柏坡博士公司收购了加拿大酿酒公司，一家居于领导地位的姜啤酒 和奎宁水的销售商。并且接管了威尔克有限公司的有机饮料公司。这一举动旨在通过联合 装瓶商来提高效率的同时，扩大现有的生产线。柏坡博士公司的主要组织重组于 年 完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7个位置，上升为软饮料行业的第3位，这 些组织变革所带来的长期的成功效应由此可见。
组织设计是由管理机构制定，用以帮助实现组织目标的有关信息沟通、权力、责任的正规体制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界环境的主要变化称为战略的变化，它促进了新的职位和单位的创设和改变，这些新的职位和单位产生了对选择信息沟通、权力和责任的正规体制的需要。柏坡博士公司现在在高水平的副总裁和经理们之间需要更多的平行信息沟通。他们对某种相互依存决策的权力和责任进行分享。例如，掌管特权的副总裁必须和负责国内广告业务的副总裁及6位分部经理们交换信息，来共同解决问题。这样做减少了不确定性，提高了相互间的合作。关于组织设计中组织政治的潜在影响将在第十六章进行讨论，个体差异对组织设计的影响已在第四章中阐述，然而，柏坡博士公司主要的战略和结构变化是发生在任命卡尔·查威力新总裁和总经理之后，主要的经理们的解决问题方式、激励机制、基本原则和过去的经历能够极大地影响整个组织的设计。
本章列出了建立组织的一些主要方法，并解释了在不同的环境下，每种方法是如何适用的，组织结构是指某个组织在实现其所希望达到的目标过程中，通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织结构应该帮助组织达到三个目标：
·促进信息和决策的沟通，减少不确定性。
·在组织内明确职位和单位，从而实现分工的潜在利益。
·在职位和单位的产生之间，帮助它们达到所希望的合作（一体化）水平。
第一节组织设计的主要概念 一、分工 分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方法。亚当·斯密，资本主义经济制度的始祖，在 年出版的《国富论》一书中就认识到组织设计的重要性。他指出，如果组织在其结构方面适当分工，那么国家的财富就能增长。斯密相信，就一般意义而言，组织分工程度越高，其工作效率就会越高，他通过介绍大头针工厂的劳动如何分工说明了这个原理：
一个人把金属线拉长；
另一个人将它拉直；
第3个人切断；
第4个人将它削尖；
第5个人将一端压成标准头；
还需要2至3道截然不同性质的工序来做头；
将大头针摆好是一件特殊的工作；
使针发亮又是另一件特殊工作；
按均等的份额将它们包在纸内也是一项工作。
按照这种方式分工，斯密计算了一下， 个人一天可以制造0支大头针，也就是说每人每天生产大头针 支。但如果由一个人来完成所有工序，每天最多生产 来支。
许多斯密的信徒也力图寻找组织设计中应当运用的一些重要原理。早期的作者们对于组织设计最佳方法的意见往往相互冲突，而且常常宣称只有自己的观点才是正确的。这些相互冲突的原因之一就在于这些早期作者们的组织设计通常只考虑一两个不同的因素。尽管这些早期作者们有过某些好建议，但这些建议也只有在某种特定的条件下才能有效运用。今天我们已认识到没有适用于一切组织设计的简单答案或灵丹妙药。
二、相互依存 分工注重通过职位和单位专门化设置将任务细分，而相互依存指为实现组织目标，两个或两个以上的职位和单位需要的相互关系的类型。相互依存的类型影响整体机制和个体工作方案的选择。它有三种基本类型：联合、顺序、交互，如图 所示。
联合的相互依存 在此种类型中，每个职位或单位单独对组织做出贡献，且分别被组织支持，例如，一个部门中的职位或一个组织中的单位是自治的，相对独立于其他职位或单位，它们对组织中其它单位或整个组织的贡献是主要连接点。如图 所示，联合的相互依存是相互依存中最简单的类型。保险业务员在一个地区的销售办公室有自己的推销领域，这是联合相互依存的范例，他们之间几乎无需日常的决策、协调和联系，而且每个业务员的工作与其它业务员的行为没什么联系。另一个例子是州立大学的各个分校。各分校从公共的集中机构，如大学系统办公室，获取预算开支和基本的工作方针。不同分校的教职工、学生和行政管理人员几乎没有相互影响。
从个人角度而言，工作努力程度的增加常常意味着雇员从顺序或交互的相互依存转向联合的相互依存，下面将对此有所介绍。而从群体角度来说，自治群体的介入会导致同样的趋势出现。
顺序的相互依存 此种类型是指存在一种顺序，即某个个体或单位必须在下一个个体或单位完成任务之前完成任务。如图 所示，一个个体或单位直接依赖于另一个个体或单位。例如，在某个冰箱厂，在成品车间将部件组装成冰箱之前，装配车间必须先完成其工作任务。
交互的相互依存 此种类型是指某个个体或单位的产出成为另一个个体或单位的投入，反之亦然。如图 所示。这是组织相互依存最复杂的类型，它需要相当程度的联系和协调，如果存在交叉的相互依存，那么一般也会出现顺序的和联合的相互依存。维修部门和外科医院都是如此。就个体而言，在本书的案例研究中，有关三个准备联合报告的学生，其关系也是交互的相互依存（如果报告是正确的话）。
组织方案的关联性 较强的相互依存一般需要更多的协调或整体的努力。在公共上级之下相互依存的个体或部门经常会提高协调性和最大限度地减少信息处理成本。这样，市场营销调查、广告和推销部门很可能处在市场营销副经理的管辖之下。与前面的维修部门相比，这些职能部门之间更加趋于相互依存。
一个组织将交互的相互依存的个体或部门分组后，也应将顺序的个体或部门分组。一家装配工厂一端的个体和部门的另一端的订货反映了这个问题。最后，组织应该将联合的相互依存部门中的个体分组。
组织的内外部环境会影响三种类型人混合程度，对管理相互依存和不确定性所需的结构机制的复杂性也有影响。
三、环境 组织结构的选择不应该简单地根据个体观念或主管经理的偏好来确定，管理者至少需要两方面的知识：（1）现在和将来可能的环境特点；
（2）这些环境对信息占有、应付未知的不确定性，实现必要的分工和协调的专业化水平等方面的需要。
主要的环境因素 环境的定义是“组织中的十体在决策时所直接考虑到的物质的及社会的各种因素的总和”。这个定义包括组织之内的内部环境及组织之外的外部环境。
表谐隽俗橹杓坪妥橹峁乖诓透母锕讨心承┲饕5哪部因素和外部因素。某个经理或组织不可能发现所有这些因素的重要性，因为他们代表的是帮助评价组织设计问题的整体因素体系。
主要的环境特点 当某个经理或组织已经明确了环境的有关因素后，下一步就是要评价环境或次级环境的特点。我们通常是从简单——复杂和静态——动态的量度来对环境或次级环境的特点进行评价的。
复杂程度是指一个组织的某个部门中的个体或群体所必须应付的相似或不同因素数目的多少。在组织的计划部门工作的人所面临的工作环境是复杂的，而保管人员所面临的环境相对来说简单些。
复杂程度取决于影响因素数目的多少，还取决于这些因素所在次级环境数目的多少，在某种次级环境中存在五个因素，比如说在顾客这种次级环境中，就没有像在顾客、供应商及竞争者这三种次级环境中存在有五个因素那么复杂。
静态——动态量度是指组织所考虑的环境因素是经常变化的还是基本不变的程度。在前面的案例中，明显地，在 年柏坡博，士进行决策时不得不考虑许多新的和变化着的因素，而在 年，他考虑的因素相比较就要相对地简单许多。
环境的基本类型 表 根据复杂程度和静态——动态量度对组织环境进行划分。一个组织或其各个部分会遇到四种“纯理论”的环境类型。简单/静态的、复杂/静态的、简单/动态的和复杂/动态的。组织或者它的部分的实际环境可能位于这种方框图的任何一个部位。
（1）简单/静态型（表 第1方框） 代表最容易处理的管理情况。在此很少有什么惊人的事情。管理的作用在于确保它能持续地遵循已经建立好的常规和程序办事。在这种情况下经理需要的管理技术最小，不需要什么正规训练，一般只需在职训练就足够了。
电影剧院的经理所面临的就是相对简单/静止的环境。影剧院的工作人员与观众的交往范围很有限，一般包括买票入场，可能还卖一些简单常规的快餐。影剧院的工作年复一年，很少会有什么变化。偶尔有一些影片的卖座率比另一些影片高些，但这对当地经理下会有多大的影响，至多是多雇佣一些服务员帮助小卖部或收票人工作。经理通常处理一些主要问题，情如请技工维修损坏的放映机或空调设备，影院经理只要遵照上级管理的规章和制度。通常不会发生出人意料或极其复杂的问题。当然，影院行业的高级管理部门就要面临许多经常变动和极其复杂的环境。
（2）复杂/静态型（表 第方框） 通常为管理人员带来某种不确定性。在这种环境中有许多需要决策的问题，其特点是冒险成分多于不确定性，在冒险的情况下，管理人员通常了解这些问题及其可选方案的本质。他们不可能预测将来，然而各种可选方案可能产生的效果是可以预计的。这种环境是相对稳定的，但管理人员可能需要经过相当训练或者通过在职经验去理解这种环境。
复杂/静态环境的一个例子是电视机修理店的经理或修理工人的环境。到修理店来的顾客通常都是同一类型，即都带看待修的电视机。此外，无论是黑白电视机还是彩色电视机，通常的问题总是那几类。然而，具体诊断一台电视机究竟出现了什么问题却不是一件简单的事。事实上，诊断故障相对于修理技术来说可能复杂一些。
（3）简单/动态型（表3方框） 要求管理人员有高度的适应性，然而，他们不需要在思想上和技术上受高深的训练。在这种环境里有许多变化发生，但管理人员只需有一定程度的知识和积极性，就可以处理这些变化。他们通过使用电脑信息系统就可以经常掌握这些变化的轨迹。
超级市场杂货部经理所面临的环境就是一种简单/动态型环境的例子。杂货部存放的货物种类和相对数量是经常变动的，这些货物上的标价同样也是经常变动的。从这种意义上而言，杂货部经理面临的是一种动态环境。然而使货架上堆满货物并排列整齐这种技术及有关决策又是十分简单的。杂货部经理通常对解决该部门里比较复杂的问题，诸如货物的定价、相对存放空间、场地布置以及杂货区内特殊的陈列等等，作用甚微。
（4）复杂/动态型（表 第4方框）代表最困难的管理情况，它包含有大量的不确定因素。在所有环境中，此种类型最需要对环境有深刻洞察力和丰富知识的专业管理人员，虽然这种情况下决策技术能力经理们提供帮助，但却不可能代替人的判断。经理们不再能用现成的规范和程序去解决他们所面临的问题和争端。
现在来考察一下关于一个管理班子如何面对复杂/动态环境的例子。俄亥俄标准石油公司（O）将自己的生存押在阿拉斯加石油管道及诺斯罗普公司（ ）事业发展的赌注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油储量的一半以上。在过去的 年当中，该公司从一个地区性小炼油厂商发展成为美国第三大原油加工厂商，并且也是美国国内储油量最大的厂家。
自从 年以来，公司管理部门遇到了一个接一个复杂而又难以预料的问题。管道建设过程中发生了许多问题。包括难以预见的技术问题、来自各种环境团体的巨大压力，与州政府和联邦政府制订规章的机构的无休止争论，成本似乎以指数方式上升等等。
仅仅管道一项（比计划迟5年开始），成本比原估计高出了 倍，达 亿美元。O公司借款达 亿美元。相当于其资产（按 年计算）的4倍，几乎等于该公司 年代末期贷款的 倍。有几次几乎已经没有能力再借款。然而，查理·斯帕尔（O公司的主要负责人）和整个管理班子却坚持继续前进。斯帕尔解释道：“我们，特别是我，是勇敢的人和善于判断的人，是在大问题上敢于承担风险的人，而不是一群废物。这儿没有中间道路。” 大多数复杂组织所遇到的问题和机会的数目增加了，种类更多了。有关环境（包括次级环境）的范围扩大了，变化的速度也提高了，正如一位管理学者指出的那样：“管理工作已从亨利·福特所规定的把汽车改漆成各种颜色出售，只要和原来黑色车那样便宜的那种简单的任务发展到包括世界上各式各样的工作，诸如掌握‘研究与发展’这只怪物、应付外部的社会政治压力，以及对重新设计公司内部工作环境的要求做出反应等。” 四、组织设计的含义 环境的四种基本类型，其中每一种都是建立和处理组织机构或其组成部份唯一方式的要求，本章的其余部分将继续阐述组织这四种基本形式，并且解释环境类型最可能是用于哪种环境。
图 明确了组织的基本形式，即行政等级式组织形式、按职能划分的组织形式、按产品划分的组织形式和矩阵组织形式。这个图解释了有关行政等级化的程度在所有组织里都是实际普遍存在的。从行政等级化的程度开始，其余的三十基本形式，即职能式、产品式和矩阵式可以得到拓展，某种一体化机制的变化，正如图 中所示和我们在第七章所讨论过的，可以作为这些组织基本形式的补充。此外，选择组织组合形式同时也对个体工作设计产生影响。
第二节行政等级式组织形式 行政机构一词往往与僵化、无能、官腔、工作效率低、荒唐的规章等相联系。
世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政等级的模式”一词作为用来评价、描述和比较各种组织形式科学工具和参照框架。也正是在这种意义上，这里才使用行政等级模式这一木语。正规的行政等级模式的许多方面是合理的、受人欢迎的。关于组织行政等级模式的讨论，必须把这种模式在理论上的工作方式和流行的人们对某些大型组织的实际工作方式的看法区别开来。
一、机械组织与系统组织 如图 所示，组织对行政等级模式中各个因素所强调的相对程度和绝对程度可能存在很大差异。单个组织内的下属机构（诸如装配厂和研究开发部门）对这些因素的强调重点也可能不同。图 中的组织A在各个方面都有较高的行政等级程度，而组织B的行政等级化程度虽然低得多，但是每个因素的重视程度差别很大。组织A可能是一个汽车装配工厂，而组织B可能是一个研究与开发部门。如果象通用、福特和克莱斯勒那样汽车装配厂和研究开发部门都是同一组织的一个部分，也可能存在这种类型。系统的方式对作为影响决策基本因素的权力等级的侧重程度低于对人们的技术能力的侧重程度。因此系统的方式在处理技术和市场情况变化的过程中，少了许多僵化的等级观点，具有更大的灵活性。系统的方式适用于复杂/动态环境，而机械的方式更适用于复杂/静态的环境。
下面几段将简要地分析一下图 所示的行政等级模式的各个因素。
二、权力等级权力等级是指组织预先确定的决策结构范围，和个体在等级中的级别直接相关的是参与决策的程度。下一级单位或个体的目标和预算由上一级单位或个人安排或批准。例如，广告部门对该组织的广告计划内容及形式有很大的决策自主权，但该计划只有在最高管理部门预先批准的某种预算指挥范围内才有效。
权力等级有时与权力集中相混淆。权力集中是相对的，它指所有重大决策，可能还有许多次要的决策都只能由最高领导做出。反之，权力等级则意味着组织中不同级别的雇员在其规定的权力范围内可以自由决策，最后，权力等级也意味着上级有权收回它给予下一级的权力。
三、分工 正如我们已经讨论过的，分工是指由不同的个体和单位对于要进行的工作任务进一步划分和执行的程度。第八章关于工作丰富化的讨论指出了对于组织分工过细的担心。在基层组织中，许多职工的工作简单得不需要什么技术，这可能导致个人厌烦工作，漠不关心、生产率低和心怀不满。即使某些分工有可能既不能完成任务，又不能满足雇员要求，但它仍然是所有组织中的基本因素。
四、规章 规章是为组织成员规定允许的和不允许的行为和决定的正式书面规定。有人企图通过增多规章来减少个体的自主权，然而令人好笑的是，总得有人自主判断哪些规章适合于某些特定的情况。
尽管员工往往反感组织的规章，但必须承认，许多规章的制定是为了实现合理合法的目的。在高层建筑的工地上，每个人都要戴安全帽的规定被普遍认为是一个好规章，必须遵守。关于防止或杜绝任人唯亲或裙带关系和无端歧视的规章常常受到好评。
五、程序规范 员工在执行任务和处理问题时必须遵循的预定步骤顺序就是程序规范。程序规范的组成往往包括许多需要按特定顺序去执行的规章条例。例如，员工要报销差旅费，就必须遵守明确规定的手续。即到外出差要经过上级的预先批准；
提供旅馆往宿费和交通费的单据；
每天伙食开支限制在涝 V内；
将出差的目的和所接触过的个人在出差报销单上注明；
上级领导和财物负责人在报销单上签字，程序规范主要由许多规章条例组成，所以具有许多共同的积极和消极特征。
程序规范和规章条例一样，也会弄到荒唐可笑的地步，不仅不能使组织工作更有效率，而且多余而累赘。这种情况在联邦政府的行政机构中再明显不过了。例如，联邦政府关于文职人员解雇的程序规定是这样的，上级领导首先必须在解雇一个月前向该员工进行书面解释，他有权为此向指挥系统上诉。如果得到指挥系统的支持，就可以要求联邦职工上诉机构听取他的上诉。如果得不到支持，那么他还可以向联邦法院上诉，联邦法院一般非常同情员工由于民族或性别关系而受到的歧视。
六、非个人因素 非个人因素是在对待组织成员及组织以外人员时不考虑个人属性的范围。当然与事先确定的具体标准有关的个人属性还是必须考虑的。招聘时体检合格与否就是评定中应当考虑的个人属性。另一方面，组织不能采用性别、人种、肤色、信仰或民族这些个人属性作为招聘时的决定基础。组织，尤其是政府部门，应当抛开财富和在其它组织地位的差异，以平等的态度对待组织外的人员。公众非常反感某些行政机构官员的官官相护和任人唯亲。马克斯·韦伯在论证非个人因素时，也对某些个人，尤其是那些上层人士，利用其地位牟取私利的趋向表示担心。
下面的案例研究说明的是1食品杂货连锁店是如何高度适合行政等级式模式的。它是根据一个曾在1食品杂货店的分店工作过的人的报告写成的。故事叙述有一定的局限性。阅读这份报告时，要仔细想想某些机构设置是如何对完成组织的利润、控制和增长方面的目标起作用的；
面对在基层工作的技术熟练的个人，由于工作简单，某些机构设置又是如何不起作用的。
案例研究：7— 商店（7—） 职工录用 技术能力是7— 商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置了一整套标准化测试。所有员工都要求填写一系列公司资格审核表，内容包括以往的工作经历，并且要公开表明自己以前没有类似吸毒或从商店偷窃超过 美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试验，用来证实个人提供材料的真实性（研究表明测谎的结果并非某些人所相信的那么精确）。
个人的特性是可否被录取的另一个考虑因素。但它是通过标准化测试及能否满足一些标准要求等尽量排除个人因素的手段来进行评估的。最后，具有通过体格检查的良好健康情况才能适合1商店工作。
按照手续的规定，新员工要介绍给指定区域的主管人员。这使员工可以不用浪费多少时间来熟悉他的上司及有关组织章程。这位主管人员应向新员工解释该怎样照章办事（店员应当怎样穿戴，店员必须及时汇报情况）。
在组织中工作 在行使普通员工的职责时，有许多行政等级式模型中的具体应用项目。有关规章制度中规定了该如何清洗地板（甚至包括使用何种清洁剂）和多长时间打一次蜡。对收款机允许保留多大金额、现金种类、职工可以接受顾客使用什么票据等等都有详细规定。看来规章制度能够导致高利润，而且一个商店工作效率的高低取决于是否严格遵守这些规章制度。
这儿举个实例来说明组织如何依靠其规章来达到其目标的。某日，商店接到区总店寄来的邮包。它要求分店经理了解公司的市场营销计划和下个月的推销计划，邮包里有推销用横幅、橱窗展览材料和其它所需的材料，与以往总店放手让分店经理们自主决定采用他们认为合理的计划有所不同。这次公司送来的邮包提供了全套关于怎样布置商店前窗和将宣传横幅放置在指定窗玻璃的特定部分的详细图解，同时还指定了店内宣传横幅布置陈列的位置。这个例子不仅说明了行政等级式模型中的规章对职工行为的限制，同时也说明了组织中的等级制度。制定决策是权力等级中的上层人物，而下级职员仅仅是执行组织决策。
广泛应用规章组织工作场所的例子有助于行政等级式模型的另一思想——分工。因为员工的工作都是由规章控制的，因此需要个人参与决策的程度是非常低的（换言之，听候吩咐）。下面的事件，戏剧性地描述了高度分工的情况。
每星期仓库给分店一次食品、杂货订单。送到店里的食品、杂货预先有标准的可以直接放到货架上出售。这些之所以可以如此供应是因为订单上项目数量比分店的临时需要量少，同时也简化了商店的管理工作，这样就又将更多的员工进行分工。上夜班的职员负责清扫商店，制出全天售货报表，整理白天售货的存根，把次日需要销售的物品摆好在货架上。白天上班的员工负责编写一周的订单，检查保管刚收到的订单，必要时改变某些商品的价格。这些特殊的责任根据时间的可能和需要来进行分配。从中我们可以看到其精细的分工。
测谎试验不仅被用来保证正确执行组织的规章制度，同时使整个组织不受个人因素 的影响。当商店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要接受测谎试 验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。这说明了规章的广泛 适用性，它适用于任何员工。
1商店还有计多规章，甚至包括一个人要辞职该怎样办理手续等。适用环境1商店对它的分店成功地应用了行政等级式组织形式的各种因素。一些此类的例子以及其他更有系统的研究都说明了，行政等级模式的相对高度采用某种特定物可以使组织更有效率。
行政等级式组织形式可能在复杂/静态环境中最有效。经理们在这种情况下了解他们的问题的本质和可供选择的方法。复杂/静态环境尽管相对稳定不变，然而却是复杂的。组织可以通过提出许多详细的规章和程序及规定应如何解决某些重复出现的问题来部分地处理这种复杂性，而在简单/静态环境条件下一般没有必要高度强调行政等级式组织形式。这种环境性质如此简单而无变化，以致于没有制订许多规章和程序的必要。
单独的一个事实，即使是环境性质这么重要的事实，也不能完全决定最合适采用哪种组织形式。现金的管理过程并非如此简单。除了复杂/静态环境之外，行政等级式组织形式还需高度强调的另外一些因素有：
· 常规工作的难度不大，变化很小。
·员工和管理群体的价值观与态度适应行政等级式组织形式的“要求”。
·技术明确，又能如1商店那么简单，也可能如汽车厂里的生产线那样稍微复杂一些。
下面组织的三个基本形式，即职能式、产品式和矩阵式，是在行政等级式组织形式上拓展和建立起来的。
第三节按职能划分的组织形式 按职能划分的组织形式根据特殊的某些活动行为设立了诸如设计、运输、制造等等职位和单位。它代表了处理一系列相互依存关系的普遍方式。早期组织设计的作者们为建立有效的职能形式投入了大量的时间、精力，企图提出一些概念和原理，这部分将考察职能分工、生产线和管理人员、指挥系统、控制幅度等四个概念。
一、职能分工 职能分工是对所需完成的工作任务进行分工以实现标准化和专业化的方式。当前已经把早期组织设计的作者们所提供的所有见解付诸实施了。一旦执行任务要求的知识超出个人能力，分工就显示出优点，活动被分解和简化，从而产生节约。工序的步骤需要通过不同的技术完成时，亚当·斯密首先提出的那些利益就可能得到。
典型的制造业的职能分工可以根据管理职能来进行，诸如设计、制造、运输、销售和财务等等。如图 所示。
