医院院长购置物资的原则 物资的使用，在医院每时每刻都在发生着。物资的购置，在医院可以说是一项经常性的工作。不要说正常消耗的一些药品、材料，就是较大一点的仪器设备，每年都有新的购置。所以，在购置时应该有一定的原则。在市场经济的大潮中，购置物资中的不正之风（如回扣），严重地困扰着医院。作为医院院长，在进行这项工作时，更应该重视、制定和坚持原则，避免在购置物资时发生问题。
这里所说的原则，说到底就是在购置物资时必须遵守的规章制度。与第二节的内容不同，第二节是说如何与厂商打交道，而这里说的则是如何控制医院内部。
关于购置物资的原则，国家有明确的规定。但医院的工作性质特殊，完全按规定去做也有一定的困难，规定只能作为一个整体上的原则。根据医院的特点，认为应该坚持以下几个原则：
一、选好采购人员 采购工作很特殊，也很重要。医院物资的质量、数量、费用和连续性能否得到保证，主要就在于物资的采购。而物资的采购工作能否做好，就要看采购人员了。因此，选好采购人员至关重要。
采购人员的选择，并不太容易。太“老实”了不行，容易吃厂商的亏，上厂家的当；
过于“聪明”了也不行，容易从中做些手脚，欺上瞒下。但是世界上不可能有十全十美的人，一般采购人员的选择还是应该以品行为重，熟悉采购业务，诚实而不愚钝，精明而无邪念。
二、定好规章制度 物资的购置，必须有一套严格的规章制度。如果没有规章制度，势必造成物资购置上的无政府状态。购置的混乱，就造成了物资使用和管理上的失控，也就出现了“一人一把号，各吹各的调”的局面。大部分医院在这一方面，都是受过损失的。因此，必须要制定一整套关于物资购置的管理办法，以对全院物资进行宏观调控。
规章制度一定要根据医院的实际情况，依据上级的有关规定，实实在在地订上几条，不要搞花架子。购置仪器设备的规章制度，应该包括购置的申请、审查、审批、上帐和报销等内容。对于特殊的仪器设备，要建立专门的管理组织（委员会）。
三、做好监督执行 有了好的制度，必须认真按制度落实。如果没有落实，再好的制度也是没有作用的。要落实好，就必须有一套监督执行的措施。
笔者在这一方面也做了一些初步的尝试，实践证明还是取得了显著的效果。以购置医疗仪器为例，我们的监控程序是：
1.科室提出购置仪器的申请 每年年底，由各个科室提出所要购置的仪器申请，包括名称、用途、厂家、估价和购置后的效益（社会、经济、技术）预测等。
2.器械管理委员会审查并提出建议 购置仪器报告填写好后，交医院器械管理委员会审查并提出建议。
审查的内容，是站在医院全面建设的角度，进行必要性、可行性的分析，提出购置、不购置或暂缓购置的意见。在审查的内容里，还应该包括：为什么要用这一家的产品、派谁去、如何谈、要遵循哪些原则等。
3.院办公会（党委会）确定 器械委员会的建议上交院办公会（或党委会），院领导根据年度医院的发展计划和准备花费的预算，在全面衡量的基础上，确定实施项目。
在办公会（党委会）上，要对派谁去、如何去、怎么谈等进行确定，由器械管理委员会按会议记要组织实施，财务部门按办公会（党委会）记要负责经费保障。
4.组织开箱验货上帐报销 仪器到货后，一定要严格遵守开箱验货上帐后才能报销的原则。在这个问题上，院长不能大意。分析既往购置仪器脱节受损失的原因，主要是没有坚持这个原则。
笔者医院规定：仪器到院后，由医务处牵头，由一名助理员（是器械管理委员会成员），组织药械科仪器管理室工程师、仪器使用科室的领导共同开箱，按照装箱单验货，由仪器管理室工程人员安装调试合格后上帐，共同在发票上签字，交有关院领导审查后报销。当然，如果系较大型的仪器，必须有厂商单位的人员在场，如果购置仪器者或使用科室擅自开箱，一切后果自负。没有上帐的签字，财务拒绝报销。
医院院长使用物资的观念 物资使用是物资管理的重要内容。医疗服务需要物资作为物质保障，使用物资的过程，同时也为医院产生了效益，医院使用了物资，就得到了收入；
病人的诊疗需要物资作为物质基础，使用物资的过程又给病人增加了费用，病人消耗了物资，就得付出。虽然双方的愿望都是想把病治好，但想法不同：医院想多使用物资以增加收入，而病人想少消耗物资以减少付出。真可谓“愿望相同，感觉各异”。