也可以按照所用的工序划分职能分工，象冲压、电镀、装配、油漆及检验等等。图 表示在管理职能和工序的基础上划分部门的组织。以上两个例子说明了可以用几种基础对单一的组织进行职能分工。
不论职能分工采取什么形式，作者们关于按职能划分组织形式的共同课题就是尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化，这样管理部门就只需注意例外情况和消除脱节或重迭现象。
二、直线和职能人员 生产线活动作为一种职能活动，直接影响组织的主要作业流程。在制造厂，全部活动，诸如设计、冲压、装配、油漆、检验和运输等，都可以作为生产线活动。管理人员活动作为辅助活动，为生产线人员提供服务和建议。这里可能包括人事、法律和会计等部门。图 表明应用几种根据划分部门的直线和职能人员组织。
三、指挥系统 除了生产线和管理人员的区别，组织设计的早期作者强调指挥系统两个基本观点：首先，等级指挥系统按等级排列权力和责任。这些明确而连续的权力和责任系列从拥有最大权力和责任的最高负责人贯穿到最低层的工人，具有明确的核心。其次，统一指挥，下级只应接受一个上级的命令。虽然在现代组织中并不总是统一指挥的，但这些思想家确实是有坚持统一指挥的重要认识根据。
他们认识到权力和责任的重迭对管理和生产可能会造成很大困难。如果下统一指挥，就下会清楚到底是谁可以命令谁去做什么。
人们就须靠劝说和相互让步来解决许多问题——这就违背了早期作者应当如何管理的原意了。因而，早期作者强调一种相对简单的组织设计，对生产活动按专门化划分，并以职能人员的工作作为补充。
四、控制幅度 控制幅度是管理人员负责管理的人员数目。组织控制的幅度会强烈影响组织的形式和结构。控制幅度宽，一个人监管很多人工作，那么在上下级之间等级就很少；
控制幅度窄，每一个管理人员只监督几个人，那么同样数目的工人，就需要有较多的等级，正如图 所示的一个有 名员工的组织。
早期作者们认为，控制幅度应当根据任务性质的变化而变化。一般来说，他们建议控制幅度为4至6名下属，除非工作是简单的重复，这时可以监管 至 个下属。今天仍然在应用这一原则。在一个现代汽车装配厂里，有许多人向监管工头汇报工作。可是在高级一些的组织里，则只有4或5个下级向工厂经理或部门主任汇报他们各自的工作情况。
五、优缺点 没有问题的组织形式是不存在的，但是我们可以说，在一定的条件下，某些形式与另外一些形式比较，相对要好一些。如表 所示，按职能划分的组织形式既有优点，也有缺点。
从积极的方面来看，按职能划分的组织形式任务和责任明确。职员们易于理解这种组织形式。完成类似工作、面临类似问题的人们共同工作，这就增加了他们之中相互影响和相互支持的机会。职能形式还可以避免设备及劳力的重复。由于能最大限度地充分利用资源，因而这种形式也鼓励使用专家和专门设备。此外，组织增减人员很容易而且不会在某个特定的职能领域内失去所有的专长。
表9 — 3 按职能划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·促使技术专业化 ·减少稀缺物资的重复使用， 充分利用资源 ·增加大公司中专家晋升的机会 ·便于交流和执行任务， 与员工各自的专长配合良好 ·在相同的领域内， 便于把专家介绍给别人缺点 ·强调日常工作， 鼓励短期行为 ·助长了管理人员狭隘的洞察力， 从而限制了他们在最高管理职位上的能力 ·各个部门之间的交流和合作减少 ·部门内从属单位的复杂性使协作和计划变得困难 从消极的方面来看，按职能划分的组织形式又注重于整体工作中的各个部分，而没有将组织的任务作为整体来看待，从而鼓励一种狭隘的观点。亚优化——使某个部门的工作最优化——对组织整体来说未必是最优的。因为不同部门通常不在一个地方，而人们往往只从狭隘的职能角度来考虑问题，这就使各个职能部门之间的协作和支持经常变得困难。在发生巨大变革或者涉及到许多不同的产品的情况下，这种协作的困难可能导致组织改组。组织职能形式亚优化的发展趋势肯定会受到各个部门所采用的工艺的影响。如果这种工艺要求各部门之间顺序依存，那么就有必要使职能部门的工作紧密配合。部门A做完一定工作之后，部门B才能工作；
部门B做完一定工作之后，部门C才能工作。依此类推，这时就产生了顺序相互依存（例如装配生产线）。
某些公司能够充分发现按职能划分的组织形式的优点，尽力避免它的缺点。下面的案例研究就是最好的一例。
案例研究：蓝铃奶品店（） 同一种浓重的乡村口音，收音机中的老式播音员讲述着在坦堪斯乡下的好时光。几秒钟之内，他就把他的听众从车水马龙的世界里带到温柔的伯翰明，那儿有着连绵起伏的山峦，热闹的乡村集市以及那镇上的第一盏红绿灯。
“你知道，”他说，“那就是蓝铃冰激凌，古老、简单、手工制作，味道好极了。”停顿了一下。他接着说：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。” 那家小奶品店已经不再小了，但对一流质量的要求却比 年蓝铃开张时高多了。蓝铃现在有0多名员工，每年销售6亿美元的冰激凌，每周奶品店大约要消费 头奶牛的奶，几卡车的花生、胡桃、鸡蛋、蔗糖、新鲜水果和正宗的纳比斯可奥维奥小甜饼（碾碎放在奥维奥冰激凌上）。
公司根本满足不了对蓝铃牌冰激凌的需求。而且公司也不想一试。坦堪斯市以外的人们基本上买不到蓝铃，甚至它也不向整个坦堪斯市全面供应。原因就在于公司对质量永不变动的严格控制。资方拒绝向不能完全满足质量标准或者由于增长太快而不能充今训练员工制作冰激凌工艺的地区扩展业务。公司的目标是保质生产。管理人员们不会从事任何有损于产品质量的活动。顾客们信任蓝铃，他们知道蓝铃能满足他们对质量的要求。蓝铃的主要部门是销售、质量控制、生产、维修保养和宣传部门，还有一个财会部门和小小的研究开发部门。产品种类是固定不变的，因为公司的方向就是可靠真实的产品。建立了良好的顾客基础，整个经营环境是稳定的。仅有的变化就是对蓝铃冰激凌日益上涨的需求。
蓝铃的质量控制部检查所有的购入原料来确保只有最高质量的原料才能用于生产冰激凌，同时他们也检验所有蓝铃生产的产品——每一批都要检验。测量它的黄油含量、酸碱百分比。当然最重要的质量控制检查就是品尝。蓝铃专门雇人品尝冰激凌。这些员工有了数年经验后，可以轻易察觉与他们所期望质量的细小偏差。毫无疑问，蓝铃已经成功地塑造了它在这个小镇上制造自制冰激凌的奶品店的形象。
这种职能结合的组织结构只对蓝铃奶品店合适。它有一个稳定的环境，它的基本目 标是产品质量。雇员们按这一目标和各自部门的价值取向工作，这样就会生产出保质的冰 激凌。雇员们要求有大量的经验和培训，也可能是因为他们是在职能基础上结成群体的， 公司首要关心的问题就是产品质量。这就意味着产品控制部门必须与生产部门紧密结合。
这两个部门的管理达到高度合作程度，质量控制监督员常常又是正式的生产工人，同时检 查原料时质检与生产的人事部门常实行内部的自由合作。
蓝铃已经选择保持中等规模的生产，仅生产冰激凌。这种职能化结构满足了劳动分工和部门间协作的需要。六、适用环境按职能划分的组织形式最适用于简单/静态的环境。在这种环境中很少发生意外事件，管理部门的作用集中在确保坚持执行已经建立起的常规工作和规章制度。如果某个组织分工明确，指挥系统健全，控制幅度较小，那么在一个简单/静态环境中，组织可能实现最高效率。按职能划分的组织形式增加专门化的管理部门可以处理较为复杂的环境状况。职能部门对直线部门在较复杂的问题：
的合理决策方面提供了专门知识的建议。加上象联络员和特别工作组的一体化机制，按职能划分的组织形式也能够用于较轻微的动态和复杂环境。
第四节按产品划分的组织形式 一、基本特征 按产品划分的组织形式，将生产团体、服务、市场、顾客群或主要项目中的每一种所心需的活动组合起来以生产该组织的各种特殊产品。这种结构能够增加有效性，它侧重于联合的相互依存关系（见图 ）。
按产品划分的组织形式对某个具有复杂产品和服务的组织而言，可能会更有效一些，例如，某个汽车公司经营许多种产品，而它的各个分支机构则只制造或销售其中的一种产品，这时按产品划分的组织形式减轻管理人员在比较典型的按职能划分的组织形式中所必须面临的复杂程度。在按职能划分的组织形式中，负责销售的副总经理要管理该组织生产的所有产品。当各种产品进行实际销售时，若为每一类产品都设置一位销售经理可能更有效。这样就减小了任何一个销售经理处理问题的复杂性。此外，这种按产品划分的组织形式在各类产品的环境剧烈竞争时，更加具有吸引力。在环境情况骤然变化时，则削弱了经理们依靠在行政等级式组织形式下常用的规章和程序来工作的能力。
二、典型演化 具有典型意义的是，现在采用按产品划分的组织形式，过去使用的是按职能划分的组织形式。这是由于复杂性提高了，环境发生了急剧变化，由此产生的许多管理问题单靠职能形式不能有效地加以解决。这并不表示放弃按职能划分的组织形式，而是把它们在不同的组织阶层和不同的组织部分分别使用。例如，通用汽车公司既有诸如雪弗莱、比克和奥尔兹汽车公司等按产品划分的单位，也有诸如公共关系、财政及法律部门等按职能划分的单位。通用汽车公司按职能和按产品划分单位的下层组织则采用行政等级式来进行管理，即通过广泛的规章、程序及明确的权力等级来管理。行政等级式组织形式是在研究和开发单位内运行的。
三、优点和缺点 表 提供了按产品划分组织形式的优点和缺点的概要，按产品线划分部分有利于复杂问题的解决和相互协作，而且也可以在一些具体领域内运用个人专长和知识。例如，由一名全面熟悉产品的专家去推销，有关核能工厂、太阳能设备或激光射线这方面的专家销售额就可能达到最大程度，如果公司的营业额高得足以雇用这样的专家，那么按产品划分部门就会特别有用。
表9— 4按产品划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·认识部门内相互依存的资源 ·促进整体结果和顾客的定位 ·允许技术和培训的多元化发展 ·确保部门经理的责任心， 从而促使权利和义务的结合 ·增加工作中部门的凝聚力缺点 ·使用技术和资源的无效率性 ·限制了专家们从他们部门中调离出来 ·阻碍了相同专业中专家们之间的交流 ·对人们的限制规范太多， 造成很大压力 ·可能增加各个部门与组织整体之间的冲突 按产品划分部门也可以有效利用高度专业化的主要设备。例如，通用电气公司为了生产发电的核透平机必须使用高度专业化的设备。这种设备的充分利用可以在制造、组装及使用该产品时实现其经济效益。通用电气公司还发现，可以通过按产品线组合活动来解决在生产发电厂全部设备时销售和设计之间的协作问题。通用电气总部还发现可以把利润责任具体落实到每一个产品线的负责人身上，当总部要求产品线负责人来监管销售、设计、服务及成本工作时，可以预先确定利润目标，并且更灵活地评价每条产品线对总利润的贡献。
按产品划分部门的缺点是公司必须在各条产品线上配备大量具有管理才能的人员，同时电存在工作重复而使成本增加的危险。
下面的案例研究提供了有关管理部门的组织形式在组织面临新问题时应该如何进行改变的例子。比如在保持某些按职能划分组织形式的同时，采用按产品划分的组织形式。
案例研究：杜邦公司 协调问题 杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新组合而成的。新公司的组织者是皮尔（ ）和科尔曼（） 杜邦面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的组织来进行管理和协调的问题，只有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理的高效率，以体现联合公司的优点。当时，杜邦公司拥有 个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这三种主要产品。这些极具差别的产品以及其市场和原材料的多种多样，都要求公司加倍努力进行协调。生产必须标准化，以保证产品的一致性，低效益的工厂被关闭，重复的问题也得到了解决。这一点没有系统的大量信息资料是无法实现的。而以前的小公司，就是凭靠主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过程中几乎没有什么记录和相关机构的管理。在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼·亨利·杜邦自己亲手书写。很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有谁能够了解和掌握那么多的细节。以前，很少会有人重视诸如组织、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营不善，销售代理们相互竞争或者工作重复。当时采用的是缺乏效率的陈旧生产工序。从公司贫乏的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。对制造某一指定产品或是经营某个工厂需要多少成本听之任之，根本不管。
产品部门和信息系统的创设 由于新公司所要生产的三种产品是不同的，公司第一步就是组织成立三个独立的产品部门，每个部门负责一条主要生产线。在每个产品部内，再设立职能机构。三个产品部的负责人作为整个公司的管理委员会的成员。也要负责整个公司的经营管理。这种机构形式面临一种新的需要。它不仅要对三个分部的工作进行协调，同时也要领导整个公司的工作。这种工作完全不同于三个分部的日常工作。
改组杜邦公司时，较为关键的一步是将公司设计成为能对全公司各方面的活动提供综合性信息的体系。这就必须要评价其工作成绩，合理制定价格，以及更重要的为如何在三条产品生产之中分配资源提供基本依据。没有标准化的信息，公司就不可能知道是否应当继续销售某一产品，是扩大生产还是减产。必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一次在分析物资回收的基础上对三种不同的产品生产线作出比较，也是第一次通过对历史记录的统计，在保持集中管理的情况下，将责任交给产品经营部门。这样就使得高级管理机构集中精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战略。
机构的差异 第一次世界大战以后，这种结构形式更加精练，随着公司长远管理和日常工作的进一步组合，杜邦公司又侧重于新产品和新市场的开发。由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药生产，新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。高层管理者集中考虑两项基本任务，一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资，二是为发展新项目提供资本。基本原则是若能在公司业务的某个别的部门能较好地利用这笔钱，单凭经验的作法就不是投资。评价的标准是以前后一致的精确财务信息为其基础的投资回收。
杜邦公司的组织设计包括产品线结构（主要产品经营部门）、按职能划分部门（在产品经营部门内）以及职能单位这三个方面。此外，高层管理者实行工作专业分工，包括委员会（它不同于经营部门）辅佐日常管理工作和长远问题处理的职能部门以及经营上的分级管理等。
四、适用环境 按产品划分的组织形式可能对简单/动态环境最为有效。采用按产品划分的组织形式往往可以减少某个部门或某个管理人员所面临的环境的复杂程度，一个产品单位的主要负责人只需将注意力集中在一种产品或一种服务的环境上面，而无需关心各种复杂多样的产品或服务的环境。正如我们已经讨论过的那样，处在简单/动态环境中的管理人员所面临的下确定性大于复杂/静态环境。在简单/动态环境丁，各种变化连续不断地发生。管理人员必须具备高度的适应能力。由于这种经常性的变化。因此管理人员就不能象在复杂/静态环境下容易地依靠制定好的规章和程序了。某个采用按产品划分的组织形式和按职能划分的组织形式的组织，通过诸如联络员、特别工作组、调解员和调解组等某些一体化机制的补充，可以用来处理一些中等复杂变化程度的环境状况。
第五节矩阵组织形式 一、基本特征 在矩阵组织形式里，某些员工，通常是管理人员或有技术的专家，向两个上司汇报，而不是只向一个上司汇报。图 说明了矩阵组织形式的这个重要特征。矩阵组织形式的主要特点就是具有权力、信息、汇报关系及系统等方面的二重性。它对于处理交互的相互依存关系的特殊情况可能会更有用。
每个矩阵组织形式都包含3个单一的作用体系：（1）最高领导者，他领导和平衡两个系统间的需求；
（2）矩阵的经理（通过职能、产品或地理区域来组织），它分管下层组织；
（3）管理人员（或技术专家），他向两个不同的矩阵上司汇报工作。
空间公司（s）是首先采用矩阵组织形式的企业，如今已经有许多产业（化学、银行、保险、商品包装、电子和计算机），涉及到许多领域（医院、政府代理和专业咨询），采用各种不同的矩阵组织形式。
二、发展阶段 像其它组织结构一样，矩阵形式的发展也存在几个阶段。如图示，一体化机制的选择是矩阵组织形式的前提基础。临时工作组是形成矩阵组织形式的第一个阶段，它由上级组织不同部门的代表组成特别工作组来研究问题、提出建议。小组成员保留原有的组织隶属关系（工程师向设计部门主任汇报，销售代表向销售主任汇报），同时这些成员也要对此特别工作组的专门项目负责。
矩阵组织形式形成的第二个阶段是围绕特殊的需要和问题建立永久性的工作组或委员会，然而从不同职能部门和产品部门选拔代表组成这个工作组或委员会，每一个代表都是原来所属部门看法的代言人。
第三个阶段就是任命一位项目经理来协调工作组或委员会的活动和意见。项目经理要对项目的最终结果负责。他们通常为完成任务而商调或“买入”必要的人力资源。项目经理设立后，组织就已在向永久性的矩阵结构迈进。它具有多重权力形式，有其困难，也有其益处。矩阵组织抛弃了简单的、直截了当的、单一指件系统领导方式。其显著特点是多重权力关系。传统的等级权力结构以正规的奖酬制度或岗位职权为基础，而矩阵结构要求各自从自己的观点出发，相互协商，寻求最佳解决的方案。
三、优缺点 表 概述了矩阵组织形式普遍存在的优点和缺点。这种形式允许存在许多中心。某个复杂的组织，一方面可以迅速地发展新产品，对技术质量的不断变化做出反应，另一方面又保留了按产品划分和按职能划分的组织形式的优点。诸如协商、平衡、比较不同成本同效益的差异等一般的管理技术，在低层组织得到广泛发展。在矩阵组织中工作，人员常常可以得到很高的个人奖酬、激励和鼓舞。因为矩阵小组成员来自不同的部门，所以解决方案的质量高而且容易贯彻执行。
表9— 5矩阵组织形式的优点和缺点 优点 ·在全部项目中可以使用专业化的、职能化的知识 ·由于部门拥有大量专家， 可以灵活任用员工 ·通过加强经理们之间的沟通来维持不同部门和项目之间的一致性 ·接受和提供组织内处理合法的、多重权力来源的机制 ·侧重于项目和职能部门的改变， 以适应环境的变化缺点 ·如果不先存在部门间相互支持的作风， 就难以引进这种矩阵式组织 ·由于有多个部门成员的介入， 增加了规章的模糊性， 造成令人担忧的压力 ·在产品式组织形式和职能式组织形式之间没有权力平衡，降低了整体的成绩 ·前后不一致的需求制定， 导致了非生产性冲突和短期化、应急性管理 从消极方面看，矩阵组织管理费用过多，尤其在创建阶段（可能要之至3年的时间），参加矩阵组织的人要学会如何在新的组织中工作。由于要求矩阵组织成员改变他们的基本工作态度，所以学习过程可能会很慢，员工们过去都习惯于有统一的命令、权威的权力结构和方向性指示，矩阵组织改变了这些。为了完成任务，往往需要某些专门的训练项目。矩阵式组织在正常工作时必须保持多中心的参与音之中持续的紧张气氛。所以需要一整套疏导对抗、解决矛盾、进行协商和权衡利弊的人际关系技术。对员工而言，矩阵组织难于被感知和理解。
通用电气公司预测未来 年时，在《通用公司组织计划简报》上概括地说明了矩阵组织形式所面临的困境：
“我们重点讲了矩阵式组织??不是要让你们去赶时髦，而是因为它作为一种困难的、令人困惑的复杂组织形式，确实存在于我们的周围，同时它也是许多将要发生的事情的前奏??我们都得学会如何利用组织来训练管理人员应付越来越多的高度复杂和模棱两可的情况。在这种结果下，他们必须从不属于他们直接控制的人和事物身上获得结果??存在许多复杂的、相互冲突的利益，我们必须对此加以平衡”。
表 重点讲了三种商业情况，是有关矩阵组织形式的介绍，消极的结果是意料之外的。另一方面，下面的案例研究提供了一个说明企业在面临特殊需要时是如何采用矩阵组织形式的极好例子。标准钢铁公司的总裁讲述了在一段时期内，为响应变化了的需求，公司的组织形式是如何变革的。
表9 — 6 例外情况下三种矩阵组织形式的应用 商业情形 所需结构变动 主要听意料之外的结果 提供服务的公司希望把“ 生产线思想” 引入分公司地区的组织。
从地区到地区+产品 在产品部经理和地区负责人之间产生了比以往更多的分歧。矩阵式组织使彼此间的差异而不是相同之处变得更突出了。
生产消费吕的公司， 拥有中等技术， 企图在生产线中寻还应相似工序的利用开发。
从产品到产品+技术 当相似工序企图规范产品时， 市场占有率降低， 新产品的推广被严重地置后。
商品生产商企图介绍一种商业业务线的市场信念。
从生产到生产+市场 生产管理人员起到了来自生产线经理和销售经理尽力去影响决策的需求增长的威胁。
案例研究：标准钢铁公司（） 一体化管理，先进的矩阵组织形式，在宾夕法尼亚州的匹兹堡和克利夫兰的标准钢铁公司建立并且运行良好差不多已经4年了。
标准钢铁公司始建于 年，经过0年成功地适应经济和政治上的挑战， 年它的销售额可达2亿美元。从那以后，它又增设了一个部门来适应发展变化，这使它的销售额增加了 倍多。公司拥有 名职工，年产 万吨钢，主要用于自身的生产运转。
但 年对标准钢铁公司来说并不是一个好年头。它的产品市场价格略有下降，也可以说成本略有上升。这个就造成了部分损失。标准钢铁公司 年所面临的另一个问题是它只有 ％的产品能按时交货。这个普遍的问题表明，这不单纯是个人不胜任工作的问题，而且还有其它问题，包括基本战略的差异。显然公司管理机构处理它的变化和发展的能力值得怀疑。
对整个公司机构进行的考察暴露了许多问题。例如，负责生产的副总经理只有时间来处理十分紧急危险的问题， 个职能部门都要由他来管理。因此，公司决定进行机构改革，削减了六个机构，并裁减掉一个经营管理部门。而且在副总经理管理下，设置了一个新的生产服务部门，提供它行政领导地位和职责来管理生产资料的流动和为工程人员服务。
即使进行了这样的机构调整后，标准钢铁公司仍然是简单的直线型结构（生产、销售、财务等等）。鉴于公司的发展变化带来的众多复杂问题使行政领导埋头于日常琐碎的事情而喘不过气来，公司认为传统的管理机构再也不能适应高效管理经营的需要了。