作为医院院长，在这个问题上应该有自己的经营观念：在为病人服务过程中，既要为医院的建设打算多使用物资，又要替病人的费用着想不增加病人的负担。其实这就是医院和病人的共同愿望，是医院使用物资的根本。但这本身就是一个矛盾，解决了这个矛盾，就解决了医院的物资使用。
可能也有人认为这是异想天开：世上哪有“要叫马儿跑，又不给马儿草”的这等好事？但只要好好地动动脑子，这个矛盾是可以解决的。解决这个问题的观念，应该用毛泽东同志提出建设社会主义“多、快、好、省”的号召作为基础。
需要说明的是，本节主要是讨论医疗活动中所需要的物资。
一、多使用 所谓“多使用”，就是指多使用物资。在这里所说的“多使用物资”，特指为多个的病人使用物资（即为“多个一”使用），而不是为每一个病人的多使用物资（即为“一个多”使用）。这个观念清各位院长不要误解。
1.为“多个一”和为“一个多”是两个不同的概念 为多个的病人使用物资和为每一个病人的多使用物资是两个完全不同的概念，有根本上的区别。
为多个的病人使用物资，就是在医院增加物资使用总量的情况下，并不增加每个病人的物资使用，达到了既多使用了物资又不增加病人费用负担的效果。
为每一个病人多使用物资就不同了，在增加了物资使用总量的情况下，增加了每个病人的物资使用，医院多使用的物资是由于每个病人多使用了物资。虽然医院增加了收入，但病人却增加了费用。
2.为“多个一”和为“一个多”是两种不同的思路 无论如何，评价一个医院的工作成绩主要是以效益来衡量的。在社会、经济、技术效益中，不论哪个效益，主要是靠工作量来体现的。而工作量则往往是通过物资的使用来作为指标的。客观地讲，物资的使用是医院经营状况的一个间接反映。例如，甲医院年药品消耗为1000万，而乙医院年消耗90万。不用说，甲医院比乙医院的效益肯定要好得多。因此上说，不管是什么情况，医院院长把经营的目标还是放在了物资的使用上。
为多个病人使用物资，代表了院长把增加物资使用的思路放在了挖掘病人的数量上。也就是说，增加物资的使用是通过吸引更多的病人来实现的。也就是商界中行话说的“薄利多销”。以不增加病人的负担为出发点，具有长期效应，应该认为是一种积极的、正确的思路。
为每一个病人多使用物资，代表了院长把增加物资的思路放在了来看病的人身上。也就是说，增加物资的使用是通过增加每个来院就医病人的物资使用来实现的。也就是商界中行话说的“宰客”。以只要能增加物资的总使用量、其他无所谓为出发点，具有短期效应，应该认为是一种消极的，错误的思路。
3.为“多个一”和为“一个多”是两种不同的手段 由于为多个病人使用物资和为每一个病人多使用物资有本质上的区别，所以，在工作手段上两者就是截然不同的两种经营手段。
为多个病人使用物资，是一种主动的经营手段。这个经营手段以获取更多的病人来提高物资的使用量，而每个病人的物资使用并不增加，没有副作用，群众容易接受，物资的流通是良性的。例如，某院为了提高效益，不是提高每个病人的物资使用量，而是在不增加每个病人物资使用的前提下，采取其他办法，通过增加病人的数量来达到增加物资的使用总量。虽然增大了物资的使用，但并没有增加个人的物资使用，没有造成每个病人的费用增加，病人肯定是愿意接受的。
为每一个病人多使用物资，是一种被动的经营手段。这个经营手段以增加每一个病人的物资使用量，来达到物资使用总量的增加。个人的费用增加，群众不容易接受，副作用较大，物资的流通最终会造成恶性循环。例如，某院为了提高效益，对于来院就医的病人采用增多物资使用的手段（乱检查、滥用药），来获取效益。虽然物资使用的总量是增加了，但由于病人的负担增加，病人肯定不愿意接受。这样，病人减少了，物资的使用总量反而就更加少了。
二、快周转 所谓“快周转”，是指加快物资的周转。在这里所说的周转，专指以加快病人的周转来达到的物资周转加快。包括两层含义：一是对于直接性消耗的物资尽快用到病人身上（例如药物）；