就像图 所示的那样，人们一致认为公司的某一条生产线——轮轴、铸模锻造、浇磨生产和制钢，通常可以由5名中层管理代表组成的业务委员会来管理，这5人应从销售、生产、生产服务、冶金、财务五个部门各抽调一个。这些委员会的任务是附加于各个代表的职能职责之外的。公司意识到这种机构的特征是消除由于存在互相误解的公司机构会产生不起作用的效用 ——垂直式冲突的倾向。溯及以往，这个特征可能是标准钢铁公司的一体化管理能取得成功的主要原因。
尽管委员会成员仍继续向他们的职能领导汇报工作。但每个委员会作为一个整体，将直接向总裁汇报。这样做的目的是为了说明高层管理人员对这种管理形式的全力支持并提供委员会与总裁的直接接触的机会。这个特征实际上很少被利用。然而，委员会引入管理系统及它所产生的作用，构成了标准钢铁公司一体化管理取得成功的另一个巨大贡献。
委员会的职责是明确规定的，包括为每条生产线准备制定木业务计划、个人所需完成的诸如生产成本、产品存货、运输量、毛利等指标。委员会还负责监督每月每个人完成计划的情况并且向最高行政职能人员提出为适应生产和市场环境变化所需的方针政策调整的建议。行政职能人员也同意要求他们的职能机构在生产线上与委员会保持一致。
虽然业务委员会将根据需要召开会议，在他们业务领域内从事自身的发展，但是他们仍定期每月召开会议来考虑和调整生产和营销战略。在每次会议快结束的时候，总裁将非正式地参加列他们中回答各种问题或给予指导。每3个月一次的会议也正式安排总裁和行政职能人员参加。在这类会上所有与业务有关的分歧都将进行讨论。
因为这种作法造成了与标准钢铁公司整体职能管理系统的偏离。公司意识到执行时必须谨慎，应及时沟通并相互理解，因此决定全体委员会成员每周必须参加一次学习，为期2个月，介绍一体化管理和它是如何给公司带来成功的正式课程。这种课程使业务委员认识到他是公司的成员，大家都是同事。他们必须诱使人们在同一群体内跟他们一起工作而不是靠强加于他们身上的等级制度来达到这种目的。因此，这个课程还介绍群体精神、决策、冲突的解决和领导职责等。
关于委员会成员的另一个有趣的方面是他们需要有很强但明理的个性和责任心。委员会自己对不能提供平衡输入（产品或服务）的成员不抱幻想。这种乐观主义倾向适应于再分配过程。
然而有时，中层管理业务委员会把他们的战略决策向上级行政职能人员汇报并征得同意是一种谨慎的作法。委员会的一体化特征——从每个成员既有职能责任又有业务委员会责任这个意义上说，很少没有判断这些何时应该做时所需要有的洞察力。最好的效果是——中层管理水平的杰出决策，很少甚至没有行政管理人员的反对。
实践证明，高层管理阶层的支持和理解也是比较重要的。例如，在这种机制实行的旱期，标准钢铁公司的总经理对一个停产的主要生产部门的委员会持怀疑态度。分析表明，他拥有实际上应该属于高级行政人员的职责。因此，这种管理机制的成功实施在它的最初一年里需要高级行政人员给予大量关怀，要操很多心。
这种新应用的管理策略还产生了对于公司正在做什么和怎样做的自我评价。这不仅找到了许多做以往事情的更有效的方法，而且找到了进一步使市场多样化的方法。而这一切是标准钢铁公司以前从没有从事过的。
一体化管理甚至影响了水平中层管理阶层成员的思想进程。他们会像总指挥那样思考问题，而不是象工程师、会计、操作员或者经销商那样。这种贡献使参与者具有一种个人成就感。为公司提供了明显的战略报酬。它也使高级职能行政人员有更多的时间制定业务战略政策。在今天这个高度复杂的商业世界里，高层管理音必须有时间来认识变化并处理它，需要时间来和他的雇员进行更多的可靠交流。
标准钢铁公司的事实可以证明一体化管理所能带来的收益。虽然到 年公司要装运大量的比这种机制实施以前多得多的吨位，但它的按时交货率从 年的 ％的水平上升到 年的 ％。
四、适用环境 矩阵组织形式在复杂/动态环境中最有效。然而，并不是所有复杂/动态环境都需要采用矩阵组织形式。在复杂/动态环境中工作的管理人员在进行决策时会面临许多不确定因素。组织常常发现自己所处的环境充满变化，对这些变化无法简单地回答。往往有一些新的、变化着的问题需要迅速处理，这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。矩阵组织形式显然可以帮助管理人员应付这类环境。
除了复杂/动态环境之外，矩阵组织形式也可能在下面情况下有效：（ 当管理人员对两个同时进行的部分有做出高度反应的绝对必要时，如销售和技术；
（2）当管理人员面临不确定因素，需要进行高度信息沟通时；
（ 当管理人员必须处理有关资金和人力资源的严格控制时。
* 组织设计的四种基本方法包括行政等级式、职能式、产品式和矩阵式，四种形式可以在一个组织中结合使用，每一种在某种特定环境条件下都有特殊的效用。
在组织设计中，关键的随机变量是组织及其所属各单位所面临的环境性质和工作相互依存的类型。组织形式必须随同组织及其所属单位的环境类型和组织的工作相互依存类型的不同而变化。
当组织的战略及环境需求迅速作出反应时，组织形式必须富有灵活性。当组织的战略及环境处于保守和不变的状态时，则要求有预见性及稳定性。管理人员所选择的组织形式（或是各种形式的结合）和许多行为过程有直接联系。组织形式决定内部结构或内容在其中发生各种行为的过程，如激励，领导，信息沟通和矛盾等。
管理案例：杰克森公司（y）的管理变动 杰克森公司是一家以快餐和饮料制造为主的有限公司，由一家快餐公司斯纳克弗公司（o）和一家生产系列汽化饮料的杰克森·萨姆（n）公司合并而成。斯纳克弗成为快餐部，继续作为一独立核算的经营部门。它负责处理全部的研究开发、生产和销售活动，受一名专门经理的管理，并向杰克森公司的最高行政办公室O汇报情况。
杰克森公司合并前有三个部：贝弗埃、杰克森国内部和杰克在国际部。贝弗埃是生产部，并负责成本的核算。贝弗埃将它制造的产品运给杰克公国内部和国际部。它们作为利润中心，负责处埋产品的市场营销。贝弗埃由一副总裁领导，他向杰克森公司的行政副总裁报告工作。杰克森国内部和国际部由经理负责，向杰克森公司的总裁报告工作。这三个部统管着杰克森公司的饮料业务。
年以前，研究和开发、质量保证（ ，全面负责产品质量）以及质量控制（， 负责掌管日常的产品质量检查），在各个部门内开展情况极不相同。斯纳克弗有大批的技术设备。它集中了所有的技术功能，由一名副总裁领导并向总裁报告工作。斯纳克弗公司在快餐业被视为带头人和改革者，同时高层管理者认为这一技术职能中心对其领导地位作了主要贡献。
饮料领域内的技术职能分散在三个部门内，但主要的部分在贝弗埃部门。它的 个工作人员向研究开发部主任报告工作并自然地定位于最大的国内制造设施商。研究开发部主任向贝弗埃的副总裁报告工作，并负责新产品的开发和质量保证。质量控制由分散在世界各战略位置的 名生产工厂的化学师负责处理。工厂的化学师们向他们所在厂的负责人报告工作。国0显示了这种关系。
杰克森 杰克森 贝弗埃 在中心组织和工厂化学师之间存在某种程度的重叠和交叉，尤其是在原料核查上。在进行质量保证时，中心组织拥有全权的原料核准和最终产品检验的责任。其中的部分责任授予工厂化学师。他们负责某种地方拥有的原料的核准以及装运前的最终产品的检验。分析结果的副件连同地方原料的核准以及最终产品的样品被送到中心化验室作重新检测。常常是工厂化学师的结果不能在中心实验室得到同意。所以就必须对是回收产品还是投放市场作出抉择，这一抉择一般由贝弗埃的副总裁参考研究开发部主任的意见作出。
年杰克森公司决定集中饮料领域的技术职能。斯纳克弗的技术中心成了新组织建立的模型。这一新组织应掌握贝弗埃的全部技术服务活动以及部分的杰克森国内部、国际部的活动。囚为这一新职能中心将合并原三个饮料部的一些技术活动。杰克森公司的行政管理层决定创立一个新的职位——技术服务副总裁，他将直接向杰克森的总裁汇报工作。
行政管理层认为在现有的技术组织中没有人能胜任这一新的职位，必须从公司外面招聘。然而，没有在职员内通知有关此职位的情况。
年秋，从一个食品公司招聘了一位有经验的经理，担任技术服务副总裁。新的副总裁布朗博士刚刚利用业余时间完成了他的博士学位，以前没有行政管理经验。布朗博士将直接向行政总经理报告，并全部负责饮料业务的研究、开发、质量控制、质量保证。在新职位上工作了4周后，他寸接到一份有关他任命的正式通知，下面是这份通知的副件：
发送：
全部副总裁、部门主管和经理来源：
人事部副总裁很高兴通知大家， 哈· 布朗博士被任命为研究和技术服务部副总裁。布朗博士以前在美国的博塔纳公司任职， 在他的新职位上他将向行政总经理办公室报告工作。敬请大家欢迎布朗博士加入我们杰克森家庭。
行政总经理告诉布朗博士，目前的组织管理和激励机制很差。就此问题，行政总经理给了他一项任务去发展适合的设备和组织以执行技术中心服务职能。他将拥有部门副总裁的权利，超过 万美元的费用要向行政总经理报批。
布朗博士的第一步是从他以前的公司招募了几个管理质量的人员。其中一个，弗朗斯夫人，被指定负责质量控制的管理。弗朗斯夫人曾经在布朗博士以前工作的工厂中负责质量控制实验室。
布朗博士和弗朗斯夫人就组织质量控制部讨论了很长时间。一个困扎布朗的具体问题是，在现存的机构中，工厂的化学师向9个工厂的经理汇报工作。他感到工厂经理对于确保得到质量控制实验室具有很大的兴趣，因此可能直接指挥工厂化学师批准没有详细说明书的产品。他也担心在成份原料核准方面的职权不清。最终，布朗博士认为让工厂化学师向新的技术服务部报告工作是他的集中任务之内的事情。
年底，弗朗斯夫人提出了新的组织结构图，如图1所示。国内业务工厂化学师将向她报告，同时国际业务工厂的化学师将向一位公司的老雇员——萨姆逊先生报告。他因具有生产高质量产品所需的工艺和原料鉴别方面的渊博知识而倍受尊敬。布朗博士和弗朗斯夫人详细讨论了所设想的组织形式，尤其是就萨姆逊先生的任命问题。
在布朗博士到来之前，萨姆逊先生曾负责全部的质量控制方案并作为专家向工厂化学师们提供意见。他监管着中心实验室的两个化学师和两个技术员。而新的职位削减了他的权力，但监管人的责任更重了。
讨论集中在萨姆逊先生将如何看待这一新的职位以及他是否能执行这一职责。最终萨姆逊先生同意了这种变动。而且已作出了实现这一结构变动的计划。
在采取进一步的行动之前，布朗博士向行政总经理汇报了有关情况并征得他的同意。然后他与贝弗埃的副总裁会面，告诉了她这一设想的变动，并说明已得到行政总经理的赞同，罗勃特夫人保证她将全面支持这一改革。
改组的行动方案包含两个步骤。首先，罗勃特夫人将阐明这一变动的文件分达到每个工厂经理手中。之后，弗朗斯夫人和萨姆逊先生将亲自给每个工厂化学师写一封信，这封信解释了这一变化，并由罗勃特夫人和布朗博士同时签名，同时决定不单方面地改变这种汇报关系，只是以工厂到工厂为基础直到这种变化完成。
这一方案进展很慢，因为国际旅行要花费弗朗斯夫人和萨姆逊先生大量时间。而且这一方案也由于工厂管理组织的争论而被延误。首先这一争论以国际业务领域为中心发展起来。罗勃特夫人的信都是同一天发出的，国际邮寄系统中的问题使信件用了两周多的时间才到工厂。日内瓦工厂的经理伊兹夫人和爱尔兰工厂的经理贝特西夫人甚至没收到信。信件一到，工厂经理们很快用电话相互联系，也与国际业务部经理协商咨询。这一方案在国际业务部被搁置，直到罗勃特夫人同意了工厂经理的意见为止。这时已是 年6月了。
某些工厂经理不喜欢这一新机构。在巴西和爱尔兰的工厂尤为显著。在那儿工厂经理们总是告诉厂里的化学师这种变化只是暂时的事情，还要回到原来的样子。
年8月，阿根廷的工厂经理决定解雇派到他们厂的化学师。他给厂里的化学师写了一封解雇信。经过调查之后、萨姆逊先生、布朗博士和弗朗斯夫人同意了这一解雇决定，这件事很快传遍了所有的工厂，但是行政管理部门对此事件的情况的解释还没在公司正式传达。一些工厂化学师向萨姆逊先生询问有关情况。每次他都详细回答他们的问题，并说明这一问题涉及这名化学师的欺诈行为。
布朗博士支持了这一决定，但他感到阿振廷工厂的经理有点超越职权。最后他和罗勃特夫人讨论了这一问题。他们决定由于国际信件往来中潜在的延迟现象，需要给工厂经理一定的权力，但解雇化学师却不在此权力范围之内。罗勃特夫人给阿根廷工厂的经理写信说明了这一决定。并将副件送给国际业务部经理和布朗博士。
布朗博士的一个主要目标是确保没有经过核准鉴定原料成份的产品，不得投入生产。
年秋、冬和 年春，在很长时间内许多工厂都制造添加了没有被中心实验室鉴定原料的产品。这种情况直到产品运到客户手中普遍反应不好后研究技术服务部才知道。每次这种情况发生，弗朗斯夫人都要写信给相关工厂化学师反复陈明本部的目标。信件的副本被送到萨姆逊先生和有关工厂经理手中。
年8月中旬，在爱尔兰的工厂制造了一大批桔子味的饮料。装运一周后接到中心实验室电传不同意在8月的桔子叶货物中加放桔子油。
问题：
在这个案例中主要的组织设计问题是什么？ 人员的主要问题是什么？ 在公司处理组织设计和人员的主要问题方面，你有何建议？ 贝弗埃 图9 — 11 杰克林公司组织结构变动设想图 管理案例：已顿百货公司（o’） 巴顿百货公司是 年由马塞·巴顿（n）创立的。起初只是个小服装店，现在它拥有 个部门的全套服装线，包括运动衣、女裙、男士服装、鞋和珠宝手饰等，有 名员工。
巴顿的公司是成功的。
年马塞和亨利·巴顿提供资金新建了房子。从那以后那幢房子被扩建了3次。最近一次是 年。过去的5年里，销售量稳定上升，并且每年有0万美元的盈余，年利润率平均为5％。虽然去年利润下降到 ％，但马塞·巴顿认为如果工作运行得更有效率的话，毛利可过5％。
商店是集体所有，由4个人管理：马塞·巴顿；
她的丈夫亨利·巴顿；
他们的女儿海伦以及他们的女婿肯·史密斯。许多年来，具体的职权和责任或多或少由他们各自分摊。图2表明了个人承担及分担的责任。
一般的管理由4个人共同执行。例如，海伦一般负责人员雇佣。但常常其余3人中的1个会率先增加售货员。在采取具体行动之前，总是4个人一起讨论情况。因此，每个管理者都直接和商业运行中全部环节相联系。
马塞对商店的这种管理的简便和开放感到高兴。但她也明白它的缺点。她不时地听到雇员的埋怨，说这个要求这样做，那个又要求那样做。也看出不时地某一管理领域会失控。例如，过去6个月的工资就显得过高了。
另一个问题是4个管理者的意见总不一致。例如，当马塞对亨利的离职表示不赞同时，海伦却不屑一顾，肯只问一下亨利周六会不会在。同时这4个管理者也都很倔强。因此有时需要彼此沟通交换信息时互不理睬，这样就很容易出现问题。
马塞海伦 工资表宣传广告雇佣解雇妇女服装接待工作办公事务监督人员采购 亨利肯 保养维修安全信用证百货及其采购财会男士服装采购帐户控制 集体职责范围 财会雇佣特殊政策 决策人员, 决策 例如采购 员 每天售货客户关系特殊情况 服务监督如开店时间柜台安排分派新职员等 图9 — 12 巴顿百货公司组织表 马塞和亨利现在都 多岁了。马空想知道当她和亨利离开公司时，组织怎样才能最好地运转。肯和海伦的孩子们都在上大学。他们有兴趣加盟公司。马空想知道如何才能使孩子们发挥最大潜能，随着公司的扩展，商店的组织已经逐渐变得复杂起来。而且在 年代中期还要进行一次尝试性扩展计划。
问题。
巴顿公司当前的组织结构是如何运行的？ 这种组织结构应该有所变化吗？如果变化，他们应该做些什么？ 巴顿公司组织确认或违背了本章已经讨论过的哪些方式？ 马塞或亨利离开公司后，将会产生什么影响？ 第五篇个体、群体及组织过程 第十章激励 预习案例：番茄酱厂的生活 艾利斯·路易斯曾做过女招待和焊工，现在则在得克萨斯州的路易斯安娜的麦克科未克食品厂工作，她最近还做过宠物用品的批发工作。到 岁为止，她已经做过四种工作，结过两次婚，但最近4个月来她已习惯于在麦克科米克工厂包装番前酱。
她每天5点钟起床，给两岁的儿子喂食，然后把孩子支给临时保姆，从6点牛工作到下午3点半，搬动大约0个 磅重的番前酱盒子，这些盒于是几家快餐店定做的，为此她每小时可以得到 美元的报酬。
情况有时候去变得很糟糕，机器发生故障就会使容器渗漏，给路易斯增加额外的清洁工作，有时候工厂也增产，“高产对老板来说是好事，他可以得到好处，但对你来说它却意味着多干活。”路易斯这样解释。
路易斯操作的机器通常每分钟运转 次，将番茄酱注入罐子里，高温密封，然后再送上传送带。有时候管理人员把强度加大到每分钟 次。“我一天要对付成千上万个番茄酱罐子，它们传送过来，拍打着我的手，我想，如果不是我，那么多个罐子将会在哪里。” 但有时候日子也是美好的，比如说跟男友卢克·戴克斯在一起，他也在这家工厂工作。“这份工作，你就不停地干吧干吧。它并不是那样可怕，尤其是每个人都在干着相同的事情。”路易斯说。
“麦克科米克是个磨炼人的地方。”工厂的经理塔兰德·比尔查普说。路易斯维尔 多个工厂的每一个雇员都可以在假期得到一只火鸡。同样，在圣诞节也可以得到相当于一周薪水的额外奖酬。
“这里充满着友情。”比尔查普说，他拥有化学学士学位，熟悉食用油。他带领参观者剜览工厂，参观番茄是怎样变成番茄酱的。比尔查普有一批加利福尼亚来的番前糊。它们是装在2磅重的大铁桶里运到路易斯雏尔的。
番茄糊被注入不锈钢制成的巨大加热器中，里面混合了水、醋、香料。然后，混合物被加热至0度，然后送去冷冻，加以搅抖，然后再冷冻，最后通过管道输送给机器，注入番茄酱罐。
通过这个过程，番茄糊变成了番茄酱。如果它含有 ％的固体，它就成了“稀”番茄酱，用这种番茄酱炒一次菜，大概要花两三美分。
在平均两个班的工作时间内，路易斯维尔的工人们要包装0万到0万件番前酱或半成品，除了番茄酱，工厂还生产食盐、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果冻，葡萄果冻是普通的一种，也是同它的原料差别最大的一种，比尔查普说那是因为它是用“葡萄泥”做的。它产自加利福尼亚或俄勒冈。
凯·法穆尔在麦克科未免的果冻机前工作。她 岁，结过3次婚。她的儿子詹姆斯，在她 岁时降生，法穆尔仍能记得在结婚、离婚时的那些艰难日子。“我仍要为心司工作，我每小时工资是8美元，而我有3个孩子。我想，上帝，我现在难以度日，但我又怎能不这样？” 法穆尔现在工资涨到了每小时 美元。她同工厂的一个主管杰弗·穆瑟约会，法穆尔的妈妈也和她一样在果冻机前工作。“是的，这儿的人都有些关系。”她解释说。
南·艾里拉也在麦克科未克的果冻机前工作。有时她的工作就是把纸盘送上传送带，果冻瓶子就会自动落在上面。“这项工作做起来比看起来的要难。”她说，“你反应一定要快，因为机器有时送过来的纸盘很快，否则你只有哭的份了。” 她的右手经常由于重复不断地运动而疼痛，为了解决这个问题，她和果冻机前的4个女工友每天轮换位置。
在麦克科未克工作之前，艾里拉做过电话查号员，也在当地中学和幼儿园食堂工作 过，还在玻璃厂干过。”不必问我们怎样才能在这里长久呆下去，因为我们不知道。”说 到这里，她笑了。
激励这些工人的是什么？比尔查普将采用什么办法加强对他们的激励，以便生产更多的产品？ 预习案例和这些问题表明了本章将详细论述几点。第一，领导的职责是激励员工，为他们提供适宜的工作条件，协调他们的努力。第二，关于什么激励着他们工作，每个人有不同的想法。第三，条件变化，人们的需要和愿望也随之变化。
第一节激励的作用 激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响职员们怎样适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率。在很多方面，管理工作就是有效地把职工们的动机引向组织的目标。作为国际商业机器公司纽约市财务分部的负责人，杰克·帕斯卡尔（ 的办公桌上有一块标志牌，上面写着“纽约财务分部——好坏决定于人。”这句话的实际意思是，这家拥有7亿美元资本的工业巨人整个效益的好坏取决于员工们的工作情况。弗兰克·T·凯里（·y）是管理国际商业机器公司的4人管理委员会的主席，估计这家公司每年要花费 忆美元巨款，即 年总收入的大约 ％，来激励职员。这是为什么？ 首先，管理人员近来开始更加注意组织的行为要求，其中的一个原因是生产率，美国商会和日本商会作了一个比较：在 年至 年期间，日本的生产率的增长差不多是美国的3倍，在 年至 年期间，日本的生产率增长超过了 ％。
组织应该满足三项行为要求：
·不仅要吸引人们参加组织，而且要使他们留在组织里。
·人们必须完成本职工作。
·人们在工作中下能只是例行公事，而应该表现出创造性和革新精神。换句话说，组织要卓有成效，就必须抓往使人们决心加入组织并在工作中成绩突出的激励问题。
为促使人们参加公司并愿继续呆下去，象国际商业机器公司、美国电报电话公司、埃克森石油公司这样的大公司，提供丰厚的退休主、集体人寿保险以及优惠的医疗保健待遇。国际商业机器公司还为员工及其家属办起每年会费3美元的乡村俱乐部；
为愿意重返学校深造的员工提供学费，而且自己办起员工们能够学习从编制计算机程序到国际金融等各种科目的庞大学校和培训中心网。
为了确保员工完成本职工作，国际商业机器公司仔细筛选申请雇佣的人，以确定他们是否具备工作要求的技能。录用后，人们就会发现他们的工作经常受到考核。在国际商业机器公司没有工作成果的员工不可能得到提拔并会从公司权力中心调走，当然，公司会解雇最不能令入满意的员工。
由于日益增大的国内外竞争，公民行动团体等对公司的限制条件日益严峻，管理部门必须寻求新的途径，来保持和提高效能与效率。随着这些新的限制条件，公司过去赖以获利的许多条件逐渐消失。由于日益增长的国外、国内竞争和政府法规，以及其他原因。自从 年以来，福恃汽车公司失去了不少赚钱机会。在这样的条件下，公司必须要求员工做出巨大贡献。
年3月，福特和有组织的员工达成具有历史性意义的协议：公司下关闭工厂，也下将工作转包给非组织的商店，作为回报，职员门同意冻结他们 个月的福利和工资，将付假的职员数目减少到5个，提高他们的工作质量。
面临今天各种新问题的公司，除了要求员工绩效突出，还要求他们表现出创造性和革新精神。例如：为了保持每年 ％以上的增长，数据控制公司设计了一种商业战略。运用它的计算机技术和财力资源，开拓四个方面的市场：通常目的的计算机系统、计算机和数据服务、外部设备（贮存和读取数据的设备）和主融服务（商业信用公司）。托马斯·卡普，外部产品的经理说，当 年这个部门成立时，软件行业还处于它的幼年时期，在这个地区数据控制几乎没有市场， 年，数据控制收入增加 ％。
年，则超过 ％，在 年，数据控制的大多数产品甚至不通过市场提供给顾客，数据控制的商人必须下断地学习新产品，获得新顾客。
今天，科技使得生产过程日益复杂，单靠机器并不能增加生产，人也必须增加生产。再也下能认为现代技术就是自动化。成千上万家公司都发现，把工人团结在一起为本公司的事业成功最有效地运用知识和技术是非常必要的。
激励越来越受到管理人员的重视。他们现在已经认识到，对职员的动机的了解会鼓励职员在最熟练和最宫创造性的状态下工作。
第二节激励过程：基本考虑 管理的基本原理认为，人们的绩效和他的能力水平和动机有紧密关系，这个基本原理通常用下面的公式来表示：绩效＝f（能力×激励）。根据这个原理，如果一个执行工作的人没有足够的能力，是下可能出色地完成工作的。能力指一个人完成某项有目标的工作的潜力，它包括如动作感和主间感等的智力因素，还包括如力量和技巧等的体能因素。
不管人们多么聪明、有技巧、灵敏。仅仅依靠能力不可能有高水平的绩效。激励是人们朝向某一特定目标行动的倾向。当管理人员在组织内讨论激励问题时，他们关心：