二是间接性消耗的物资要及时为病人提供使用（例如仪器）。以使物资在病人身上尽快产生医疗效益，减少病人的住院日数，达到加快周转之目的。
由于病人的周转加快，物资的周转也就随之加快了。要理解这个道理，我们先以住院病人的物资使用（费用）规律，试举一例来说明这个问题。
例如一个普通疾病住院22天，费用2000元，那么前一周大约就能花去1000元。前一周费用平均约140元/日，而后两周费用平均约70多元/日，总平均费用约91元/日。如果这个病人住院30天，按后两周日平均费用计再加上大约560元，共计2560元，总平均费用约85元/日。如果这个病人住院15天，总费用共计约1700余元，总平均费用约113元/日。
从以上这个例子我们可以看出这么一个规律：住院天数越短，日均费用就越高。住院30天、22天、15天，日均费用依次为85元、91元、113元；
而住院天数越短，住院总费用就越减少。住院30天、22天、15天，住院总费用分别为2560元、2000元、1700元。
分析这个例子的结果，就能得出如下结论。
1.加快病人周转就增加了单位时间的物资使用 病人周转加快之所以能产生物资的使用周转加快，主要是由于增加了单位时间内物资的使用。
这是因为：病人住院后先要明确诊断，就要做一些实验室仪器检查（物资使用），而这些项目大部分是在住院初期进行的。这就造成了住院总费用的50％是花费在住院期间的前1/2或前1/3时期。如果医院住的全是住院期前1/2的病人，单位时间内物资的使用有多高，完全可想而知。从上述例子来看，住院15天，日均费用113元。而住30天，日均费用只有85元。
之所以提出这个观念，并不是要医院院长为了增加单位时间内的物资使用去任意缩短病人住院时间，而是要院长把经营的重点放在病人的周转次数上。有些医院以延长病人的住院天数来增加床位使用率的作法，是不可取的。
2.加快病人周转就增加了医院物资的使用总数 病人周转加快之所以能增加医院物资使用的总数，主要是由于最大的利用了每个病人的物资使用高峰期。
这是因为：病人住院后各类物资的使用都是集中在前半期，如果医院利用每个病人住院的前半期，许多个高峰相加起来，肯定造成总数增加。而在前半期过后，物资使用减少，“利用价值”就不大了。从上述住院病人的例子看，住院15天每人费用1700元，床位年周转可达24次，每床年收入40800元。而住院30天每人费用2560元，每床年周转仅12次，每床年收入只有30720元。
之所以提出这个问题，也不是要医院院长为了增加物资使用总数来任意增加病人的周转次数。如果单纯为了充分利用住院病人的物资使用高峰期，而不顾病人的治疗结果，就是不正常的经营之道了。
3.加快病人周转对医院和病人双方都有利 病人的周转加快，使医院的物资使用率增加，有利于医院三大效益的发挥。同时，使每个病人的住院费用减少，有利于病人节省医疗经费。两个有利结合起来，其实是有利于卫生资源的节约。作为医院院长，对物资的使用，应该在这个工作上下功夫。
然而，从理论上讲很容易，真正操作起来是有一定困难的。还要根据医院的状况、专业的优势、病人的来源和群众的观念等实际情况。医院的经营是个很复杂的过程，物资是其中的一种，物资的使用又是这一种中的一个情况。在这个问题上，一定要从实际出发，一定要从病人的利益出发，一定要从医疗服务的角度出发。千万不可为了提高效益，为了加快病人的周转，盲目任意缩短病人的住院日数。
加快病人的周转，是有一定前提的。这个前提就是以病人的治疗效果为准则。所谓“加快”，指的是在可以出院的情况下加快，是从整体上的加快。并不是只要物资使用高峰期一过，觉得“无利可图”就让病人出院，也不是对所有的病人都必须加快。否则，就完全背离了医院的性质和服务宗旨。在这个时候的加快是毫无意义的，也是有害的。
三、好效果 在这里提出“好效果”的这个概念，与“效果好”相比是有区别的。
所谓“效果好”是指使用的物资达到了好的效果。在这里对使用物资并没有特殊的限定，可多可少。而“好效果”则不同，在使用物资的目的上要以好的效果为原则，在也就是使用物资的条件上又是一定的限定，即不能多使用物资。因此，“好效果”的含义是“少花钱，多办事、办好事”。就是说既要效果好，还要少使用物资。
由此可见，“效果好”和“好效果”的结果相同，但使用物资的条件不同。也可以说“好效果”是“效果好”的一个特殊的类型。
1.物资使用和效果的关系 世界上相关联的事情都有因果关系，物资的使用也是如此。物资使用是条件，得到效果是结果。没有条件，就没有结果，有了条件，才有结果。
从物资使用的条件来看，有多、正常、少三种；
从得到效果的结果看，有好、中、差三类。一般说来，有什么样的物资使用条件，就有什么样的效果结果。但在其他因素的作用下，同样的物资使用条件可以得到不同的效果结果，不同的物资使用条件，又可以得到同样的效果结果。
2.效果好是不能改变的目的 医院是为人服务的，不论在什么时候、什么条件下、怎样使用物资，质量（效果）都是第一位的。也就是说效果必须要好。“好效果”就是以质量为第一，在使用物资上的优选，即：使用较少的物资来达到较好的效果。其实质是既要达到效果好这么一个结果，还不能多使用物资。
使用较少的物资达到较好的效果，是医院院长对物资的管理的主要内容，也是最基本的要求。如果少使用了物资，没有达到好的效果，连效果好也算不上，显然不能称之为“好效果”。而如果多使用了物资，即便是达到了好的效果，也只能说是效果好，而不能说是“好效果”。
3.“好管理”才能出“好效果” 所谓“好管理”，在这里就是专指用较高的管理水平去管理物资。只有具备较高的物资管理水平，并积极去管，才能取得较好的物资使用效果。
不同的物资管理水平，出现不同的物资使用效果。管理水平差的，既没有少使用了物资，还没有得到好的效果；
管理水平一般的，虽然得到了好的效果，但没有少使用物资（达到了效果好）；
而管理水平较高的，既得到了好的效果，又少使用了物资（真正称之为好效果）。
我们在现实工作中经常可以看到：由于管理水平的不同，使用的物资相同，但得到的结果可以不同。例如，甲乙两个医院用同样的CT在医院使用（物资的使用），在同等环境条件下，甲的管理水平高于乙，甲院的效益肯定就高于乙院（甲的效果比乙好）；
我们还可以看到：管理水平的不同，使用的物资不同，又可以得到相同的结果。例如，甲乙两个医生各为一个“感冒”程度相当的患者诊疗，医生甲为了“保险”，进行了化验、CT、B超等检查，诊断为肺部感染，给使用高档抗生素（多使用物资），达到了病人痊愈（有效果）。而医生乙只给病人做了听诊、血常规化验、拍了胸片，诊断为肺部感染，给使用了普通抗生素（少使用物资），同样达到了病人的痊愈（有效果）。医生甲的做法取得了效果好，而医生乙的做法则取得了好效果。
“好管理”正是通过较高的管理水平，来实现“少花钱，多办事、办好事”这个目的。作为院长，这个观念一定要明确。
四、省物资 所谓“省物资”，就是指节省物资，在这里也有特定的含义，即：在不影响医疗服务效果的情况下，节省物资。如果为了节省物资，而不去追求服务效果，就丧失了节省物资的本意。
1.何谓“节省” “节省”是一种概念，看似简单，但细究起来，其中的道理和寓意还是很深刻的。“节省”既是一种行为，又是一个结果。
说是行为，就是说节省是一种愿望，即要节制、减省，不这样做就不行。“不以礼节之，亦不可行也”（《论语》），“强本而节用，则天不能贫”（《荀子》）。
说是结果，就是指已经节省了。什么算是已经节省了，这个问题比较复杂，是一个很模糊的概念，也是一个相对的比较，没有、也不可能有一个统一的数据和标准。
作为医院院长，在“省物资”的物资使用管理中，主要的精力并不是探讨什么叫节省，而是要搞清楚什么算是节省了，如何去节省。
2.什么算是节省了 关于什么算是已经节省了，是相对的，且不同阶层、不同的时期又有不同的结果。
在后汉的宣秉“性节约，常服布被，蔬食瓦器”算是节省了（《后汉书》），被当作典范大肆表彰，而对于一般庶民这恐怕就不算是节省了吧。在现代社会的都市穿个补钉衣服算是节省了，而在解放前穿个补钉衣服又算什么呢。