（1）什么因素驱使行为的发生。
（2）行为的方向。
（3）如何保持这种行为。
在理论上，如图—1所示，激励过程是从个人需要出发的。其中的基本方框是：（1）需要，愿望或期望；
（2）行为；
（3）目标以及（4）反馈。人们有许多不同的需要、愿望和期望，它们的强度各异。例如，有些管理人员有高度的权力需求、强烈的进取愿望以及通过超时工作得到晋升的期望。这些需求、愿望和期望造成使他们不安的内心紧张。如果管理人员相信某种特定行为能减轻这种紧张感，他就会马上行动起来，行为方向是减轻紧张状态。行为一开始，就产生一系列把对行为产生影响的信息反馈给管理人员的提示。例如，强烈希望操纵别人（有很大权力欲）的管理人员企图通过要求扩大办公室（行为），以扩大在组织中的地盘，获得较大的影响（目标），如果他获得了晋升或提高工资，公司反馈的信号就是欣赏这样的行为。
激励过程的一般模式是简单而直接的。当然，在现实生活中，情况不会这样直截了当。首先，动机是假设的，是看丁见的。假设一位监工在观察两个木匠钉制包装大型发电机用板条箱。他们两人的工作班次相同、能力相近、所造的板子箱规格也一样。钉好一只板条箱，木匠就把它放到传送带上，再收集木料做第二只箱子。观察这两个木匠干活一星期左右，就会注意到，其中一个木匠钉的板条箱差下多是另一个木匠的两倍，这能说明什么问题呢？既然绩效是能力和动机的乘积，而他们的能力相近，所以问题一定是在每个人的动机上。工作绩效的差异强烈表明他们的动机不同。不过还需要进行更多的调查，才能确定激励着每一位木匠的各是什么。
它的第二个复杂之处在于激励的能动性。无论何时，每一个人都会具有许多需要、愿望和期望，它们不仅会变化，而且可能互相冲突。管理人员在办公室额外工作许多小时来满足成就需要，结果发现，加班加点与家人团聚的社交需要直接冲突。
第三，人们在取舍动机的方式以及追求这些动机的驱动力方面存在很大差异。不同企业制造的产品或提供的服务各不相同，同样的，激励人们工作的因素也因人而异。有的人主要是为了赚钱，有的人则是为了社交，也有的人是喜欢工作带来的挑战，还有一些人则同时为了好几种理由。许多组织都已尝试运用各种方法激励员工——安排有意义的工作、允许参与管理、推行奖金制度、加强监督等等，可是没有一种能够适用于所有员工的方法。
第三节激励理论 激励通常与个体的愿望以及在特定工作条件下实现这些愿望的方式方法相联系。在下面的案例研究中，波士顿凯尔特棒球队（ ）的老板将尝试着激励他的队员。
案例研究：波士顿凯尔特队 “告诉我什么是激励”，波士顿凯尔特棒球队的老板对总经理说。“教练激励队员，就是叫他们去给马克斯·札斯洛夫斯基打赢一场球吗？”他说，“只要打赢这场球，就允许队员再到底特律时不睡觉去看詹尼·卡森（ ）的精彩表演。” “不，”总经理回答，“激励是一种微妙的艺术，教练必须让队员们觉得人们需要 他们，使他们认为他们正在做出贡献，并保持良好的感觉。” 老板沉思了一会儿。
“上次我查了一下帐目，”他说，“我每个季度支付给球队的薪水大约0万美元， 这还不能使他们感觉到人们需要他们吗？还不能使他们感觉良好吗？” “这能使我这样感觉。”总经理说，“但是时代变了，钱只能使队员们骄傲自满。钞票捆住了他们的腿，使他们不能扑下去救球，而且把他们的头脑搅成一锅粥，弄得他们判断不了什么时候该换个打法或者给队友传球。” 正确的激励理化能够帮助球队老板去激励队员。任何激励理论都必须回答下面三个基本问题？ ? 使人们渴求日标的人的本性是什么？ ? 人们通常认为哪几类目标合乎需要或者不合乎需要？ ? 什么因素影响目标的需求强度？ 本章将探讨激励的两种主要研究方法——内容型和过程型。表—1概括了这些理论。
表— 激励理论的研究方法 方法 特点 理论 管理实例 1. 需求层次理论 通过满足人们对金 内容型 涉及引发行为的因素 2. 成就激励理论 钱、地位、成就和工 3. 双因素理论 作条件的需要来进行 激励。
不仅涉及引起行为的事物， 1. 期望理论 通过弄清个体对工作 过程型 而且涉及行为的选择以及增加所希望的行为反复进 2. 强化理论(亲验条件) 3. 公平理论 输入的认识， 以及奖励所希望的行为来进 行的可能性的因素。
4. 目标设置理论 行激励。
一、内容型理论 内容型激励理论集中研究引起人们的行为的原因，也就是说，什么样特定的事物会激励人们？各种学派的激励理论工作者在讨论需求、动机以及使人们采取特定行动的刺激因素时都回答了这个问题。在预习案例中，有吸引力的薪金、良好的工作条件、和善的上级主管、小额优惠以及友好的同事。这些因素对在麦克科米克番前酱厂工作的人们似乎相当重要，人们认为需求 或动机是个体的整体状态，而饥饿（对食物的需求）或稳定的职业（对安全的需求）则是激励因素，刺激人们选择某一特定行动（进食或在财政状况良好的企业中工作）。三种最通常的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论，麦克利兰的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。无论是研究工作或者管理实践中，这些理论都应受到相当的注意。但是，这三种理论中的每一种都存在着争议和潜在的问题。
二、过程型理论 内容型理论使管理人员了解激发员工们行动，与工作相关的特殊因素。不过这类理论没有清楚地解释人们为什么在完成工作目标时选择某种特定的行为方式，而过程型理论恰好就是阐述这一过程的。过程型理论试图解释和描述行为的引起、发展、持续以及终止的全过程。内容型理论涉及理解激励的一些重要需要，过程型理论则探讨这些需要怎样通过相互作用和相互影响以产生某种行为。有这样一种简单的说法：“人们为满足主要需求的努力，总大于为满足次要需求的努力。” 最有名的四种过程型理论是：期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。这些理论的提出是为了对行为者的行为进行解释、预测和影响。期望理论认为，激励取决于对行为和行为结果引起的满足感的期望，因此，这种理论侧重于未来。一个人对于未来的期望决定他现在完成任务的努力程度。
根据第三章讨论的强化理论（亲验理论），行为的持续在于行为发生后所发生的事情（强化）。强化人们行为的强化顺序会影响人们重复这项行为的倾向，因此，如果人们在绩效曾被强化过的环境中多半会更加努力工作。
公平理论建立在两点基本假设上：第一，个人评估他们的社会关系很像评估他们在纽约股票交易所买卖股票的经济状况，也就是说个人在社会关系上进行投资，希望获得一定的利益作为回报；
第二，人们通过将自己的地位和别人的进行比较来决定这种关系是否平衡，如果这种关系是“有利”的，他将继续保持这种关系，如果这种关系是“亏损”的，他则结束这种关系。
在目标设置理论中，人们的价值观和倾向（目标）影响他们的绩效。人们的价值观使人们要求得到他们认为有价值的东西（例如，晋升、提高工资、被认可）。举个例子，你可能认为有道德的工作有很大的价值。——这个想法也就是努力工作总是会有回报的。这种价值观的后果是影响你设立目标，你可能会在工作中花去很大的时间，晚上把工作带回家去做，要求去干有难度的和有挑战性的工作。这些目标又将重新影响你行为的最初决定，换句话说，激励理论研究方法中的目标设置理论强调的是明显的倾向在人们决定其行为方式中的作用。
第四节内容型激励理论 一、马斯洛（ ）的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕·H·马斯洛（ ）提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成阶梯式的层次，其中包括四点基本假定：
·已经满足的需求，丁再是激励因素。人们总在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
·大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
·一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
·满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
（一）马斯洛的理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求这五大类。这五类需求排成的等级层次如图—2所示。
生理需求 对食物、水、空气和住房的需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时下会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。然而，即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。
图－ 需要层次 管理人员应当明白，如果员工们还在力生理需求而忙碌，他们所冥正关心的问题就与他们所做的工作无关。只要能满足生理需求，任何职业他们都可以接受，当管理人员努力用满足这类需要来激励下属时，他们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关心舒适，避免劳累等等。这类管理人员试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励职工。
安全需求安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足以前，人门唯一关心的就是满足这种需求。对许多工人而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、夫业保险和退休福利的职业。例如， 年，汽车公司和劳工达成的契约性协议，就把重点放在工人们的职业保障上。
年颁布的职业安全与健康法案表明联邦政府试图减少工业对安全与健康的危害， 年通过的退休金法案保障工人们投入退休主计划中的钱能供他们退休以后取用。
主要受安全需求激励的人，在评价职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需求，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工们下去因自动化而夫业。如果下属的安全需求非常强烈，管理者在处理问题时就下应标新立异，并应避免或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。
社交需求 社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需未。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛的需求层次中，这一层次是与前两个层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精伸健康。寻致高缺勤率、低生产效率、对工作下满意以及情绪低落。
管理人员必须意识到，当社交需求成为主要的激励源时.工作被人们视为是寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理人员感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取特别支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体野餐等业余活动，并且遵从集体行为规范。
尊重需求 尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些的时侯，不仅赢得了人们的尊重，同时使其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到诅丧。如果别人给予的荣誉不是相据真才实学，而是徒有虚名，也会对他的心理健康构成威胁。
在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开地奖励和表扬下属的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧。
颁发荣誉徽章、在公司刊物上发表表扬文章，公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
5，自我实现需求 自我实现需求的目标是自我完成，或是发挥潜能，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部分地满足了其他需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次需求。
自我实现需求点支配地位的人们，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧，重视这种需求的管理人员会认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作更有意义、强调自我实现的管理人员，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
（二）需求层次理论的小结：马斯洛的需要层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需求的满足程度，马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的，有因果关系的，在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人门的行为。马斯洛认为这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足。
在讨论对马斯洛的理论所进行的研究之前，让我门来看看待里托普木材公司的问题，这些问题表明，当员工们的需要没有被公司满足的时候，会发生什么样的事情。
案例研究：特里托普木材公司（） 唐·伍德（ ）是特里托普木材公司的生产主管。他手下的 个人负责把胡桃木加工成高质量的木材和枪托，工作过程包括了装卸、堆放、锯和烘干。带锯加工是整个过程中唯一的技术性岗位，所有其他的岗位都是半技术性的劳动。员工们认为在锯米车间的工作又脏又吵。木材厂的工人们没有什么不受气温影响的保护性措施，他们要忍受气温从冬季的华氏 度到夏季的5度的剧烈变化，而且开始时的报酬也少得可怜。
这个星期早些时候，伍德查看了公司员工的记录，得到了以下资料：
·性别— ％为男性，4％为女性。
·年龄— ％的人在 岁以下， ％的处于 岁至 岁， ％的处于 岁至 岁， ％的为 岁或 岁以上。
·文化程度— ％完成了小学， ％完成了初级中学， ％完成了高级中学，％ 完成了大学学业。
·任职时间— ％仅工作3个月或更短， ％的工作不超过一年， ％的工作不超过5年， ％的工作5年或5年以上。
伍德关心着员工的需要有没有得到满足，尤其关心着他的部下。在下次的主管会议上。他提出了他的假设，并对同事们的发言感到吃惊。“我们要满足工人的需要。他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。”“他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，例如能得到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”“他们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。” 伍德感到主管们对员工的评价不够正确。他了解他的工人，也相信其他的工人。经过两个星期的争论，伍德终于说服了其他主管们和他的老板，雇佣附近大学的人才专家，艾米·伯奇博士（h）。
伍德向伯奇解释说，职员的需要得不到满足，并告诉她，当他听到其他一些主管们对员工的评价时，他是多么震惊。伯奇说她将访问一些员工，并向所有的员工发出调查问卷。问卷包括了根据对职员工作的重要程度来排列的 个工作因素，每个因素都涉及列他们的特定工作。
“根据访问和调查问卷，我可以确定你的员工有很多需要，我们试图从中找到哪些需要已被满足。”伯奇说，“在两个星期后的下次主管会议上，我会告诉你结果。”在第二次主管会议上，所有的主管都对伯奇所说的感到好奇。
“我想，你们对于我研究的结果会感到很奇怪。”他开始了发言，“我收集到的资料表明，你们的工人的需要没有得到满足。根据调查问卷，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。如果能让他们多用脑子，提供良好的回报，遇上融洽的同事，这样的工作是令人愉快的。“员工们要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力——足够复杂多样的工作、能发展新的技能并提供进步和团结的机会。
“工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和痛苦，并能了解怎样才能把工作做得更好。“问卷中銮羲氐拿恳桓鲆蛩氐穆獬潭鹊姆治鎏峁┝艘桓黾虻サ慕崧邸!5致工人不满意的三个最主要的原因是：报酬不够、工作单调和人情冷漠。
“你们应该明白，你们对于什么激励着员工的理解是错误的。更糟糕的是，你们的激励和控制计划建立在错误理解的基础上，这些因素会导致工人的忿恨情绪和低的工作效率。于是强调什么员工根本不关心他们的工作，这是一个恶性循环——一种自以为是的预言。” 伯奇环视了一下吃惊的主管们，她加了一句，“让我们看看，我们能不能为公司出 点主意，来满足员工的一些需要。” （三）对需求层次理论的研究：马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。不过这理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次需求的出现，这些需求就能激励大多数人。
马斯洛的工作受到了管理人员和心理学家的关注。研究表明，高层管理人员和基层管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基层管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求相对就困难一些。
研究还表明，需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄或种族、公司的规模以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。简单地说，这些研究表明：
·生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室管理人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。
·在尊重和自我实现的需求方面，年青工作人员（ 岁或以下）的要求比年龄较大的工作人员（ 岁或以上）更强烈。
·无论哪类需求，和非黑人管理人员相比，黑人管理人员更感到需求未能充分满足。
·低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。
·其他国家的工人和美国的工人的需要层次有所不同。
事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发职工们的尊重需求。研究证实，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐试弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。
下面是需求层次理论的主要研究发现的概括；
·需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。
·只有满足了低层次需求，高层次需求才能发挥激励作用。
·除了自我实现，其他需求都可能得到满足，这时它们对个人来说，重要性就下降了。
·在特定的时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随着时间的推移而发生变化。
二、麦克利兰的成就激励理论 大卫·麦克利兰（ ）曾广泛研究过成就激励。尤其是关于企业家们的成就激励。成就激励理论认为，人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励着。麦克利兰指出，尽管几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”，但是美国人口中只有 ％的人受到成就欲的强烈激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。第二章讨论成就激励是如何和员工相关联的。
动机“贮藏”在完全清醒的水平之下的潜意识精神状态之中，正好介于有意识和无意识之间白日梦式的领域，在这个领域中，人们很难意识到他们的自我对白。这种幻觉的模式是可以测试的，而入经过训练后也可以通过改变幻觉来改变动机。
评估成就激励 麦克利兰用投影法来测定人们成就激励的强度，即向被测试者出示非结构性的刺激来引起人们各种不同类型的反应。例如一团墨水污渍，人们可能把它感知力许多不同的东西；
或者是一张图画，人们会据此想象各种故事。这种测试的目的主要是为了获得被测试者对于世界的认知。它重点测试个人对刺激物的感知，赋予刺激物的意义以及组织这些刺激物的方式。刺激物的性质以及出示方式，都不能明确显示测试目的，也不许说明会如何解释被测者的反应。根据麦克利兰的说法，尽管不要求被测者谈论自己，但是对其反应的解释常常表现出被测试者的世界观、个性结构、需求和感情以及与他人交往的方式。
高成就者的特点 自我激励的高成就者有三个主要特点：
第一，高成就者喜欢设置自己的目标，他们不满足于漫无目的地随波逐 流和随遇而安，而总想有所作为，他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定的目标。除了请教能提供所需技术的专家们外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求应得的荣誉；
要是输了，也勇于承担责任。例如，有两件事让你选：掷骰子（取胜机会是3）和研究某一问题（在规定的时间里解决这一问题的机会也是3）。你会选择哪一件事？高成就者选择处理问题，尽管获胜概率相同，而掷骰子显然要容易得多。高成就者喜欢研究、解决问题，而下愿意依靠机会或他人取得成果。