以上所说这些的目的是要院长明白，节省的概念是相对的。在医院的物资使用中是有深刻含义的。至于在医院的物资使用中，什么算是节省了物资，应该有以下几个标准和内容：
（1）物资的用量少了：所谓物资的用量少了，是指在同等条件下办同件事情物资的用量少了。这是显性的节省，即实实在在地看到节省了物资。这个问题很好理解，例如，某个病种的人均物资使用量减少了，或引进某套仪器设备的费用减少了。在这里必须明确，物资的用量少了并不是说医院物资的总使用量少了。
（2）使用的效率高了：所谓使用的效率高了，是指在不增加某件事情物资用量的条件下，单位时间内的物资使用多了。这是隐性的节省，即没有直接地看到节省了多少物资，但从意义上确实是节省了物资。这个说法可能还不好理解，我们试举一例说明。某院有一台B超机，每天开机8个小时，过去使用率是50％，同样地在损耗，要算折旧费。而由于挖掘了社会潜力，现在使用率增加到了90％（效率提高了），那么，同样的损耗，同样的折旧，由于效率提高了，相对地说成本就降低了，实际上也就是节省了物资。又如，某院在保证治愈率的前提下，病人的周转加快（效率提高了），相对地说，每个病人的物资使用就减少了，也就是节省了物资。
作为医院院长，理解并挖掘隐性的节省物资对医院建设将更有用、更有利。
3.医院院长如何节省物资 物资是医院的资源，和社会上的其他资源一样，也是有限的。作为医院院长，一定要认识到节省资源的重要意义。要把节省资源作为物资管理的一个重要内容，要有节省资源的观念、方法和措施。
我们国家面临的资源问题很严峻，从供需双方看，矛盾非常突出，需大于供；
从管理上看，矛盾也很明显，一方面资源缺乏，另一方面资源浪费。医院的情况也是如此，卫生资源缺乏和浪费是医院院长物资管理面临的一个难题。如果院长在这个问题上不能正确对待，医院的建设和发展是很困难的。
医院院长节省物资应该从“开源”、“节流”两个方面去努力。只“开源”不“节流”不行，只“开源”不“节流”就是对资源的浪费；
只“节流”不“开源”也不行，只“节流”不“开源”医院就不可能发展。
所谓“开源”，在医院主要是增加工作效率，提高物资的利用率。医院的物资用量很大，成本也很高，但可挖掘的潜力也很大。如果能充分挖掘服务潜力，增加医疗服务效率，就能使卫生资源得到充分的利用。而如果服务效率不高，物资的利用率就会降低，物资也就白白地被自然损耗。因为，有些卫生资源即使你不使用，它也会自然消耗的。利用了，也就是等于节省了。利用率越高，节省的意义就越大。
所谓“节流”，在医院就是要尽最大可能地减少浪费。医院的工作范围很广，使用的物资多、花费大，节约也就更具有实际意义。如果能尽量大可能地避免或减少浪费，就能节约卫生资源。另外，院长在节省卫生资源时，不能光从大处着手，必须从一点一滴做起。不要小看一度电、一滴水、一粒药、一尺布、一块纱布、一个棉球，像医院这么大的用量，如果浪费起来很惊人，而节约起来也是很可观的。
总结目前医院的物资使用情况，主要的缺陷是只重视“开源”，不重视“节流”。对于这个问题一定要引起各位院长的足够重视。
医院院长使用物资的思路 医院要发展就必须购置物资，购置物资就必须使用物资。医院的建设没有物资不行，有了物资不使用也不行；
不使用物资不行，只使用而不会使用也不行。使用物资是一门技术，也是一门艺术，必须有一定的思路，有一定的方法。
医院工作性质、服务对象和任务要求比较特殊，在使用物资上也具有特殊性。医院要很好地使用物资，就必须从以下几个方面去考虑。
一、提高仪器设备的使用率 仪器设备是医院建设的硬件，花费大，在医院建设中地位很重要。从成本上讲，代价较高。从效益上讲，收入最大。因此，如何使用仪器设备，是物资管理的一个主要内容。
1.使用率关系到医院的效益 医院的工作必须讲求效益，从我们国家医院的经营机制来看，不论是社会效益、技术效益，还是经济效益，都离不开仪器设备。要提高效益，就只有增加仪器设备的使用率。
医院是为病人提供医疗服务的单位，为病人提供医疗服务，就需要一定的物资作为服务的物质基础。拥有物资，不是图虚名，也不是当摆设，而是要使用，要发挥物资的效益。要发挥物资的效益，就必须使用物资。
效益的高低取决于物资使用的情况，要更好地发挥效益，不但要使用物资，还要最大限度地使用物资。有了物资不使用，就等于没有物资，也就不产生效益。只有使用没有最大限度地使用，效益就不会太大。
我们还要看到，仪器设备一旦购置，就是不使用也在自然损耗。也就是说有了仪器设备不去使用，不但不产生效益，还在消耗物资。
2.使用率代表着物资的管理水平 仪器设备的使用代表着医院的物资管理水平，物资管理水平高，仪器的使用率就高，反之，使用率就低。同理，仪器设备的使用率高，就说明物资的管理水平高，而仪器设备的使用率低，也就说明物资的管理水平不高。
大家可以想想，如果某院购置了医疗仪器长时间不使用（或使用率不高），不论是什么原因，说明这个医院的物资管理水平有问题。要么是不会合理使用，要么是没有重视使用，要么是购置时质量不好，要么就是没有看准行情购置了不该购置的仪器。
不仅医疗仪器是这样，就是生活设施也是如此。试想，如果一个医院为了解决取暖问题，购置了一台现代化的锅炉，由于技术上的问题没有解决一直不能使用，或是不能正常使用，这肯定是物资管理水平上的问题：既然技术上不具备使用不了，为什么还要购买？既然非要购买，为什么不提前培养操作的技术人员？显然，最终还是归结到物资管理的问题上。
3.使用率影响医院的发展 仪器设备的使用率可以影响医院的发展，尤其是医疗仪器影响则更大。
分级管理是对医院整体状况的一个评价和认可，其中三级医院的效率指标中就有一条关于仪器使用率的规定，即：万元以上的医疗仪器设备使用时间每周≥30小时。在评审过程中，因这个问题扣分的医院还不在少数。
医院要发展，就需要资金，如果医院资金缺乏，要进一步发展是很困难的。医院的资金来源，主要的一个途径是医疗仪器设备。医疗仪器的代价很大，如果花很大的代价购置一台仪器，而没有高效率地使用，成本收不回，对医院发展的本身就是一个损失。
仪器设备使用率不高，不仅影响经济效益，也影响社会效益和技术效益。如果一个仪器设备的使用率不高，社会效益在哪里？没有医疗仪器提供的大量数据资料，技术效益又如何得以发挥？ 4.实行“专管共用”是提高使用率的保证 无数事实证明，要提高仪器设备的使用率，就必须实行“专管共用”的制度，尤其在中小医院，必须实行。
所谓“专管”，就是指仪器设备要归口到一个科室或一个人来专门管理、操作；
所主胃“共用”，就是指要面对全院（其他科室）的病人使用。这个制度不论是从仪器设备的管理角度，还是仪器设备的使用效率角度，都不失为一个最佳的办法。
医院的工作虽然很复杂，但又有许多雷同的地方。例如，基本上各个科室的病人都要做B超检查，总不能每个科室都购买一台吧。就是专业性较强的一些仪器设备，也不可能需要的地方都购买一台。例如：血液透析机，泌尿外科和泌尿内科都需要，你能给两个科都配上一台吗？就是资金上允许，为了提高使用率也不能允许。
后勤保障设施的管理，基本上都是属于“专管共用”。如营房、取暖、水电等，在这里就不再多说了。
当然，为了提高仪器设备的使用率，现在许多医院还采取了一些特殊的激励办法。有些亦属于不正当的激励办法，但已经形成了气候。关于对这些问题的认识，将在后文中探讨。
二、降低减少各类物资的消耗量 医院需要的各类物资较多，不论是医疗活动，还是后勤保障，都需要以各类物资的消耗作为物质保证。因此，降低各类物资的消耗，也就是减少资源浪费，以最大限度地使用物资的一种方法。
1.物资的消耗量与使用效率成反比 物资的消耗，是指物资在使用过程中发生的消亡，也就是指物资使用价值的消减。这是医院医疗服务活动的必然结果。医疗服务活动，就是以诊疗病人作为目的，以物资作为基础，达到目的的结果就引起了物资的消耗。物资消耗是医疗服务的成本，物资消耗的量越大，说明医疗成本越高。这里所说的消耗，只是针对某一件事情而言的。物资的使用效率，是物资在消亡前所发挥出来的作用价值。物资的使用率越高，发挥的作用就越大，价值也就越高。这里所说的使用率，也只是针对某一种（件）物资而言的。物资的消耗和使用效率，既有频率概念，也有时间概念。