第二，高成就者在选择目标时会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得，没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。套环游戏能够说明这一点。在大多数狂欢节活动中都有套环游戏，它要求参加者站在某个最近距离之外，抛出圆环去套到一根短柱上，不过没有限制最远距离。如果对人们投环时的位置不加限制，那么有些人会随便投掷，有时站得近，有时站得远，高成就欲的人会仔细估算他们该站在哪儿才最可能赢得奖品，同时仍感到很具挑战性。他们所站的距离，既不会近到使投环容易得可笑，也不会远到根本套丁上短桩。他们选的距离远近适中，有把环套到短桩上去的可能。换句话说，他们给自己选定的是带挑战性的任务，是要费一点儿力气才能完成的。
第三，高成就者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望尽快知道结果。这就是高成就者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参于经营活动的原因之一。高尔夫球运动就具有大多数高成就者欢迎的特点。玩高尔夫球可以把自己的得分与球场的标准比较，也可以与自己以前的成绩比较。所以成绩既与反馈（得分）有关，又与目标特性（球场障碍设置）有关。
麦克利兰指出，金钱刺激对高成就者的影响很复杂。一方面，高成就者往往对自己的贡献评价甚高，自行抬高身价。他们有自信心，因为他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织里工作出色，而薪酬却很低，他们是不会在这个组织里呆很长时间的。另一方面，金钱刺激究竟能对提高他们绩效起多大作用很难说清。他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满。
成就激励发生作用时，好的工作绩效可能对人们颇具吸引力，但如果高成就者从事例行性或令人生厌的工作，或者工作缺乏竞争性那么成就激励就发挥不了什么作用。下面的案例研究表明了一家公司对其高成就者研究一段时间后的发现。
案例研究：美国电报电话公司 在大约 年间，美国电报电话公司更换了2位经理。这些经理从 年代开始陆续进入公司，并被认为是中层管理部门有潜力的候选人，这些参与者要通过贝尔系统的管理层次，他们要经过系统的学习，并通过一个为期3天的管理评估中心评估，这是一个发现管理能力和在失业情况下的激励作用的方法。经理们期望在各种各样的管理工作环境中得到锻炼，这些练习包括商业项目、案例、无领导的集体讨论、信件（经理的信件的模拟物）、发现实际问题和提交报告。候选者由训练有素的小组和高水平管理人员进行评估，从领导技巧、计划和组织能力、口头表达能力、事业心和独立能力各个方面进行评估。
通过这项研究，贝尔系统能够分清很高成就的管理者所需要的职业和激励素质。这些管理人员对工作高度投入并把他们的事业当做他们生命中最重要的一部分。与事业发展和成就有重要关系的是：社会活动、自我完善、家庭活动、业余爱好、休息和娱乐。成功的经理比不成功的经理更认为以上这些因素的重要。
表—2显示了不同年龄阶段的管理人员的激励模式。成功是靠管理水平来决定的，贝尔系统的管理层次有7层，总裁是最高层次，新来的管理人员处于基层。表—2的资料表明，成功的管理人员强调成就（很高的成就需求）、强烈的独立愿望和摆脱他人的命令（高度权力需求）。也就是说，成功的管理人员表现出更高的愿望去支配和领导他人，而不是听从老板的安排。也许唯一个人奇怪的是这些管理人员和友情不太协调（很低的社交需求）。就美国电报电话公司而言，贝尔系统选择管理人员最重要的标准是，独立于他人的领导能力、设置高度的工作标准、计划和组织他们自己的行为。因此，公司必须在发展的机会不大可能的情况下给他们提供颇具成就满足感的方便和环境。
成就激励理论小结 研究表明，成就激励理论对于人们需要成就激励的原因，解释得不够透彻。也就是说，麦克利兰的理论确实清楚他说明了高成就者希望从工作中得到什么类型的相关经验以及哪些因素会影响他们对工作经验的需要（这里指的是反馈、薪水以及设置中等难度的目标等）。然而很难看出如何按照马斯洛低层次需求的意义把成就视为基本的动力。父母教养孩子的方式、文化背景、组织的习惯做法等环境因素也会影响人们成就动机的发展。
三、赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格（ ）的双因素理论，和马斯洛、麦克利兰的理论一样，重点在于试图说明员工门重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；
其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。本部分将在以后讨论这些争议。
弗瑞德瑞克·赫茨伯格和他的同事们，考察了一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他们积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。
激励因素和保健因素 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色完成任务后的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织的政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。
尽管激励因素通常是与个人对他们的工作的积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。
图—3阐述双因素理论的主要内容。它所表明的每种因素出现的频率，是赫茨伯格及其同事研究会计师们和工程师们对工作经历评价的高（满意）、低（不满意）得出来的。如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过 ％，而在令人不满意的工作经历中则少于 ％。
正像图—4所表示的那样，赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作不满意的程度。
关于双因素理论的争论这次活动的主要目的在于测试赫茨伯格的理论研究，并未提出支持抑或反对这一理论的明确证据，如何评论这些大量的研究，已经超出本书的探讨范围。不过，下面的段落将讨论反对该理论的一些批评意见。
一种主要的批评意见认为，赫茨伯格所采用的程序受其方法制约。也就是说，他用来测量这些因素的方法决定了结果。他主要询问两个关键性问题：“你能不能详细描述一下，什么时候你对工作的感觉特别好？”和“你能不能详细描述一下，什么时候你对工作的感觉特别糟糕？”人们在回答这样的问题时倾向于作出合乎大家习惯的回答。也就是说，答案是被调查者们认为研究者希望听到的或者认为“合情合理的。”而且人们倾向于把良好的工作绩效归功于自己的努力，而认为绩效不良的原因在于他人。
另一种主要的批评意见怀疑满意与不满意是否真如图—5那样，是两种衡量尺度，研究结果是混杂的，一些研究人员发现，某些因素既能导致满意，也能导致不满意；
同时另一些研究人员却发现，激励因素会引起不满意，而保健因素却能导致满足感。尽管这些发现对赫茨伯格的理论提出了严峻的挑战，但没有推翻满意和不满意分别属于下同连续体的概念。
已有一些证据——尽管还不算有力——说明某些类型的经历能够引起高的绩效，例如提高工作的责任性和挑战性、给予晋升的机会。可惜赫茨伯格和其他的一些研究者们，几乎没有意识到要建立一套理论来解释某些工作因素对工作绩效产生积极或消极影响的原因。同样，他也很少试图去解释某些成果对员工们颇具吸引力以及个人选择某一类型的行为而舍弃其他行为来获取希望得到成果的原因。所以，双因素理论没有回答激励理论应该回答的问题：（1）工作成果怎样变得合乎人们的需求。（ 2）哪些因素能影响目标合乎人们需求的程度。不过，它确实解释了对工作满意和不满意的决定因素，并为涉及工作内容丰富化计划的工业界人士指出许多重要的概念，这些将在下一章“工作设计”中充分讨论。
四、内容型理论小结 马斯洛、麦克利兰和赫茨伯格的内容型理论，都试图明确激励工作中的员工们的因素究竟是什么，自我实现、取得成就还是激励因素？每一种理论都试图从略有区别的角度来解释激励个人的原因。没有一种理论被接纳为理解激励过程的唯一基础。许多管理人员依赖这些理论，仅仅因为它们容易理解和运用。但是，管理人员尽可能地改变他们的激励要求，以便套用在个人身上。正如下面要指出的那样，过程型激励理论家们怀疑仅仅依靠需求、愿望和满意感来解释行为的尝试，因为这些方法只在最低程度上解释了人们将选择什么行动来满足其需求。
第五节过程型激励理论 内容型激励理论使管理人员理解了触发激励过程的一些与工作有关的特殊因素，但是这个理论对于人们为什么会选择某一特殊行为来完成与工作有关的目标却几乎不能提供任何解释。而过程型理论所要重点阐述的正是这一选择。下面的案例研究是一个引子。
案例研究：辛迪·纳多尼 辛迪·纳多尼刚到一所规模很大的东方大学的管理系报到工作，新上级简短地介绍了系里的工作状况，并把她介绍给同事和系里的职员。辛迪认为她的同事们很招人喜欢，并且注意到尽管工作压力很大，但是他们过得很快活。对辛迪来说，这点很重要，因为她上次的工作没有给她和其他职员们交往的机会。
在把辛迪留下来工作之前，她的上司把她叫到一边，告诉她新工作的成功完全取决 于她想要怎样工作，报酬将根据她的效率支付，加薪或晋升都要考虑她的效率。而她开始 工作后不久，同事就不容置疑地告诉她，如果她想和大家友好相处，就必须按照系里的规 矩办事，前任秘书的工作超过了规矩，结果她生活很孤独，其他的秘书都对她冷冰冰的。
辛迪该怎么办？是不顾群体已经形成的规矩力求达到她的最高效率呢，还是屈服于压力，限制自己的工作量以赢得群体的接纳？ 若用马斯洛的——需求层次理论来分析，辛迪会首先考虑群体归属感——社交需求的满足感和被系领导赏识——尊重需求的满足感，这两者中哪一个更重要。按照马斯洛的模式，社交需求通常要比尊重需求量基本一些，除非已经满足了社交需求，否则人们总是认为社交需求更重要。
若用麦克利兰的理论来分析，辛迪可能由于成就因素的激励表现出很高的绩效。高成就欲的人很少会漫无目的地随波逐流，或让别人指手划脚地告诉他该做什么。当成就激励发挥作用时，良好的工作绩效就成为非常重要的目标。
如果用赫茨伯格的双因素理论来分析，同事关系是保健因素，而工作的挑战性和与工作相关的因素才是激励因素。只有挑战性的工作、做好工作的认可以及取得进步、个人成长和晋升机会等，才能为激励行为提供条件。所以如果辛迪想要取得这些与工作有关的利益，就必须顶住同事们的压力，建立自己的工作绩效指标。
一、期望理论 在过去的数十年里，激励的期望理论也有所发展，对组织行为原因的四种假设构成了这个理论的基础。
首先，个人和环境的组合力量决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的。如案例研究的美国电报电话公司中所解释的那样，人们带着各种各样的期望加入组织，对他们的事业、需要、激励和过去的历史的期望，所有这些期望将影响他们对组织的回报。如第八章所说的，不同的工作影响人们对他们的工作、报酬和公司的态度。与此相似，第二章说明了人们的理解力和个人品质影响他们判断环境的方式。
其次，期望理论认为人们决定他们自己在组织中的行为。有许多东西限制着人们的行为（例如规章、制度、科技和工作群体规范）。尽管如此，人们还是做出两条清醒的决定：（1）决定是否来工作，是留在原来的公司里，还是加入其他公司（成员决定）；
（2）决定他们在完成工作时付出的努力的程度，包括多大的产量、工作的努力程度、同事问的关系等等。
期望理论的第三点假设是，不同的人有着不同类型的需要和目标。如案例中美国电报电话公司和特里托普木材公司的管理人员们表明的意思是，人们希望从他们的工作中得到不同的成果（例如，工作保障、晋升、好的报酬和挑战性工作），并非所有的人都要从他们的工作得到同样的东西。
最后，期望理论认为，人们根据他们对一个假设的行为将导致的希望获得的成果的程度，在变化的情况中来做出他们的决定。人们倾向于做那些他们认为将导致他们所希望的回报的事情，而避免做那些他们认为将导致他们所不希望的后果的事情。
一般来说，期望理论认为人们对于他们期望从工作中得到什么有自己的需要或主意，他们据此来决定他们加入怎样的公司和在工作中付出多大的努力。因此人们并非生来就受激励或不受激励，激励取决于人们所面临的环境以及它如何满足人们的需求。
关键变量建立在这些假设基础上的期望理论有三个关键变量：期望、效仿和关联性。
期望，就是相信付出特定的努力，必定会产生特定的绩效。这种相信的变化程度可以很大，从努力与绩效毫无关系一直到努力与绩效之间存在必然的因果关系。例如，如果辛迪发现效率高低实现的机会相等，就很难做出决断。要是她相信，即使她有能力实现出色绩效，但只有 ％的机会实现高效率，而另一方面，她几乎肯定（ ％）能达到其他秘书们所确定的工作量指标，那么她将很容易做出决断。这时辛迪遵守群体规范的积极性，就会超过争取实现高效率的积极性，因为她相信高效率并非是轻易能达到的。
效仿是个人对于特定后果的感觉的量度。效仿可以是积极性的，也可以是消极性的，它取决于可能出现的后果以及人们对此的感觉。在辛迪所处的环境中，某些后果，如报酬、晋升、被同事们认可，是积极的效仿。另一些后果，如和同事们的冲突与受到系领导的责备，则是消极的。辛迪会试图评价对每一种选择导致的后果。如果她并不在乎被群体接纳（效仿低），就会无视工作超过群体规范时可能受到其他秘书们的冷遇。这时加工资和晋升的效仿就会高于（优先）为群体接纳的效仿。
关联性就是指绩效和后果之间的关系。关联性可以在＋0和—O之间变动，如果辛迪的初级结果（高绩效）总能导致次级结果（加工资），则关联性就总是＋0。如果在初级和次级后果之间没有什么关系，则关联性便接近于零。如果辛迪相信高绩效反而会导致报酬降低，则关联性就是—0。
期望值和效仿的乘积决定激励的强度。如果效仿和期望值都等于零，则激励强度也等于零，如果辛迪渴望晋升（高效仿），但不认为她有达到这个水平的能力或必要的秘书才华（低期望），则取得高绩效的动力也低。
通常模型 在期望、效仿、和关联性概念的基础上，就有可能在图—5中建立起通常的行为模型。这个模型从左到右表明了激励是如何影响个人付出努力的。但是仅有努力是不够的。除非某人认为努力会导致某些绩效，否则他们不会竭尽所能地去工作。在通常情况下，人们觉得他们能够达到某一给定高度的绩效的可能性越小，那么他们向那个高度的绩效去努力的可能性就越小。努力和绩效之间的关系就是期望。如果辛迪确信她能达到群体的工作量标准，她的期望值就是 0。
绩效或生产效率的水平，对于人们获得他们想要的后果很重要，它有着积极的效仿。在通常情况下，人们认为一定的绩效导致他们想要的后果的可能性越大，那么他们朝那个水平的绩效竭尽所能的可能性也越大，在生产效率和想要的后果之间的关系就是期望关联性努力将导致出色绩效的可能性出色的绩效将获得的后果的可能性关联性，例如，如果辛迪真的希望晋升，并且相信高的绩效能导致晋升（关联性接近于十0），但除非她有达到这个目标的能力的很高期望，否则她的激励强度是很低的。当辛迪通过一段时间，决定关心她的生产率水平时，她学会了什么才是重要的，这将影响到她以后的激励因素。
期望关联性 努力将导致出色绩效的可能性出色的绩效将获得的后果的可能性 后果(积极效仿) 图－ 基本期望模型 二、波特—劳动模型 利姆·w·波特（W·）和爱德华·E·劳勒三世（rⅢ）扩展了基本期望理论的模型，来探寻影响员工工作绩效和满意的因素，他们以非传统的方式来确定激励、满足和绩效这三十概念之间的关系。实质上他们认为，满意与其说是工作绩效的原因，不如说是工作绩效的结果，也就是说工作绩效能使人感到满意。不同的绩效决定不同的奖酬，然后不同的奖酬又在员工中产生不同的满意程度。
奖酬的价值 图—6所示的波特一劳勒模型是对激励、满足感和绩效三者之间关系的一种理解，奖酬的价值（方框l）类似于效仿尺度，也就是说每个人都希望从工作中得到数量不等的各种奖酬——同事们的友谊、晋升、因业绩而增加工资、成就感等。辛迪很想获得同事们的友谊，因而这种奖酬对她有很高的积极效价。奖酬的效价反映个人的需求满足程度。一个饥饿的人（有生理需求）会比一个刚吃饱饭的人认为食物更有价值。
感知的努力与奖酬的关系 感知的努力和奖酬的关系（方框2）是指一个人希望所付出的一定数量的努力能导致一定数量的奖酬。假设一家公司的几位经理想从东北地区调到阳光地带，他们会认为调动机会跟工作绩效关系不大，因为公司并未进行调动，而且调动取决于诸如运气、人际关系和经济状况之类的事情。所以这些经理们觉得努力与奖酬没有什么关系。
努力 努力（方框3）是指一个人在某种情况下花费的一定数量的精力，也就是说这个人是如何尽力而为的。在棒球比赛里，游击手想把正在跑垒的对手打出局时的动作，就是一个努力的例子。他投的那一球能否把对于打出局去就是绩效的衡量尺度。可能你在学习本课程时花了许多时间和精力（努力），然而你的分数（绩效）仍令人失望。你付出努力的大小，取决于奖酬的效价与感知的努力一奖酬关系的相互作用。所以努力是指完成某项任务所花费的精力，而不是完成任务的成功程度。
能力和品质 根据波特和劳勒的观点，努力或者激励，并不直接影响绩效，而要经过个人能力及对自己任务认识的调节。能力和品质（方框4）的影响，这是指诸如人的智力、技巧和个性品质等个人特点，这些都能影响完成任务的能力。这些因素一般认为是与环境相对独立的。在案例研究中，辛迪把打字、听记和速记等技巧带到她的新岗位，尽管可以在工作中通过实践掌握或提高这些能力，可是大部分在个人开始新工作以前就学会了。
对任务的认识 对任务的认识（方框5）是指人们为成功地完成某项工作必须完成的活动。在一家规模巨大的钢铁公司中，许多中层管理人员认为为了得到晋升或加薪，干好工作的最好方法是在自己的专业方面，如冶金、财务、熔炼，销售或会计等博学多才。如果管理人员能向上级证明自己精通业务，那么他提高自己专业能力的努力就不会浪费。但是，如果公司的高层管理人员认为提拔下属的主要标准是有丰富的行政管理能力，那么努力提高专业技术的管理人员所从事的活动就不会导致晋升。总之，对任务的认识是指人们如何确定自己的工作范围以及如何确定出色完成任务的努力方向。
绩效 将奖酬的效价和对努力与奖酬间关系的感知结合起来，就产生了对绩效（方框6）的期望。绩效在付出努力（激励）之后才产生。绩效不仅仅取决于人们努力的大小，而且还取决于他们的能力以及对任务的认识。或者说，即便员工们非常努力，可是如果能力有限或者对在组织中取得成功的必要方法估计失误，则最终取得的绩效可能很低。
奖酬 希望获得的成果就是奖酬。起初，波特和劳勒在他们的模型里起始只列出了一项单一的奖酬变量。但实验性的测试表明，这个变量应划分为外在奖酬和内在奖酬两部分（方框7共有两个方框）更为精确，外在奖酬包括上下级关系、工作条件、薪金、地位、工作保障以及额外福利等这些与工作有关的奖酬，是组织给予的，也就是赫茨伯格所你的保健因素。内在奖酬包括成就感，因出色工作的自我认可、工作本身、责任和个人成长等等。受个人自己控制，即赫茨伯格所称的激励因素。在波特一劳勒模型中，内在和外在奖酬都是人们希望得到的。不过研究表明，内在奖酬比外在奖酬产生较高的工作满意的可能性要大得多。
芯醯降墓浇背人们认为某种水平的绩效应得的奖酬数量就是他们感觉到的公平奖酬（方框 8）。大多数职业都没有明文规定，按照要求的标准完成了任务的人应得的奖酬数量。这些奖酬可能包括配备私人秘书、拨给私人办公室、保留停车场地、参加乡村俱乐部的特权、给予带挑战性的工作、得到上司的赏识、办公室装上窗户和铺上地毯，发给年终奖金等。关于奖酬的观念建立在个人对工作要求感受、工作对个人要求以及个人对公司所作贡献的基础上。实质上这些观念反映了个人认为某一特定工作取得优秀绩效后理应获得的公平奖酬。
满意 满意（方框9）是一种态度，一种个人的内心状态。人们认为应得的奖酬超过实际得到的奖酬，就会使人不满意。在赫希食品公司（sy）实行计时工资制，而不考虑生产率的高低。一组包装意式点心的工人找到一种把生产率从每小时0盒提高到0盒的新方法。到了年底，公司对所有的员工按工时增加工资，这就使那些意式点心包装工人普遍不满，因为实际的报酬低于他们认为应得到的报酬。
满意由于两个原因而变得重要，第一，如波特和劳勒的综合激励模型所表示的那样，满意只是部分地取决于实际获得的奖酬，它还取决于人们关于组织对一定水平的绩效应付报酬的认识。第二，这个模型认为，满意对绩效的依赖高于绩效对满意的依赖。满意只有通过反馈的回路（回到奖酬的效仿）才能影响绩效。
.对管理的意义大卫·纳德（ ）和E·劳勒三世发展了一系列对于群体的管理人员的建议，这些建议重点说明如何激励职员去获得出色绩效。
首先，他们建议管理人员找出每位员工认为什么成果有价值。调查的方法有：（1）使用问卷形式：（2）观察员工对不同奖酬的反应：（3）询问员工想要什么奖酬或者有什么事业目标。管理人员必须明白的一点是，人们想要的成果是会变化的，有效率的管理人员能够正确判断这些变化，而不认为所有的员工都是相似的。
其次，为了激励他人，管理人员必须决定他们要求什么样的绩效。他们必须明确什么是“优秀绩效”和“适当的绩效”，使之具有可见性和可衡量性，以便下属能够明白管理人员希望他们做什么。例如，一家汽车公司的一位管理人员找到了衡量优秀驾驶员的一套标准，这些标准用来衡量一位司机在 个月的时期内的绩效，包括：（1）没有发生可能会被控告的事故（超过0美元以上）；
（2）没有在行车中违法；
（3）在所有的沿途搭货和送货中迟到的时间少于1小时；
（4）每年行驶 万英里以上；
（5）平均每加仑汽油行驶6英里；
（6）平均每英里的轮胎维持费用是8美分。
第三，使职员们确信，要求他们达到的绩效水平是可以达到的。综合激励模型表明，激励不仅仅取决于期望，还取决于关联性。这就是说，管理人员设置的绩效水平必须在个人认为他可能达到的范围内。如果员工认为要获得奖酬的必要绩效超过他们可能达到的水平，那么他们的工作激励强度就会很低。例如，如果汽车公司没有足够的货物来保证每个驾驶员每年行驶 万英里，那么前面规定的绩效水平就太高了。
第四条建议说的是，管理人员必须把员工们所希望的成果和管理人员所希望的特定绩效直接联系起来。第三章阐述了在设置组织时如何运用工作条件原理。如果员工已经达到了期望的绩效水平，并且他期望获得晋升，那么管理人员应尽力让他得到晋升，让员工们清楚地知道这样的例子。如果产生了高的激励，奖酬过程也应在一个相当短的时间内起作用，这一点是极端重要的。具体的行动总是伴随着意在表明绩效和奖酬联系的说明的。
许多管理人员似乎忘记了，是人们的感觉——而不是实际——决定了激励。这无关紧要，例如一位管理人员是否意识到下属的报酬是和他们的激励有关的。只有当员工们明白了两者的关系，他们才会受到激励。管理人员经常误解下属的行为，因为他们倾向于依赖自己对环境的感觉，而忘记了下属的感觉。
第五，纳德和劳勒建议管理人员分析冲突的总形势。已经为员工们确立积极的期望之后，管理人员就必须纵观全局，看看是否有其他的因素和被期望的行为相冲突（例如日常工作群体或组织的奖酬系统），当人们认为一定数量的奖酬，而不是消极的成果与优秀的绩效相联系的时候，那么激励强度肯定会很高。在辛迪·纳多尼这个案例研究中，非正式群体已经建立起一套比辛迪的上级所要求的工作量要少得多的规范。因此，辛迪面临冲突，如果她努力工作，将被那群人孤立起来；
但如果她不努力工作，又将被上司解雇。对管理人员的最终建议是，弄清楚多大的成果或奖酬方面的变化足够激励那些有效的行为。不重要的奖酬只能引起最小程度的努力，而且随之仅有很少的绩效产生。奖酬心须大得足够激励个人竭尽全力，以使在绩效方面产生显著变化。
三、公平理论 赫茨伯格和他的同事们发现，不公平的感觉，是被提到的最频繁的引起工作不满意感的根源之一。尽管赫茨伯格对这个发现关注得相当少，但是其他的研究者把这种对合理、公正、公平的渴望作为他们的理论的重点。
假设你刚获得一份增加5％的工资，这次加薪水对你将会产生什么影响？能导致更高的绩效、更低的绩效还是绩效毫无变化？你对这次加薪满意吗？对于这次薪水的变化，对于消费物价指数，对于你期望得到的绩效，或对于在组织中从事同样工作、同时取得了同一水平的绩效的其他人获得的绩效，你是否感到满意？ 公平理论是一种关于社会的比较过程的理论。它重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公正的程度。这个理论有两个关键原理。第一，它假定一个人评估他的社会关系，就像他评估一个家庭中的买卖，对库存品或一辆轿车的分享。这个理论认为社会关系像一个交易过程，在此过程中，一个人做出贡献或投入，而期望获得一定的收益。例如，你希望本课程获得一定的分数（收益），作为一段时间的学习、听课和作笔记的结果。
第二，人们不是无中生有地这样评估，相反，他们将自己的境况和他人作比较来判断他们自己的境况是否公平。人们将他们的遭遇和他人的作比较，这影响着他们对交易公平性的看法。这里所说的他人，包括同事们、亲戚们和邻居们等等。
通常模型 公平期望的基础是两个变量之间的关系：投入和收益，投入代表一个人在交易中所付出的；
收益代表一个人从交易中所得到的。表—3中列出了一些典型的投入和收益。
根据公平理论，人们是依据他们感觉到的重要性来决断各种投入和收益的轻重的。既然大多数交易都包括多样的投入和收益，那么衡量轻重的过程也就不是单一的。不过人们通常是能够分辨重要和次重要的投入和收益的。当他们获得投入和收益的一定比率之后，他们就会和与之相似的他人的投入和收益的比率进行比较。这样他人就成了人们判断他们是否受到公正待遇的比较标准了。
公平存在于一个人投入和收益的比率与他人的投入和收益的比率相等的时候。和其他工人的因他们的投入而获得的相比较，一个人将感到他们在工作中的付出得到了合理的回报。不公平存在于投入和收益的比率不相等的时候，它可能存在于这种情况：一个人认为他自己比别人工作努力，按时完成了所有的工作，比别的工人在工作中花费的时间要长，却和别的工人增加了相同的工资。在这种情况下人们认为他们的投入比别人大，所以他们理应获得更高的加薪。值得注意的是，当人门的报酬过多的时候，也会出现不公平。在这种情况下，他们会受到激励去努力工作减少他和别人的投入与收益的不平衡。以工时计酬的工人获得了超额报酬，他会提高产品的数量和质量来达到平衡状态。
2，不公平的后果 不公平将导致个人的内心紧张。既然紧张是一种不愉快的感觉，人们就受到激励来减少它，直至一种可以容忍的状态。为了降低紧张程度和减少不公平的感觉，人们可能选择下面的段落中将描绘的六种行为方式。图—7表明了这样的一个过程。
感觉到 各种类不公平型的行为 图—7不公平的激励 人们能够提高或者降低他们的投入，直至一个可能公平的水平。例如报酬不足的人们会降低他们的产品数量、缩短工作时间、增加缺勤机会等等。某些特定投入，例如年龄或受教育程度，是不能够更改的。报酬超额的人们可能会提高他们工作的数量和质量、投入无报酬的额外工作等等。
人们可能改变他们的收益来获取公平。许多工会组织者为了吸引非工会的成员，往往向工人们保证，在不提高员工们的努力或者投入的条件下，改善工作条件、工作时间和报酬。
人们可以曲解他们自己的投入和收益。与实际上改变投入与收益不同，人们可能从精神上曲解它们而获得同样的效果。例如，感觉受到不公平待遇的人可能曲解他们工作的难度（ “这项工作简单易如反掌”），或者试图提高他们在公司里的工作的重要性（ “这的确是一项非常重要的工作！”）。通过精神上曲解投入与收益的比率，人们获得了有利得多的平衡。
人们可能离开组织，或者要求调到另一个部门去，他们这样做是希望找到有利于平衡的新环境。
人们可能改变他们的对比群体。他们可能转换到一个新的参照群体，来减少不公平产生的根源。没有获得比格腾学校学位的高中学校的体育明星，可能认为规模小的学校有更多的优越之处，所以当他作出上大学的选择时，可能判断他更需要去一个规模小的学校。
人们能够曲解别人的投入与收益。总之，人们要认为，和他们作对比的那群人比他们工作要努力得多，所以获得更大的奖酬理所当然。
记住这六种行为方式，试着预测下面的案例研究中的马特·凯勒的行为方式。
案例研究：马特·凯勒 马特·凯勒是一名会计系学生，学了一门组织行为学的介绍性课程。期中考试将在 两个星期后举行，马特花了 个小时学习他的笔记，复习所有的课外作业，背诵定义， 将讲课者的要点列出提纲。他参加了考试，而且自我感觉良好，他期望得到— 的分 数。教员发回了试卷，马特只得了一个 分。他问珍妮她得了多少分，她说是 分。他 知道她从来不上课，甚至根本都没有买那本书。
根据公平理论，马特能够采取任何一种或全部的六种行为方式来减轻心中的不公平的感觉。第一，他可以开始不上课，不做课外作业，或者不做笔记。第二，他可能向教员反映情况，力图提高他的分数。第三，他可以对自己说，他其实并没有十分认真学习，而且既然他又不是管理部门的人员，这门课程无论如何也不会影响他在会计方面的事业。第四，他可以放弃这门课程。第五，他可不再和优秀的学生比较，而把自己和那些对获得平均分数而感到很满意的学生进行比较。第六，他可以认为珍妮确实是认真学习了 ——而仅仅是他没有看见而已。
对管理的意义公平理论给管理人员提供了两条建议。第一，管理人员应当公平地对待员工。当一个人确信他没有得到公平的 待遇，他们将试图采取上面所探讨的六种行为方式中的任何一种，来改变他们的境况，减轻紧张感。一个相当大的不公平可能会使个人选择不止一种行为方式来减轻这种感觉。例如，他可能通过经常缺勤、工作迟到、不按时交作业等方式来部分地脱离组织。在另一方面，公司试图通过给这些人布置额外的工作、拿走工人一些额外津贴、只给他们加一点工资等方法来降低投入。
第二，只有当人们将自己的投入和收益和他人的进行比较之后，他们才开始关心公平。不幸的，这些他人可能是为公司工作的员工，也可能是与公司毫无关系的人。管理人员面临的主要问题，是他不可能控制其他的公司付给其员工的报酬。例如，一家规模巨大的公司的人事部副总裁，最近用0美元雇用了一名工商管理硕士生。这位毕业生一直以为这个报酬是不错的，直到她和在其他的组织中工作的工商管理硕士们所得到的3万美元相比时。这位副总裁不可能为这工作付给她更多。在和她的同学们比较时，这位毕业生感觉她的报酬过低了，这导致这位学生的不公平感觉。
四、过程型理论的小结 激励的期望理论和公平理论都是重点论述组织中激励人们的不同因素。公平理论表明的是，人们通过将自己的境况和与之相似的他人的境况相比较，作出激励性的决断。在另一方面，期望理论更是以人为目标的，也就是说，个人指出了努力导致绩效的可能性（期望）以及存在于各种绩效水平和效价之间的关系（关联性）。
期望理论和公平理论强调奖酬的未来任务和个人做出决断的过程，两个理论都表明，关心提高其下属绩效的管理人员，在管理下属激励过程时，应起到积极的作用。管理人员必须积极地为工人建立良好的工作环境，使人们和工作相适应。他们理当建立起明确的绩效和奖酬的可能性，除非管理人员在激励起作用和反馈的时候意识到激励，否则激励将不会导致高绩效。
管理案例：国家罐头食品有限公司（） 国家罐头食品有限公司是世界上第三大的罐头食品公司， 年的销售额为 亿美元。这种成功的主要原因在于以人为中心的管理方法。公司的总裁和主要的行政官员，弗兰克·康塞汀（e）不愿意看到工人们不愉快，尤其是在工作的时候。因此，他常给人们带来好处。
“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时。”康斯汀说，“如果你使人们对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你在给他们地位、被认可感和满足感。” 国家公司随处可见这种以人为中心的管理方法的例子。当最近国家公司的一家工厂在俄克拉荷马城开张的时候，0个工作职位收到了 份申请。新工厂的特色在于有家庭气息，有野餐和生活音乐。8个月以后，产量大大地超过了预计，职员的变动率几乎为零。
由于在亚利桑那的费尼克斯的工厂的奉献，国家公司搭起了一家露天马戏场。就在 那一天， 名工人的工厂达到了日产0万个罐头的目标。3年以后，工厂的日产量差不 多是0万个罐头。
国家公司是最早建立心脏保健计划的公司之一，超过0名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。到目前为止，他们已经挽救了两条生命。
如果没有时员工的激励，这些奥妙就不会产生，这个过程是非常标准的。国家公司 无疑为工人们创造了一个天堂，因为罐头生产并不是一份舒适而安祥的工作。不过康塞汀 相信，任何工作都具有创造性，公司鼓励职员发挥创造性和革新精神，这也是国家公司能 不断革新罐头制造技术的一个原因。随着科技的进步，机器并没有取代人，相反它们将帮 助人们把工作做得更好。
以人为中心的管理方式在国家公司实行标准化已经很长一段时间了。康塞汀的继任者，罗伯特·斯图尔特（ ），加强了公司的深入工厂访问的传统，这项传统开始于罗伯特·瑟林斯盖。斯图尔特说：“我过去每年去各个工厂一次，并和每个职员交谈一次，我牢记要在半夜起床，和那些上第3班的工人交谈。” 康塞汀觉得现在很难同每个人进行交谈，因为公司太大了。他相信他的管理人员应开通各种渠道，和组织中不同层次的个人进行接触。尽管公司在发展，康塞汀试图保持一个小公司所有的优越性，包括给管理人员充分的自主权去接近他们的工人。他发现，管理人员和他们的工人越亲密，则工厂的产量也就越高。
“管理人员的工作就是把职员们放在合适的岗位上。与他们共事后，就应判断哪个岗位最适合每个人。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。
“我们对人的关注花费并不很大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然的增长。他们不可避免地增加产量，你可以把人性的优点运用到同员工们打交道的日常事务中去。” 照康塞汀看来，还有很多比激励员工更值得你关切的事情。“激励员工的另一方面在于认可他们的成绩。”他说，“这听起来很简单，但是管理部门通常集中精神对付麻烦事，而忽略了运转良好的工厂——看起来，这些很快又将增加他们自己的麻烦。” 康塞汀最后总结性地补充说：“国家公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。” 思考题：
根据马斯、赫茨伯格或公司理论，你如何分析康塞汀的行为？ 为什么国家罐头食品有限公司会成功？ 管理案例：保罗·阿奇博尔德 保罗·阿奇博尔德， 岁， 年前开始在标准钢铁公司工作，当时是冶炼车间的质量检验员。他在5年之后被提升为质量管理项目的负责人，6年之后又被提升为熔炼控制项目的负责人。最近7年，他一直呆在这个岗位上。
保罗在冶炼车间里的升迁远远快于大部分同年龄人，他跳过了几个管理职位和一些人。保罗智力和潜能超人。而且在高中和大学里，他被认为很有才华。在冶炼车间各项目的负责人中，他是最年轻和资格最浅的一位，下一步保罗可能提升为冶炼车间的主任。
这家钢铁厂的各个主要车间——熔炼车间、轧钢车间、铜圈车间等——都派有一位负有质量检验、训练检验员以及主持本车间安全会议等一类监督责任的资深冶金师，每周和每月向总冶金师汇报质量检验报告和其他检验结果。
每位冶金师手下都各有一名或几名检验员向他汇报工作。这些检验员负责日常质量检验，其岗位责任说明书包括一套列明应予遵行的许多程序的详尽指示。例如，钢圈滚轧车间的检验员的工作说明就包括检查钢圈的重量、内径和外径、硬度及表面缺陷等一些活动。
正如他能在车间里升迁得那么快所表明的，保罗在标准钢公司的头几年显然干得很出色。不过最近几年，根据总冶金师和一些要向他汇报工作的下级工作人员的汇报，保罗的绩效变差了。这些意见包括：（1）在关于熔炼流程的报告中缺少对工艺细节的说明；
（2）对工作不感兴趣；
（3）不出席安全工作会议；
（4）不及时汇报；
（5）对部下缺乏信任。
由于 年中期自然资源的缺乏，并且又失去了三项主要的政府订货合同，该公司不得不削减生产。保罗被要求重返原来的岗位，仍当质量管理项目的负责人。尽管近7年来保罗一直没再干过这项工作，可是总冶金师还是认为他能胜任这项工作。但是头一个月里保罗就有3次没有参加安全工作会议，而且在一份为政府制造钢圈的硬度检验报告里出了一些差错。不管是有意出错还是一时疏忽，公司勒令保罗停职一个星期。
到 年后期，经济状况恢复到 年以前的情形。总冶金师告诉保罗说，公司再也无法容忍他这种糟糕的工作表现。
年初冬，总冶金师把保罗找去，因为他后来的行为处分了他。这一次保罗被停职了两个星期，并且告诫他，如果他的绩效不能马上赶上其他组长，就将解雇他。
总冶金师不知道，保罗在业余时间和周末当上了住房建筑承包商。虽然他把大部分工作转包给别人，可是这活动毕竟占掉他不少时间。他已经干了好几年了，赚的钱投资于与另一个人合伙开设的饭馆。不过在 年，抵抑利率太高，而且这一带的承包商都发现他们盖的房子卖不出去。
思考题：
用马斯洛和赫茨伯格的理论解释保罗的问题，保罗在工作中到底追求什么？ 解释保罗的激励是怎样影响他的绩效。
如果你是那位总冶金师，该怎么办？ 管理案例：福特汽车公司和美国汽车工人联合会 自从最后还赢利的 年以来，福特汽车公司已经失去了数以亿计的美元。美国汽车工人联合会已有5万名福特汽车公司的成员被解雇，超过1万名工人由于工厂关闭而暂时在家“休闲”。
在 年3月，福特汽车公司与美国汽车工人联合会达成现在的劳动协议。会议延长期达成的同识，在这个行业中具有革新精神。福特公司的美国汽车工人联合会给了福特公司两个星期的工作时间，这正如事先规定好的，是有报酬的假日和有津贴的周日，直到 年9月，生活费用不做变动。在新合同的持续时间内，汽车工人的3％的增加工资暂且搁置，福特公司估计在以后的 个月中，这些措施会节约公司数以亿计的美元。
联合会的工人还得到了一个相当于“终生雇用保证”的安全保证。联合会成员有资格参加一个福利分享计划，并且还得到一个保证——有 年资历的工人从他们失业的那天起，可以获得至少相当于他们正常工资一半的补贴，直到他们年满 岁为止。并且福特公司保证直到 年3月不关闭任何工厂，除非是遇上销售大萧条。如果公司的半年销售额超过辆，公司将在 年1月以后的任何时间内重新讨论合同。
思考题：
运用公平理论，解释福特公司和联合会的决定的基本理论。
愣哉飧鲂橛惺裁纯捶ǎ 第十一章领导过程 预习案例：威廉·汤森德（） 成廉·汤森德是德克萨斯朗维一家小银行的总裁。这个银行是达拉斯第一银行股份的一部分，因为它的地理位置和从事石油业务的顾客，这家银行着重于传统和保守地开展业务。
当 年比尔担任总裁时，这家银行正面临财政危机，在比尔的领导下，银行有了一些起色，这在 年的经济萧条的情况下，是个了不起的成就，比尔认为，他的成功，归功于运气和一些及时的决策，与此同时，导致了一些不良的副作用：他的下级服从他的领导和决定，超过了他认为的必要的限度。比尔并不怀疑他的下级的基本能力，希望他们不要如此心甘情愿地通过他的决定。
最近，比尔调集资金在附近的德克萨斯泰勒开办支行，那里离朗维有⒗锏穆程，有三个地点可供选择。比尔相信并不存在什么不可思议的标准，而无非是一些通常的标准，例如土地价格，是否靠近主要公路和商业网点，诸如此类。他要求他的管理人员在考察泰勒时睁大眼睛寻找合适的修建地点，他认为他们关于泰勒的了解对作出明智的选择是特别有用的。
比尔感觉到他的管理人员的支持是非常重要的。因为在新银行的早期，它的成功取决于他们团结奋斗和开展银行业务的热情，比尔的银行小得足够让所有的职员感到他们是这个队伍中的一部分，而且比尔相信这种团体精神是银行取得成功的关键所在。
新银行的成功将使每个人获益，职员们将直接获益于经营基础的扩大，而且将间接 获益，作为一个成功和不断壮大的集体中的一分子享受到个人和事业上的好处。
管理人员的基本职能就是做出决定，并且在做决定过程中考虑到下级也是领导的一个基本问题。即使是最有经验的管理人员，也很难断定哪种领导方式最为恰当。在日常工作中，他们不断地遇到预习案例中所提到的问题：责任和权威、委派决定、控制、考核工作绩效、建立班组以及新客户的谈判等等，由此引出一大串诸如怎样才能使下属把工作做得最有成效、什么才是“最佳”领导方式、什么时候该听取下属意见、什么时候该发出命令、如果对下属过于友好会不会丧失尊严、该如何行使权力来进行奖惩之类管理方面的问题。
尽管管理人员很自信地讨论着成功的管理人员应具备的特点，并且认为根据他们个人的经验，就能选拔出优秀的领导来，但是培养优秀的领导仍然是一个问题。彼得·德鲁克指出，领导是任何企业最基本而又最难得的资源。许多企业的失败，某种程度上都是由于领导无方。大多数组织都不断地寻求具有必要能力进行有效领导的人才，只要浏览一下各家大报的招聘栏，你就会发现成百上千的企业在争聘精明干练的领导。
每个人都有一套关于领导的理论，都能找到一些认为领导得好和领导无方的实例。所有的管理人员在试图理解领导过程时都试图解释什么是有效的领导，但是没有一个答案正确。要理解领导，就要研究商业、政府、军事、文职和宗教等不同组织中个别领导人的行为，通过研究象安德鲁·卡耐基、温斯顿·邱吉尔、马哈特马·甘地、乔治·巴顿、琼斯·阿卡、马丁·路德金和比利·格雷厄姆这一类出类拔萃的人物的传记，我们可以学到关于领导艺术的许多知识。不过，绝大多数有关领导的例证却来自工厂、办公室、大学实验室、军事单位和志愿组织所开展的众多的研究工作，彻底了解这些研究工作已经超出本书论述范围。本章只想让入们了解领导过程中的动力。
第一节领导过程的性质 “领导”和“领导人”之间区别是什么？最普遍的定义是：领导人是能吸引别人团结在自己周围的人，因此，领导就是别人想要跟随的人，是能够得到别人的信任和忠诚的人。但是，组织中的大部分工作是由那些诸如保险公司办事处经理、教师、本地小工厂生产线的工长、银行的副经理以及报纸编辑等等不具有超凡鼓动力的人完成的。因此组织的领导人是为实现组织目标而计划、组织、控制、沟通信息、委派工作和承担责任的人，或者说，领导人就是具有职权、责任和义务来完成组织目标和目的并被委派到某一职位上的个人。例如，一家规模巨大的保险公司的地方办事处的经理，就有撰写保险单的责任和职权，训练办事员和其他代理人，处理客户索赔要求，办理保险单的更换以及调查索赔要求等，经理完成这些任务时通常都是以领导人的身份出现的。
领导，就是影响群体为实现目标而努力的过程。这个定义中有两个重要概念：第一，领导是两个人或者更多的人之间权力和影响力不均等分配的一种关系，这个定义将作为一个群体的指定的领导人——也就是管理群体并得到授权影响该群体的人——和单纯参与领导行为的普通成员是有所区别的。例如，公司里负责处理劳资关系的经理，就是受管理部门指派处理员工们对公司的投诉的，然而一位担任处理员工投诉委员会委员的车间工会代表在达成管理部门和职工双方都愿接受的解决方案时，他的影响就可能超过那位经理。
第二，领导人并非孤立存在，要知道自己是不是在领导地位上，只要看看周围有没有人跟着就行了。一般情况下，人们不能强迫他人实行某种行为。因此，领导意味着跟随者愿意接受影响，在接受某人为领导人时，跟随者为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果某人不愿放弃某些决策自由时，作为群体成员，他不去感到满意。事实上，跟随者必须让另外一个人在特定条件下做出某些决策而放弃自己的判断。这种领导与群体成员之间的关系涉及一种心理上或经济上的交换。
只有在向下属证明其价值之后，领导人才能被下级认为是有价值的，并且是群体或班组中不可缺少的一部分。例如，达拉斯牛仔足球队（ s）的教练，汤姆·兰德里（y），曾几次把牛仔队带进超级杯足球赛并且赢得了两次冠军，因而在球场上显示了他的领导能力。因为兰德里有能力为运动员们带来额外的经济和心理奖励，所以运动员们在球场上听从他的指导而把自己的判断搁置起来。心理奖励包括群体到达所期望的目标时所获得的一种成就感，就像 年1月牛仔队赢得超级杯时的感受。
领导中这种感情联系决非单方面的，领导人必须和下属打成一片，下属的感情决定了领导是否赢得下属的支持，这些因素包括下属认为上级是否公平，是否和蔼可亲和受人爱戴。
处于领导地位的人同样能获得经济和心理上的奖酬，最高层领导人员的薪金可能是薪金最低人员的 倍到 倍（尽管有些人事实上未必值得那么多，可是显然有人认为是值那么多的），不过即便是没有经济上的奖酬，还是有人想担任领导。大学足球队的队长、工会代表、市民或教会委员会主席等名誉职位都是不支薪酬的，可是占有这些职位的人通常还是实行领导，领导赋予个人对别人的影响力或权力，这种权力会使人们产生满足感，因为他们能在某种程度上影响他人的福利，并且影响自己的命运。
因为群体承认，使领导人从群体中接受权力。为了保持领导地位，一个人必须能使群体成员得到特殊的满足。同样的，群体则须满足领导人对权威和声望的需要，而且授予领导人足够的职权以达到组织目标。
领导人影响力的源泉。
领导人能够产生或者拥有群体达到目标所必需的职权或资本，为了影响他人，领导人必须满足他们一个或者更多的需要，这正如第十四章“激励”所探讨的。如果一名抢劫者用枪抵着银行出纳员的头，并且准备开枪，那么出纳员只能按抢劫者所要求的去做。不过，历史表明，在许多情况下，甚至在人们面临死亡的威胁时也拒绝听从他人。因此，有效的领导既取决于领导人给予指导，也同样取决于跟随着是否接受指导。
因为职权和影响力是管理人员职责的中心所在，第十六章“权力和政策”将深入探讨管理人员的职权的源泉，本章仅仅简略介绍下属服从管理人员的五种原因——领导人权力的源泉。
合法的职权 下属将做某些事是因为管理人员有权力要求他们这样做，而且下级有听从的义务，这种合法的职权来源于管理人员在公司的职位。
奖酬的职权 下属可能为了获得奖酬而做某些事，这些奖酬由管理人员负责（例如，晋升、加薪或者委派好的工作）。这种类型的奖酬来源于管理人员有能力提供下属想要的某些东西作为听从命令的回报，这种能力就是奖酬的职权。
强制的职权 下属可能做某些事以避免惩罚，这些惩罚是由管理人员负责的。（例如，降级训斥，或者不加工资）。然而这种强制的职权并不能强化所企望的行为。正如第三章所描绘的那样，因工作不好而受到管理人员训斥的工人可能会采取集体罢工，更经常不出勤等等逃避的办法。