为了说明这个问题，我们来举3个不同类型的例子分析一下。
例一，医院离不开手术器械。同样的手术器械（如持针器），在同等的使用频率下，一把用了1年，而另一把只用了3个月。从物资的消耗角度讲，显然用了3个月的比用了1年的消耗要大，成本也就高得多。而从使用效率角度讲，使用了3个月的比使用了1年的使用效率肯定要低，物资产生的价值也就低，相对而言，也就是成本增高。
例二，医院离不了医疗仪器。某院有价值10万元的甲乙两台相同的仪器，在使用和淘汰条件同等的情况下，甲台已经做了1万例，收入了20万元。而乙台仅做了1千例，收入了2万元。减去购置仪器的成本后，甲台赚10万元，而乙台亏8万元。从物资的使用效率来讲，甲台比乙台的使用效率肯定要高（高出10倍），产生的价值也高。而从消耗角度讲，乙台的消耗相对的就比甲要大得多，乙台仪器消耗了8万元，而甲台没有消耗，还赚回了10万元。如果再算仪器折旧费，这种消耗的差别则更明显。
例三，医院离不了水电暖气。某院由于管理上的不完善，造成了水电消耗（浪费）很大，开支也很高。而在加强了管理后，健全了水电节约制度措施，使水电消耗减小，开支降低。从物资消耗角度看，管理后比管理前水电（物资）消耗减小。从使用效率角度看，管理后就比管理前的水电（物资）使用效率增高。
由以上不同的3个例子可以看出：物资的消耗与物资的使用效率是成反比的。即：在同等效果的条件下，物资的消耗越大，说明使用效率就越小；
而物资的使用效率越大，说明物资的消耗就越小。
需要说明的是，下这个结论是有一定先决条件的，必须明确这么三个概念：一是前提必须相同。要么是时间，要么是频率；
二是物资消耗指的是办某一件事；
三是使用效率是指用某一物资。
2.降低物资消耗就是要增加物资的使用效率 由于在同等条件下物资的消耗与使用效率成反比，因此，在医院要减少物资的消耗就要增加物资的使用效率。
提高物资的使用效率要从3个方面去理解：
（1）在取得相同结果的前提下，把使用物资的种类和数量降低到最低限度：这就是间接的提高使用效率的方法。由于降低了物资使用的种类和数量，就是最直接的减少了物资的消耗。
（2）在物资使用有效期内，增加单位时间内物资的使用频率：这是提高使用效率的最直接的做法，是降低消耗的间接做法。在相同的消耗条件下，提高了效率，就是等于降低了物资的消耗。
（3）在物资单位时间内使用频率不变的情况下，延长物资的使用期限：这是提高物资使用效率的间接做法，也是降低物资消耗的间接做法。在同等使用频率的情况下，延长了物资使用时间，就是等于降低了物资的消耗。
三、重视后勤物资的节约性 医院的医疗服务活动离不开后勤保障工作，后勤保障工作又离不开物资的使用。在医院的后勤保障虽然大部分不产生直接的经济效益，但却直接消耗物资，且消耗量很大。因此，在物资使用的工作中，医院院长千万不可以忽视后勤保障物资的使用。
1.后勤保障物资的消耗量大 医院的后勤工作是后勤的后勤，其主要任务是保障医疗服务活动的衣、食、住、行、水、电、暖、气、通讯等。医院的医疗活动要进行下去，离开了后勤保障工作是不可能的。
医院的工作是一个连续不断的运行系统，后勤工作对医疗活动的保障和支持，也需要连续不断地保证。因而需要的物资量多，消耗量也很大。
不要说修建房子需要多少物资，要花多少钱，就是每年的营房维修也是相当大的一笔费用。不要说供暖的锅炉要花多少钱，就是每年烧锅炉要用多少吨煤？算起来也是很惊人的。随着医学的进步，仪器设备增多，哪一样能离开电？每年用电量的上升速度，真可谓是“突飞猛进”。就是代价很不起眼的用水，一年下来的需要量也足以令人震惊。
2.后勤保障物资的浪费性大 医院的后勤管理都是一个弱点。由于医院以医疗为中心，院长的精力基本上都放在了医疗工作上，包括物资管理。这就从管理上轻视了后勤物资的管理，造成了物资使用上发生的浪费。
我们做院长的可以回顾一下，在历次的检查中（包括医院分级管理等级评审），医疗上发生的问题往往是预料中的事情，大部分是客观上的问题实属无奈。而后勤发生的问题则是完全可以杜绝的，但往往就是由于没有想到而发生了问题。如长明灯（浪费电）、长流水（浪费水）、常冒气（浪费热）常剩饭（浪费粮）等现象没有哪一次都能完全搞好。