表率的职权 下级可能做某些事，这是因为他们崇拜管理人员，想模仿管理人员，愿意接受管理人员的指导，表率的职权往往和那些具有令人倾慕的个性特征、超凡的魅力、良好声誉的人相连的。
内行的职权 下级可能做某事，因为他们相信管理人员有特别的知识和专长，并且知道什么是完成任务所必需的，街头团伙认为最会打架的人是具有内行的影响力的人，而生意人则归之于卖东两最多的人。内行的职权范围狭窄，人们倾向于受他们自己专业领域内的他人的影响。
图—1将这些职权划分为个人的和组织的两种。合法的、奖酬的和强制的职权是组织的并且是管理职位的一部分。公司的制度和规章描述了这些，如果管理人员仅仅依靠组织的职权来影响下属，可能不会获得良好的绩效。依靠表率的和内行的职权——个人的职权——通常导致下级中很高的工作满足感和很低的缺勤率和调动。管理人必须依据形势，运用所有这五种影响力，既保证下属的满足感，又得到很高的生产率。
第二节领导行为模型 许多人相信他们拥有发现杰出领导人的本能。一位人事处长可能认为，具有令人喜爱的个性的人定能成为十分成功的管理人员，于是，这位人事处长可能不是按照其长处和努力来选拔而推荐具有较多个人魅力的人去当管理人员。这位人事处长这样做的一个原因是，判断一位管理人员的绩效如何在多数管理环境中是很困难的。几乎无法让一位管理人员去评价他的下级的领导方式。管理人员可以告诉你，某个人干什么，他干各种工作花费的时间以及其他类似的事情。但是由于管理人员要完成的任务很多，要选出绩效考核标准是极为困难的。
图— 领导人影响力和效率的源泉 这位人事处长如此选择的第二个原因是，因为别人曾在他身上发现了某些个人品质，所以这位人事处长在他的职位上。因此，他就会想到：“既然这些素质使我得到了这个位置，并且还干得相当成功，我就该选拔那些具有跟我类似素质的人，他们肯定也能够干得很成功。”因此，个人领导的成功取决于其管理人员的个性。如果下属的个人素质与他的管理人员相似，得到管理人员推荐的机会就会大于那些不相似的人。有一些管理人员具有选拔优秀领导人的能力，这也许是真的，但是，有一些管理人员不具备这种能力，这肯定也是真的。
本章提出素质模型、行为模型、弗德勒的权变模型、豪斯的途径—目标模型、弗鲁姆和耶顿的参与标准模型等五种关于领导的基本模型。管理人员应当明白领导是复杂多变的，而避免过早地下结论。
一、素质模型 素质模型试图逐个探索成功和不成功领导人的特殊素质，通过素质清单来预测未来领导人的成败。有相当多的事实支持工作效率高的领导人的兴趣、能力，也许还有个性素质，都不同于工作效率低的管理人员这样的观点。但是，大多数研究工作者却认为这种按素质推断的方法预测成功的领导效果并不理想。这有几方面的原因。
第一，尽管在成功的领导人身上已经找到0种以上的素质特征，但是从未找到完全一致的模式。表—1列出了一些素质和技巧。但是它并没有表明它们是如何相互关联的。例如，成功的销售经理乐观、热情、有影响力，而成功的生产经理循序渐进、善于自律、乐于合作、真诚尊重他人。品行素质和清单无穷无尽，而且研究者们对于哪些素质对工作有效率的领导人来说最为重要意见不一，并且，在相同情况下，人们可能发现具有两种完全不同素质模式的领导人都是成功的。
尽管如此，我们还是归纳出了大多数成功的领导人所共有的四种素质。这些素质并非所有领导人都具有的，存在于中、高级管理人员身上的机会很大，而不太可能存在于一线管理人员的身上。
·智力。领导人应比追随者有更高的智力。
·处世成熟和视野开阔。领导人感情成熟，并且兴趣广泛。
·内在的激励和取得成就的动力。领导人总想有所作为，完成某一目标后，又会寻找另一个，他们基本上不依靠别人去激励他们完成目标。
·对人际关系的态度。领导人能够在各种环境下和他人一起富有成效地工作，尊重别人，并且明白必须关心他人才能完成任务。讨论领导能力离不开个人的性格，个人之间的差异影响人们的看法，从而对决定个人行为产生重大影响。
关于素质模型的第二个批评意见针对的是：体格、气质的因素和有效的领导有关，包括身高、体重、面貌、体质、精力、健康和智力等。但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关，只在某些情况下才明显地影响领导人的绩效。例如，军警界成员必须具备起码的身高与体重以有效地完成任务，尽管这些特征有助于这些组织中的人升到管理人员的地位上去，但身高的英尺数或体重的磅数并不随着绩效的变化而变化。另一方面，在教育界和商界中，身高和体重对于提升到领导地位无关轻重。
素质模型的第三个缺陷在于，领导技巧要随着人在组织中所从事的工作类型而变化。组织中不同级别的领导人，需要三种不同类型的技巧：业务能力、交际能力和概念形成能力，图—2表明，领导人运用这三类技巧的比重随着他们在组织中的层次而变化。
业务能力 它对于组织中实际创造产品和提供劳务的基层或一线管理人员来说最为重要，这些能力包括方法、程序和技术等方面。很容易看到设计工程师、市场研究人员、会计师和计算机程序编制员的业务能力，业务能力在三类技巧中是最具体的。而且在学校和职业培训计划中强调得最多。随着管理人员在组织层次中逐步上升，业务知识的重要性逐步下降，对其他种类的技巧的需要则开始增加。这时管理人员越来越多地依赖下属的业务能力。
交际能力这些能力和领导、激励、处理管理冲突、培植协作精神等能力有关。它们涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系。正如图 —2所示，在所有的管理层次中，交际能力都一样重要。管理人员必须对人们的态度、感情和需要反应灵敏，以估计人们对管理人员的言行将如何反应。
概念形成能力 它在高层管理中是最重要的，并要求长远规划和广泛思考。这些能力包括通常的分析能力、逻辑思考能力、思维的创造力、分析事件和感受发展趋势的能力。随着在组织中职位的提高，管理人员必须不断提高和运用这些技巧。但不是所有的管理人员都能够这样做。例如，一名颇有成效的推销员无法把业务能力转换为概念形成能力，结果无法成为一名称职的地区销售经理。
对于素质模型的第四个批评意见是：个性描述和测定本身尚不充分。领导行为的研究者没有涉及领导人个性中真正重要的方面。大部分素质是靠为了查明诸如坚定、渴望、成就、依赖等其他行为而设计的调查表来测定的，素质理论家们认为用这种调查表能查明领导能力，这可能并不正确。
第五个批评意见说的是，领导本身是一个复杂的、而且也许不一致的模式的个人作用，在人的个性和特定的任务之间存在着某种关系，但是关于个性和绩效的衡量之间的关系的研究没有反映这一定的关系。例如，一项研究表明，小型企业中高收入者（成功的一种标准）和低收入者比较，更具有上进心，兴趣类似于人事管理人员，思想更开放，而且总认为自己更能关怀别人。正如所提到的那样，在这样的小工厂里，每个人都需要完成好几项任务，而那些倾心于承担多项任务的人就寻找这样的小型企业来大显身手。
二、行为模型 由于行为模型无法预测出成功的领导行为，研究者们转向考察组织的结构和功能。研究的重点从发现领导过程中重要的素质是什么，转向研究领导人的行为——他们实际上做了什么和他们怎么做的。有成效的领导人通过和下属建立以任务为中心的关系，来帮助他们的群体实现某一特定目标，他们关心和支持他们组织的成员获得个人目标的意图，这些个人目标包括工作满足感、晋升和被赏识。这些领导人重点注意生产或关注任务完成的数量和质量，而支持下属的领导行为包括解决纠纷、保持群体愉快、给予鼓励和采取积极的强化措施等等。
大量的关于领导行为的研究来自于俄亥俄州立大学对领导行为的研究。这项研究是在让尔法·斯托格蒂尔（oɡ ）的指导下，于 世纪 年代晚期开始的。研究工作的目标是确定领导行为在实现群体和组织的目标过程中的重要性。研究的结果发现了领导行为的两个衡量标准：关心人和关心结构。
关心人 指领导人能在多大程度上使工作关系具有相互信任、双向沟通、尊重下属意见并考虑其感情的特点。这种领导方式强调个人需要，他们特意找出时间来倾听群体成员的意见、愿意进行改革、为群体成员谋求个人的福利，和蔼可亲、平易近人。关心人方面得分高，表明领导人和下级在心理上十分接近，得分低则表明两者心理的距离大，领导人不近人情。
匦慕峁是指领导人能在多大程度上确定自己和下属在完成群体目标中所起的作用，并使之结构化。这种方式的领导人通过计划、沟通，安排组员的工作进程，强调期限和发出指示来指导群体活动。他们安排要做的工作的进度，委派担任工作的职员，订好考核绩效的标准，要求群体成员遵守标准的规章制度。总之，在关心方面得分高的领导人关心的是通过执行指示来完成任务。
图—3表明了领导行为的两种衡量标准，在关心和关心结构方面，领导人具有高、低、中三种程度。例如，美国前总统吉米·卡特被认为是在关心人方面得分高，而在关心结构方面得分中等。关心人的领导人照顾下属的满足感，使群体和睦团结；
在关心结构的领导人的上级对他们在生产管理方面的能力评价很高，不过，他们通常会导致下属汲大的不满情绪，员工的离职率高。
俄亥俄州的研究者们有一条基本假定，认为领导行为不仅与缺勤率、不满情绪和离职率等间接表示工作绩效的标准有关，而且也与生产的产品数量等直接表示绩效的标准有关。很多研究未能证明领导行为的衡量标准和绩效之间存在明显的关系。这是由于还有另外一些因素影响个人的生产率，包括：
（1）个人在群体中的社会地位；
（2）采用的工艺流程方式：（3）个人对某种管理方式的期望；
（4） 个人与特定类型的领导一起工作时获得的心理奖酬。
高 高 低低 创立结构 体谅人情 图－ 俄亥俄州领导方格图 有效地关心人 平用关心人的领导方式的管理人员基本上相信，下级参与决策过程能改进决策。因为只有通过参与，才能运用下级的知识和专长来帮助解决问题，而且下级参与解决问题会提高他们接受命令的可能性，因此，在下述条件下，关心人能对下级的生产率和满足感发挥最积极的影响：
·例行性的工作，不会使个人产生任何工作满足感。
·下属倾向于参与领导过程。
·下属必须学习新鲜事物。
·下属认为参与决策过程是合法的，并会影响工作绩效。
·领导人与下属之间的地位差别极小。
有效地关心结构 在下述情况下，关心结构的领导方式会对主产率和满足感产生积极的影响：
·由于领导人以外的某些原因，对生产有很大的压力。
·下属对工作任务很满意。
·下属依赖领导人对如何完成任务提供信息并给予指示。
·下属在心理上倾向于有人指点他们的工作和工作方式。
·向领导人汇报工作的人超过 个。
·工作不是例行性的。
优秀的领导人能够顺应形势的要求变换领导行为，下面的案例研究将描述一名成功的领导人是如何不断变换这两种标准的领导行为的。
案例研究：图罗公司（ ）麦克兰宁的领导 自从 年以来，大卫·麦克兰宁（n）就担任着图罗公司的主席和主要行政官员，是户外维修设备的制造商和销售商。当麦克兰宁作为一名 岁的总裁于 年加入图罗公司时，这家企业以制造割草机而闻名，年销售额大约是0万美元。在以后的 年内。在麦克兰宁的领导下，图罗公司的形象和市场发生了戏剧性的变化。
年，销售额突破 万美元。麦克兰宁委派下级开发除割草机以外的新产品，例如雪花喷射器和自动灌溉系统。他把图罗公司划分为4个新的部分：国际部、消费者部、灌溉部和社会产品部（创立结构的例子）。另外，麦克兰宁吸收年轻的管理人员到公司里来，并且建立鼓励产品开发和发展的奖励制度。
图罗公司对麦克兰宁的领导方式作低调反应，而不热烈。他称之为“着手方法”。对细节都一丝不苟，麦克兰宁说：“我比大多数人更细致地深入操作现场，当做出一个大决断时，我尽我可能地在后面附上我能够用上的知识。” 麦克兰宁喜欢在早上0以前到达办公室。他亲自开车上班。他说使用司机“不是我的方式，太奢侈了。” 或 个小时以后，他离开公司回家，同时带着大约一个半小时的工作回去，他认为时间是个最大的问题，航空为他提供了工作的机会，每天早上的时间——有时是0——完成某些特别工作最为理想（创立结构的另一个例子）。
图罗公司也变成一个很大的公司，因为麦克兰宁在下级面前代表权威，给予他们责任感，推动他们，让他们形成一种观念（体谅人情的例子）。就麦克兰宁和职员的关系发展而言，他认为这是一种尊敬，而没有达到他的愿望，他不是一个专制的领导人，但是表现出强烈的指导欲（创立结构）。当他对某事感受强烈时，他就表达出他的观点。他说，如果人们有不同的意见，就毫不犹豫地反对他。
“有许许多多的争议我都不能赢。”他意识到，尤其在管理方面，在争议中采取强硬态度是不健康的。
麦克兰宁在大学里踢足球。他说就是在那个时候，他加强了他的竞争意识，学会接受失败，开始明白“因为你必须依赖其他人，所以你最好将自己和球队紧密联系在一起。”（体谅人情的一个例子）实际上，他认识到他的管理系统需要一个更体谅人情的领导人来平衡。正是因为这个原因，他雇佣了杰克·卡图。杰克已经通过了他的考查，并且被图罗公司其他职员认为他是一个乐于帮助年轻的管理人员提高决策能力的人。
从麦克兰宁的经历中我们能学到什么？第一，很少有人在各种情况下都能运用一种方式的领导。在图罗公司，不同的情况要求麦克兰宁运用不同的领导方式。第二，当麦克兰宁意识到自己的领导方式不是在所有的情况下都有效时，他雇用了卡图。卡图的领导方式是对麦克兰宁的一种补充。并且作为一个整体，他们将能够扩展图罗公司在 世纪 年代的成功。
行为模型的小结 俄亥俄州研究的主要缺陷在于它对情况的不同仅做了有限的关注，它主要关注领导者和下级之间的关系，而很少注意到领导行为周围的情形。例如，如果图罗公司的财政状况濒于破产。麦克兰宁的领导方式还会起作用吗？权 变领导理论，或者叫情形的领导理论，则考虑到各种情形的重要性。
第三节权变模型概论 世纪 年代中期以前的关于领导过程的研究表明，在领导方式与各种衡量工作绩效的尺度、群体过程以及对工作的满足感之间不存在相互一致的关系。尽管许多研究总结认为，领导人中发挥作用的环境在决定领导人工作效率时起着显著的作用，但是研究者们很少去做关于关键性环境变量的研究。
与之相反，权变理论者们则把研究工作的目标放在发现使领导人的行为和待证在一定条件下富有成效的环境变量上。例如，权变理论者假定，有成效的护士长和操练军士长需要不同买质的特征，因为他们面临着不同的环境。
对环境变量的分析要求考察四个因素：（1）自身的特点；
（2）下属的特点；
（3）群体的特点；
（4）组织的结构。图—4表明了这四种因素间的相互关系，下面的部分包括了所有的领导人在分析环境变量时要问自己的问题。
一、领导人特点 领导人带给环境的特点，或者领导人的特点的重要与否取决于环境。领导人特点中的重要变量包括以下几方面：
·个性。领导人有多大的进取心？领导人具有合格领导人所需要的智力吗？领导人的个性是否稳定？ ·需要与激励。什么样的特殊需要在这种条件下激励着领导人？环境中哪些是激励因素？哪些是保健因素？ ·过去的经历和强化因素。领导人是否从过去采用某种特定的领导方式中得到过积极强化？领导人以前有过类似环境中的经历吗？ 二、下属特点 在决定采用某种特定的领导方式以前，一位领导人应该先考虑下属特点。某一环境中相同的需要、激励和期望，像影响领导人的行为一祥，也影响着下属的行为。
个性 下属的个性影响他们对领导人的行为产生反应的方式。需求高度民主的下属会接受高度关心结构的领导人所采用的领导方式吗？一位消极的领导人如何对进取心强的下级作出反应？ 需要和激励 什么样的需要激励着在这种条件下的下属？下属较高层次的需要在这种条件下能得到满足吗？下属由于出色完成任务而体验到内心的满足感的机会是什么？ 过去的经历和强化因素 过去有哪些行为出色地完成任务？如果下级工作得相当好。那么他们获得某些奖酬（金钱的或者心理上的）的可能性有多大？如果他们参与一项工作而得不到任何奖酬，就没有理由参与这项工作。
三、群体的特点 第六章和第七章讨论了群体在组织中如何发挥作用，其中第六章着重讨论了群体的特点。下面的群体特点影响着领导行为：
群体结构 如果这个群体十分团结，什么方式的领导会使工作群体紧紧地吸引成员，同时又能允许他们完成自己的工作？群体中的成员是融洽相处，还是分成许多小宗派？群体中存在什么样的沟通形式？ 群体任务 任务是否要求全体成员通力合作？群体能够作出的决定是什么种类？任务是适合计划性的群体，还是相互作用的群体？ 禾骞范 群体规范和组织规范是不是一致？ 四、组织的结构 第九章讨论了组织的特性，以及这些特性和效率之间的关系，组织结构是一个组织中沟通职权和责任的正式制度，领导人应当考虑组织结构的下列特证，并且对自己提出这些问题。
职权的等级 什么是领导人权力的基础？根据在等级体系中所处的位置，领导人掌握哪些奖惩权？要是决策权都集中于更高一级的管理人员手中，那么这一级的领导人还能真正作出什么类型的决定？ 嬲轮贫 在多大程度上正式的、成文的现章明确规定哪些决定和行为是可以接受的或不可以接受的？如果组织中有大量的规章制度约束职员的行为，那么领导人又怎么能够偏离它们呢？ 重要的环境因素是不可能全部列出来的。领导的过程如此非常复杂，像“民主的领导人比专制的领导人更能令工人满意”的简单处方是不会起作用的。下面的部分将讨论三种有关环境的领导理论——菲德勒的权变模型、豪斯的途径—目标模型以及弗鲁姆和耶顿的参与标准模型——这些理论至少可以部分地解释环境变量怎样影响领导过程。
第四节权变模型 一、弗德勒的权变模型（r） 弗列德·弗德勒和他的同事们发展了关于领导过程的第一个权变模型，他们的模型与领导的品质和行为模型的差别在于，它指出了群体的绩效既取决于领导人的激励系统，也取决于领导人控制和影响环境的程度，图 —列出了三个环境变量——群体气氛、任务结构和领导人的职权。
群体气氛 群体气氛变量是衡量领导人是否被群体所接受的程度。领导人的权威取决于他们是否为群体所接受，有些人追随领寻人是因为领导人具有表率力，而另一些人追随领导人却是由于领导人的个性值得依赖等。第六章详细地讨论了影响群体气氛的许多因素。
任务结构 环境变量群体气氛任务结构职权 图— 弗德勒权变模型的主要变量 任务结构是衡量下级完成任务的例行性程度。例行的任务有明确规定的目标，只有几个步骤或工作程序可以进行检验，有确定的解决方案。例如，在汽车工厂里，把前、后部装配件安装到底盘弹簧上去的驱动轴装配工，完成的是高度结构化的任务。因为目标非常明确，完成任务的方法规定得具体详细，而且可以检验装配工工作得正确与否。
另一个极端是完全非例行的任务。领导人了解的知识不超过下属，任务目标不明确，完成途径很多，而且不能靠“数字”来完成它。非结构性的任务，例如侦探、政策制定者以及市场调查员所要完成的任务，很难管理。
领导人的职权 领导人的职权是领导人拥有奖励、强制和执行合法权力基础的程度。要了解领导人职权大小，应当问的典型问题是：“有没有给下属晋升或降级的权力”和“能否就任务目标给下属发出指示”。在大部分工商组织里，监工和管理人员等领导人拥有很高职权，在大多数志愿性组织、委员会和其他社会组织中，须导人的职权则很低。
每一种变量越高——也就是说，关系越融洽、任务越有结构、职权越高——环境对领导人就越有利。
斓挤绺 弗德勒的权变模型，用“最不受欢迎的共事者的评价”（C）的方法来衡量一个人的领导风格，它要求回答者回想所有过去和现在的共事者，描述最难与之共同工作的人，也就是最不受欢迎的共事者。弗德勒将领导人的C得分解释为激励层次和行为满意程度的指标。C得分高的人，用一种比较赞许的态度来接纳他们的最不受欢迎的共事者。他们要想达到的基本目标是和他人保持关系——在一种积极的群体气氛中工作，达到这个目标的领导人想达到的第二个目标是地位与尊重。作为回报，这些领导人希望下属倾慕和认可他们。
C得分低的人的激励系统与此完全不同；
通过达到与任务有关的目标来获取自尊。不过只要肯定能完成任务时，他们也会同下属保持友好和愉快的关系，只有完成任务受威胁时，与完成任务相比，人际关系才会处于次等重要的地位。
图—6把关于领导的三种基本环境变量标示在一个连续体上。它分为八种情况，代表这三种变量的组合，按领导的顺利程度从最顺利排列到最不顺利。弗德勒的模型假定，在第一种情况下领导人对群体的控制最强，影响最大，群体气氛浓，领导的职权大，下属完成的任务是结构性的。在第二种情况下，领导人的控制力和影响力较小，群体气氛浓，任务是结构性的，然而领导人的职权不大。在第八情况中领导人的控制力和影响力相当小，因此群体气氛差，群体所完成的任务是非结构性的，领导人的职权很小。
在电话总机室、手工作坊、肉铺、杂货铺发现的一些典型的群体可以放到第一种情况和第五种情况中去。第二种情况和第六种情况可能包括篮球队、足球队和调查组。第三种情况和第七种情况，包括一般监工、后备军官训练队、化学研究者和军事计划小组。
第四种和第八种情况包括救灾团体、宗教团体和心理卫生团体。任何情况下最关键的问题是，在这种特定的群体环境中，哪一种领导方式最有成效？ 最不顺利 群体 气氛 任务 结构 领导 人职 权12 345678 好 好 好 好 差 差 差 差 结构性 非结构性 结构性 非结构性 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 图— 领导三个基本变量的连续体 研究结果 把弗德勒及其同事们所做的各种研究的平均结果绘成图—7，就形成基本的权变模型。图中的横轴是图—6中的连续体，纵轴则表示领导人的C分数，中线以上的点表明C分数高的领导人比C分数低的领导人工作得出色一些的环境，中线以下的点则表明C分数低的领导人比C分数高的领导人工作得出色一些的环境。这样，实线就代表了领导人的C分数和工作群体的绩效之间的关系的最佳预测。
如图—7所示，受任务激励的（C分数低）领导人在最顺利的情况下（第一、二、三种情况）和最不顺利的情况下（第八种情况）都比C分数高的领导人工作得更有成效。C分数低的领导人基本上是为完成工作所激励。在顺利的情况下，下属支持他们，他们的职权很高，任务是结构性的（第一种情况），他们将通过指导下属来尽力发展愉快的工作关系，对下属友好、体贴。在最不顺利的情况下（第八种情况），任务是非结构性的，他们缺乏下属的支持，职权很低，他们就会把精力放在完成群体的主要目标上去。
图—7也表明，在一些环境中，C分数高的领导人比C分数低的领导人工作得有成效一些。在中等顺利的情况下（第四至第七种情况），C分数高的领导人能获得最佳群体工作效率。第四种和第五种情况是：（1）任务结构化，但是领导人不受欢迎。却必须表示出对下级的关心；
（2）领导人受人欢迎，但群体的任务是非结构的，必须依靠群体成员的意愿和创造性领导人才能达到目标。
弗德勒的权变模型存在着一些问题，C的运用特别受到非议，需要更好、更稳定的关于领导人行为的衡量标准。C是一个单方面的概念：如果一个人被强烈激励去完成任务，他必然不关心与群体成员的关系，反之亦然。而且，批评意见说，弗德勒的模型没有考虑到这样一个事实：由于领导人对环境的了解，他既可能影响任务结构，也可能影响群体气氛。也就是说，一位孤立的和不友好的领导人，在给下属分配任务之前，通过建立规章制度，使非结构性的任务成为结构性的任务。一位友好的领导人在这种情况下能够在分派下属任务之前进行非正式的讨论。
对管理的意义 尽管有这些批评意见，但是弗德勒的权变模型在管理方面有三个重要的意义。首先，重视人际关系的领导人和重视完成任务的领导人都在某一特定的环境中工作得好，在另一些环境中则不然。某一层次出色的管理人员获得晋升到另一层次后，可能工作不好，因为他的领导方式不能适应环境的要求。例如，一家公司领导人对于它的一位最成功的基层监工在最近被晋升为生产经理后却在新职位上失败了的事实感到很奇怪。权变模型表明：那位监工的失败并不是缺乏智力能力，而是环境发生了变化，他的领导方式不再合适了，工作任务可能从较结构化变为不大结构化了（假定这个人的职权和同群体友好相处的能力没有变化）。权变模型预测，对于同一个人在不同的环境中，有效的领导方式是不同的。也就是说，这位监工应该从要求重视任务的环境中转移到要求更重视人际关系的环境中去。
第二，领导人不能简单地被描述为好或坏，相反，在一种环境中工作得好的领导人到了其他的环境中则不然，那位被提升为生产经理的基层监工就证实了这一点。
第三，领导人的绩效既依靠他们的激励基础，又依靠环境。因此，组织可以通过改变管理人员的激励状态，或者修正其环境的顺利程度，来改变他们的领导绩效。
二、豪斯的途径—目标模型（e） 关于领导的众说纷纭令人无所适从。罗伯特·J·豪斯在激励的期望理论（见第十章）的基础上发展了一种模型，豪斯关于领导效能的途径—目标模型并不表明领导的最佳途径，而是认为领导人必须选择适合于某一特定环境的领导方式。
豪斯的模型基本上认为，领导人应当尽力加强下属对其工作的满足感，提高他们的工作绩效，领导人要增加下属的个人满足感，为了使他们更容易达到这一点，领导人明确任务的性质，清除完成任务途中的障碍，并增加下属获得个人满足感的机会，途径—目标模型认为，对下级的激励将提高领导人的实现这些功能的程度。下级对工作的满意程度取决于工作绩效所导致的如图—8所示的他们高度重视的事物。下面的部分将考察豪斯的通常模型的每一个部分。
领导人行为在豪斯的途径—目标模型中，有四种明显类型的领导人行为：
·支持领导行为包括照顾下级的需要，显示出对他们福利的关心，在工作群体中创造出一种友好的气氛。这和俄亥俄州研究者所说的体谅人情很相近似。
图—8领导的途径—目标理论中的关系 ·指导领导行为意味着，让下级知道他们被期望做什么，给予特殊的指导。要求下级遵守规章制度，列出和协调工作程序，设定绩效的标准。这和俄亥俄州研究者所说的创立结构相近似。
·参与领导行为包含着在决策时，询问并评价下级的意见和建议。
·以成就为目标领导行为需要设立有挑战性的目标，力求提高绩效、强调出色完成任务以及对下级将获得很高标准的绩效充满信心。
和弗德勒相比，豪斯相信同一领导人在不同的时间里，在不同的环境中，能够运用这四种方式。别忘了关于弗德勒模型的批评意见说，领导人不可能在同一时间里既被完成任务所激励，又被提高与群体成员的关系所激励；
实际上，弗德勒相信，改变环境和让领导人改变他们的领导方式相比，更为容易一些。
环境变量：下属和任务 豪斯的模型有两个环境变量——下属的特点和任务的特点。下属的个性特点决定了他们将对领导人的行为如何反应，迫切需要尊重和社交的下属可能发现对支持型领导人有中等需要满足感。另一方面，迫切需要专制、责任和自我实现的下属，和支持型领导人相比，更易于被指导型领导人所激励。与之相似地，内向的人，相信他们能够控制自己的行为（和相信命运控制他们的外向的人相反），更喜欢表现出支持行为的领导人。而不太喜欢在这方面表现差的领导人。
第八章探讨了任务。例行性任务具有以下特点：
·它没有为职员提供运用变化性技巧的机会。
·职员做的是细小琐碎的事，而不是整体性工作。
·对组织的总体成功不是非常重要。
·关于完成任务的程序和方法，工人们很少做出决断。
·工人们极少获得关于如何出色完成任务的信息。而非例行性的任务特点与此相反。
不同领导方式的影响 到目前为止，本章仅仅运用指导型和支持型领导方式来阐明豪斯的途径—目标模型。图—9表明了在一个组织中的模型的动力，当下级的任务是沉闷的、乏味的、例行的，同时也令人不愉快的时候。管理人员能够通过关心和支持下属的需要，来使任务完成得令人愉快些。例如，迈克多纳德的比格·马克斯的制造工人不可能从这些高度结构化的、例行的任务中获得任何自尊或自我实现，他们可能认为指导型领导方式是多余的、不必要的。一位支持型管理人员能够提高工人对于和本身毫无工作满足感的工作有关的公司和管理人员满意程度。
在另一方面，更具指导性的领导方式则适合高度非结构化的、复杂的和非例行性的任务。指导型领导人帮助下级对付工作的不确定性，明确获得高度工作满足感和绩效的途径。一位负责处理劳资关系的管理人员，指导下属如何处理要求仲裁的申诉书，尽力明确如何为公司赢得这个诉讼。这个组织的成员并不认为这种领导方式是多余的、不必要的，因为通过帮助他们赢得这个诉讼，他为下级提供了工作满足感。
研究结果 关于豪斯的途径一目标模型。下结论为时尚早，只能进行初步评价。由于理论中关系的复杂性，目前的研究显示出方法论上的限制。但是，早期的研究发现表明，当管理人员运用支持型（和指导型相反）的领导方式时，工人们在完成高度例行性或沉闷的任务时能获得较高的工作满足感。在另一方面，当管理人员运用一种更具指导性的领导方式时，下级能更有效地、更满意地完成非结构化的任务。当下级正在完成例行的和重复性的任务时，以成就为目标的领导对他们的绩效和工作满意感几乎没有什么影响。以成就为目标的领导人对下属的绩效和满足感几乎不能施加什么影响，除非下属能够自行决定做什么、什么时候、如何完成任务。研究还发现，如果下级正在完成一项非结构化的任务，参与领导方式能增加下属的效率。同时，通过参与关于任务、目标、计划和程序的决策，下属学会了关于任务的更多知识，并且感觉他们拥有出色完成任务的大好时机。如果下级拥有一项高度结构化的任务，和对他们的工作的明确了解，参与领导方式对他们的绩效几乎没有什么影响。
对管理的意义 管理人员需要的领导方式是随着环境变化的。研究发现支持这样的观点：基层工作人员比较欢迎支持型管理人员，以便从例行的，而且经常是乏味的任务中获得一些满足感；
中层的和专业化员工则在指导型领导人手下工作得更出色。这些层次的工作说明书往往含糊不清，指导型领导人能够为下级明确任务和目标。不同的职业群体和一个组织系统中的不同层次，要求不同的领导方式，这看起来似乎很有道理。
三、弗鲁姆（m）和耶顿（ ）的参与标准模型 维克特·H·弗鲁姆和菲利普·耶顿发展了一种参与标准领导理论，试图告诉管理人员，根据下级参与决策过程的变化程度，哪一种领导方式是正确的。他们的模型假定没有一种领导方式对所有的环境都合适。相反，领导人应当发展一系列的领导行为，从专制到参与，然后从中选择出最适合环境的方式，弗鲁姆和耶顿模型有两个环境变量：（1）决策接受和决策质量；
（ 领导方式。
决策接受和决策质量 决策接受是下级有效地执行决策所必要的承认程度，在某些情况下不管下级是否对决策有所影响，他们将为执行决策所强烈激励。例如，很少有下级拒绝接受加一次工资或偶尔离开工作一个下午，下级更可能根据他们的价值和绩效来执行决策，而不是根据他们认为对他们不利的东西（例如：工作压力的减轻、降职等等）。豪斯的模型也表明，如果下级对决策有所影响，他们将倾向于把它当作“他们的”决策，从而激励他们去出色地执行它。
决策质量，指的是决策影响群体的过程的范围，例如信息、规范等。例如，一个关于什么时间进行午餐的决策要求很低的决策质量，因为它对群体的绩效几乎没有什么影响。但是，关于群体的期望的生产率，任务的分派，以及工作规章制度的决定，则要求很高的决策质量。当决策质量很重要和下级拥有领导人所没有的有关信息时，允许下级加入的决策程序将比不这样做的决策程序，导致一项很好的决策。
图—9豪斯的途径—目标模型 领导方式 如表—2所示，弗鲁姆和耶林将五种领导方式排列在一个从高度专制到高度参与的连续体上。一位领导人可以根据环境的不同，运用这五种方式。领导人可以一段时间很专制，而另一段时间让下级参与。有成效的管理的关键在于：在进行领导方式选择之前，具有正确判断环境的能力。
选择正确领导方式的指导 为简化正确的领导方式的选择，弗鲁姆和耶顿提出了七条规则。听从这些规则的管理人员将会发现选择一种领导方式的最快的和最可行的方法。表 一3列出了这些规则，表明领导人在一种假定的环境中应避免什么领导方式。因为那时决策接受和决策质量都很差。前三条规则强调决策质量，后面四条则强调决策接受。
弗鲁姆和耶顿也研究了决策过程流动图，来简化管理人员对他们的规则的运用，在图 一 的表中，圆圈中的数字表示在每种环境下合适的领导方式。一位管理人员从回答左边的问题A开始：
“如果决策被接受，是否会产生不同的行动方案？”如果答案是否，管理人员进行到问题E，因为问题B、C和和问题是无关的，问题E说的是，“是否下级的决策接受对有效的执行是至关重要的？”如果答案是否，管理人员专制地作出决策，并告诉下级做什么。通过进行这些问题，管理人员最终会发现最适合环境的领导方式。如果一位管理人员在可行的领导方式中有选择余地，弗鲁姆和耶顿认为应选择最专制的方式。因为这样可以节约时间而不致于降低决策的质量或接受程度。下面的案例研究提供了选择领导方式的实例。
案例研究：海外委派 你负责 位工程师的工作，因为他们的正规培训和工作经历都非常相似。你能够在工作中相互变换他们的位置。昨天，你的管理人员通知你，收到一个海外分支机构的要求，要求4名工程师去国外6至8个月处理扩展的贷款。由于某些原因，你同意，她不赞成，你的群体没有满足这个要求。
你的所有的工程师都有能力处理这项任务。从现在和将来的工作的立足点来看，任何一个人和其他人相比，都没有特别的原因要留下来。海外的委派通常被认为是不想要的职位。这个事实在某种程度上使问题复杂化。
你将运用什么样的领导方式来选择去国外的工程师。在这种情形下，你可以像下面一样回答图 一 中的问题：问题A，是；
问题B，否；
问题E，是；
和问题F，否。根据弗鲁姆和耶顿的观点，最好的领导方式是，和所有的下级集体地解决问题。你们将一起产生抉择，力图达成一致的决策。你的作用很有些像委员会的主席，你不必力图去影响群体采纳你的解决方案，你将乐于接受任何4名工程师被委派。
研究结果 尽管关于相对近的弗鲁姆和耶顿模型的介绍，还留有很多东西需要学习，决策质量和决策接受的规则，以及五种领导方式，是以先前的研究为基础的。这个模型的过去的有限的研究，已经证实了它能够获取管理人员关于领导方式的选择的思考方法。
对管理的意义 这个模型在训练将来的管理人员选择一种领导方式方面有了明显的突破。这将使他们能够作出高质量的、及时的决策。如果一位管理人员能够正确地分析环境，最佳领导方式的选择就很容易了。如果环境要求授予权力。管理人员必须学会如何设立某些目标，然后让下级在限定范围内决断如何才能最好地达到它们。如果环境要求管理人员独自作出决策，管理人员应当意识到潜在的积极性和消极的结果。
四、三种权变模型的比较 决定最合适的领导方式是很困难的，在今天的工商业组织中，盛行着对组织中的民主的、参与的决策过程的强烈偏好，但是参与的管理方法并不是在所有的环境中都合适。
表—4表明了三种权变模型在领导行为、环境变量和后果方面的不同。
领导方式的不同。弗德勒的模型是以管理人员的领导方式（C分数高或低）以及管理人员控制和影响环境的程度为基础的，管理人员的领导方式是相对僵硬的。弗德勒认为管理人员应选择一种适合他们的领导方式的环境。在另一方面。弗鲁姆和耶顿，相信管理人员能够从变换的领导方式中进行选择，从高度专制的到高度参与的。在选择领导方式中的管理人员的作用是，提高决策的质量和下级的接受决策的可能性。以及在及时的基础上执行决策。豪斯的途径一目标模型说的是，管理人员应当通过排除下级工作中的障碍来力图提高工作满足感和下级的绩效，管理人员能够在支持型、参与型、指导型或以成就为目标型四种领导方式中进行选择。因此，每一种权变模型运用不同的领导方式。而且管理人员选择领导方式的能力也是变化的。
环境变量 这三种模型都运用不同的环境变量。弗德勒的模型认为，一个环境中的群体气氛、任务结构和领导人的职权是如何安排的，决定了环境是否对管理人员合适。这个模型假设当群体气氛融洽，任务是结构化的，管理人员拥有很高的职权时，以任务为目标的管理人员将最具控制力和影响力。当这三种环境变量的组合发生了变化，领导要求也随之变化。
豪斯运用了一个和弗德勒一样的环境变量——任务的结构，并增加了一个下级的特点。相信奖酬是以他们自己的努力为基础的个人，对参与型领导方式更为满足一些。如果任务是非结构的，指导型领导方式比参与型领导方式能够导致更高的工作满足感和绩效。
弗鲁姆和耶顿则运用另一套环境变量来论述领导过程，他们认为，考虑在什么样的环境下，运用专制领导方式的管理人员比运用参与领导方式的管理人员更有成效。这是很有用处的。在费鲁姆和耶顿的模型中，有两个环境变量：（1）决策质量和（2）决策接受。如果下级必须执行决策，如果他们在决策中有发言权，他们将被强烈地激励着去这样做，因为拥有发言权提高理解力，并产生了承诺和关联。在这种情况下，参与型领导方式最起作用。与之相似地，如果单个人绝对不可能拥有进行高质量决策的必要的所有信息，参与型领导方式又将最起作用。
领导成效 这三种模型都运用多少有些不同的标准来评估领导成效。弗德勒强调绩效；
豪斯强调下级的工作满足感和绩效；
弗鲁姆和耶顿则关注决策质量和决策接受。如果必须集体地作出一项决策，弗鲁姆和耶顿的模型可能最好地帮助管理人员选择最合适的领导方式。在另一方面，如果提高个人的绩效是最重要的，也许弗德勒或豪斯的模型更为有用。
* 历史保存了军事、政治、宗教和社会领导人的故事，以及述说他们的功绩的许多传奇和神话，人们通常用它的神秘性，也用接触到每个人的生活的领导来解释这些广泛流传的神奇的领导。
领导是为了实现某一目标，一个人对其他人施加影响的过程。一位领导人没法影响别人的方式取决于这位领导人所能运用的影响力。本章讨论了五种权力根源——合法的职权、奖酬的职权、强制的职权、表率的职权和内行的职权——管理人员能够运用它们来影响下属。
本章将领导分为三种方法：素质、行为和权变，素质方法强调领导人的个性特点，并把杰出的领导人的成功归功于他们具有的某种能力、技巧和个性特点，研究并不能说明为什么某些人成功了，而其他的人则失败了。
行为方法强调领导人的行动而不是个人的素质，本章关注两种领导行为——关心结构和关心人——以及它们是怎样影响下级的，不过，很多研究表明：需要去研究领导人起作用的环境。
权变或环境的方法强调环境的重要性，本章讨论了弗德勒、豪斯以及弗鲁姆和耶顿的权变理论，弗德勒强调对领导人起作用环境的有效分析。因此，他强调理解环境性质，然后找出适应环境的正确有领导方式，环境包含了三个要素：群体气氛、任务结构和领导人的职权，所有的领导人都有一个激励系统（C），它指出在这些环境要素怎样组合的情况下，他们的领导方式可能是有效的。
豪斯的途径一目标模型认为，领导人行为应随着下属的特点和任务的性质而变化，领导人的目标是减少阻碍员工达到目标的障碍，对于例行性的任务，关心员工的领导人比不太关心人的领导人，更有可能使职员满意，并提高他们的生产率。
弗鲁姆和耶顿把他们的模型建立在对领导人的方式如何影响决策质量和下级对决策的接受的分析的基础上，弗鲁姆和耶顿提出：管理人员能够运用五种领导方式作出有关他们的下级的一部分或全部的决策，他们设立的规则能够指明，管理人员在某一特走环境中应避免运用什么样的领导方式，因为决策质量和决策接受可能很低。
管理案例：巴杰特汽车公司（c） Y工厂是巴杰特汽车公司的子公司——经济轿车分部的六个装配厂中最大和最老的一个。它的职员将近1万名，由威克斯特龙先生负责。在最近几年里，这厂的绩效不如其他几个厂，不出所料，当有迹象表明，在可以预见的将来，情况不大会有什么好转时，公司总管理处开始不安了。总管理处施加压力，并且提出具体指示，让厂领导照办以扭转局面。
威克斯特龙先生是位受人尊敬和有能力的厂长，负责管理一家大工厂对他来说并不陌生。毕竟，他是通过艰苦的道路逐级升上来的，怀有雄心壮志，技术高超，处世圆熟，工作勤奋。Y厂在他的领导下一直相当出色。一直到 世纪 年代，能源危机和环境污染危机接踵而至，严重地打击了汽车工业。那时，所有6家工厂都拼命想满足对经济型汽车的要求，这种小车不但省油，而且符合环境保护的要求。生产线的速度加快了，开始了3班制操作，工人雇佣人数增加（绝大多数是移民），一大批管理人员不得不被派到新的岗位上去。
尽管经济轿车分部的各厂同样都承担了由大型汽车骤然转产小型汽车带来的压力和考验，可是这些工厂的厂长们各显神通，来适应市场形势的这种新发展。下面的例子说明了威克斯特龙先生是打算如何来对付这种危机气氛的。
一天，他在工厂里进行例行的巡视时，亲自命令一个工段的工长，改变仪表板的装配程序，他认为这样能加快操作，当生产经理阿伯格女士，发现了这套新程序以后，她慌了，因为它扰乱了整个生产进度。她在办公室里找到威克斯特龙先生，向他提出关于装配程序的新建议，想协调威克斯特龙先生的计划和她自己的计划，出乎阿伯格女士的意料，威克斯特龙先生的反应非常粗暴，并且吩咐她必须按照他的命令办。
当威克斯特龙先生看了车身装配线的生产周报表以后，忽然大发脾气，立刻把这条装配线的工长乔根先生叫到他的办公室，威胁他说，如果生产量没有提高的话，就把他解雇。这种反应使乔根先生非常震惊。他马上想到两个星期以前，他的同事乌尔夫先生真的被解雇了。他为了解释生产上不来的原因，抱怨他得对付好多难以克服的困难：陈旧失修的设备，没有经验的新工人，乏味又缺乏革新的工作结构，然而没有人愿意听他的意见。
一天，由于厂外的发电站出了故障，工厂的电力供应突然减少了，第二天就完全切断了。威克斯特龙一向不主张依靠委员会会议来治理工厂，可是面临着危机，他召集了一次生产经理和工长会议。显然，电力公司修复电网至少还需要一个星期。会议决定暂停生产，并且争取工长支持，将两天带薪休假改为只发一半工资，可是会议记录送到公司总管理处以后，威克斯特龙的建议立即被否决了，总管理处坚持说，这类经济省油的小汽车刚从装配线上开下来就能卖出去，所以生产不能停止。不管花多大代价，也得买一台流动式辅助发电机组，这个方案不但开支大，而且还给工人和管理人员带来许多麻烦，威克斯特龙先生召开了第二次会议，他刚向他的高级助手传达完总管理处的意见，马上就有好几个管理人员愤怒地抗议上边粗暴干涉他们厂内部事务。他们说，这回又是说明总管理处告诉他们如何管理工厂的典型例子，厂里其他一些负责人对这件事同样地关心，责怪他们的头头——威克斯特龙先生不能像其他负责人那样，坚持自己的立场，拒绝总管理处的处理，并对它的做法挑战。他们觉得总管理处对厂里的实际情况一无所知，而总是把他们置于听从指示的位置。有些管理人员进一步埋怨说，威克斯特龙先生的头等大事就是执行总管处每天发出的工作指示。会计、质量检验、原材料检验和人事等职能科室的负责人也纷纷抱怨总管理处直接发下来的具体指示也太多了，这些科室人员就像在生产第一线的管理人员一样，也普遍不满，总管理处的包办代替行为。他们发牢骚说，现在简直就是不让他们干本职工作，承担能够胜任的任务。这样下去，他们将被迫从自己的部下那儿收回一些合法职权，干预他们的业务，从而使全厂各级领导犯同一种毛病。
为了压制下面的反响，总管理处争辩说，Y厂的问题是威克斯特龙先生缺乏控制力，而不是由于什么设备陈旧、工作乏味，以及工人没有经验等等。
年 月突然爆发的中东战争进一步加深了能源危机，对小型轿车的需求大大超过了供应能力，由于不满Y厂的工作绩效，总管理处决定由雷曼女士来代替威克斯特龙先生。雷曼女士提出，她可以接受这项职务，但是，在一段时间内，必须由她全权管理自己的事务。总管理处同意了她的条件，并保证不干预她，她可以按照她认为恰当的任何方式自由行事。
雷曼女士从一接任起就指出，她不同意总管理处认为应当裁员的想法，她要给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在她任期内，全厂上万名职员中被解雇的只有极少几个人，她向总管理处申请资金，使工厂现代化，而首先建造的是供生产工人使用的自助餐厅和洗手间。午餐时她亲自上自助餐厅，跟工人、工长和下级管理人员打成一片。她倾听他们的抱怨，征求他们的合作和建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题，参与她的长远规划，并为防止日常危机进行协商。雷曼女士的工长们经常非正式地开会，增强了横向联系，她为职能人员和生产第一线人员安排了不断解决问题的对话，通过对话，职能人员知道他们为生产第一线提供的服务是怎样的不中肯或只顾自己的。她并且消除了原来的恐惧和危机综合症，激发了职员们的信心和忠诚。雷曼女士并没有改变工厂的正式组织机构，她希望她的管理人员为自己的部门设置目标，并负责完成。她授给他们必需的权力，让他们独自去做好工作。现在，在雷曼女士代替威克斯特龙先生之后的 6个月，Y工厂已经重新振作起来，生产绩效已有显著提高。雷曼女士晋升为，总管理处的最高经理。Y工厂没有她也干得很好。威克斯特龙先生则提前退休了。
问题 对比威克斯特龙先生和雷曼女士的领导方式。
威克斯特龙先生的失败，应该责备谁？ 什么导致Y工厂获得如此的成功？ 如一些学者所认为的，和工人们交谈来选择他们自己的领导方式，这是确实的吗？ 从巴杰特汽车公司的案例中，你学到什么？ 管理案例：马里奥特公司（） 马里奥特公司起源于 年华盛顿特区的商业区一家卖啤酒的夫妻小店。如今，马里奥特公司年营业额达 亿美元，业务扩展到快餐、旅店、航空餐饮、航海、家庭娱乐。
年，马里奥特公司盈利 万美元。
年买的马里奥特公司的股票，已经增值了 倍，这种猛增是从 年w·马里奥特从他父亲那儿接受总裁一职开始的。当他开始作总裁时，年销售额为 万美元。而 年为止，年销售额已升至 万美元。
小马里奥特每年要飞行 万英里，去巡视公司拥有的或公司经营的 家旅店和 家获得特许经营的小酒店。他查看为遍布世界各地的航线提供食品服务的 个空中餐厅的大部分。他抽空去马里奥特的大男孩咖啡店和罗伊·罗吉斯餐店进餐，他还亲自检查了马里奥特公司其他许多业务。
马里奥特说：“这是一项非常细致的工作。”很少有细节能逃过他的眼睛，他授权他的经理经营旅店。但是他也深入旅店和空中餐厅，他每两周召开一次部门会议，这给他一个机会去发现其他人在干什么。也让部门的人了解他在干什么。给他一个机会倾听下级的反馈，集思广益是他的领导方式的一个重要的风格。
马里奥特深入到各个领域中去，因为他相信，如果他坐在办公室，他不可能获得做出正确决策所必要的知识、信息、收益。他力图提供一种“ 大家一起融洽地工作”的气氛，他相信，在所有层次上的人都能决策，他们不应当害怕尝试新东西和犯错误。他说，他期望的马里奥特人拥有的关键的要素是勤奋工作和力争优秀的信念。
因为旅店和空中餐厅业务中的问题，马里奥特在细枝未节上花了很多时间——说明他想要做什么——他没有足够的时间拓展业务，他试图更细致地授权，但是他承认：“我仍处于我不应当处于的尴尬局面里。”他感觉到他比向他汇报工作的任何人在业务上花的时间都要长，所以他有很多经验知道该做什么和不该做什么。
问题：
运用豪斯的途径一目标领导模型，描绘马里奥特的领导方式，为什么它是有成效的？ 根据弗德勒的权变模型，我们可以从马里奥特的成功中学到什么？