所以说后勤工作是能用物资、能浪费物资的地方，各位院长一定要认真对待。
3.减少后勤物资的消耗要从一点一滴做起 后勤保障工作需要的物资种类多，除了一些大的固定资产外，大部分是一些维修材料和低值易耗品。用量大，但不易被人们所注意，因而节约的意识不强。但在数量和时间上积聚起来，浪费是很大的。因此，减少后勤物资的消耗，不可能要求一件事情就节省多少，而是要从一点一滴做起。
减少后勤物资的消耗，不仅要教育大家树立节约的意识，而且还要有相应的制度和措施。对于后勤有些物资实行定额管理不失为一个好的办法，如果把后勤物资的管理和个人的利益挂起钩来，就可以在保障医疗活动的情况下，节约资源，减少消耗。我们先后对电力等进行了责任制定额管理，效果很好。
减少后勤物资的消耗，不仅要抓后勤人员，而且也要抓医务人员。除了要对科室医务人员进行教育外，后勤设施的维修及物资的消耗一定要记入医疗成本，从制度上约束对物资的浪费，形成良好的节约风气。
医院院长对仪器设备的维修原则 医院的仪器设备与其它单位不同，是用于治病救人的。作为医院院长必须明白，有仪器设备，就要维修，要维修好，还得有一定的维修原则。
院长不是仪器设备维修人员，不需要也没有必要会维修仪器设备。但院长是医院工作的决策领导，有必要也必须掌握仪器设备的维修要求，制定有关的原则。作为医院对于仪器设备的维修必须遵守以下原则：
一、维护为主 维重于修 所谓“维护为主，维重于修”，是指医院仪器设备维修，应该是以维护保养为主，修理修复为次。这是维修仪器设备的首要原则。
之所以提出这个原则，主要是有感于我国民间“小洞不补，大洞难堵”的说法，也受医学上“预防为主，防重于治”卫生工作方针的启发。这就使我们想起一个成语叫“讳疾忌医”，说的是我国古代的战国时期名医扁鹊见齐国国君齐桓公的故事：“扁鹊见齐桓公，立有间，扁鹊曰：‘君有疾在腠理，不治将恐深。’桓侯曰：‘寡人无疾。’……居十日，扁鹊复见，曰：‘君之病在肌肤，不治将益深。’桓侯不应。……居十日，扁鹊复见，曰：‘君之病在胃肠，不治将益深。’桓侯又不应。……居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之，扁鹊曰：‘疾在腠理，汤熨之所及也；
在肌肤，针石之所及也；
在胃肠，火齐之所及也；
在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也’。居五日，桓侯体痛，……遂死。” 仪器设备的维修也是如此，应该在故障还没有暴露（腠理）出来的时候，就给予排除（治疗），以防发生故障或严重的故障（病入骨髓）。
1.维护比修理积极主动 维护是对正常运行的仪器设备进行定期或不定期的保养，其目的是保证仪器设备不发生或少发生故障。保养时间由维修者自己掌握，可以充分计划和控制。因而认为是一种主动的、积极的维修手段。
而修理则是对已经发生了故障的仪器设备进行修复，其目的是让已经发生故障不能正常使用的仪器设备重新运转。修理的时间不由维修者自己掌握，计划性和可控性差。显然是一种被动的、消极的维修手段。
2.维护比修理的代价小 由于维护是对正常运转的仪器设备进行的保养，不更换大的零部件，经济上花费也比较小。仪器设备可以正常运行，并不影响仪器设备的使用，也就是说不影响经济效益。
修理则就不同了，是对已经发生故障的仪器设备进行修复。既然是故障，就说明已经发生了零部件的损坏。既然要修复，就必然要更换一些零部件。医院仪器设备的零部件一般代价都很高，花费就大。至于仪器设备发生故障后，到底多长时间能修复，并不一定。如果自己修不了，还要请厂商来，既麻烦，又花钱，还要影响仪器设备的使用，经济效益又受到了影响。真正是几头花钱，代价肯定很大。
3.维护比修理的要求低 维护是按操作规程的要求对正常运行的仪器设备进行保养，不需要对仪器设备大拆大卸，不需要多么复杂的技术和工具。除了一些特殊的大型仪器设备需要厂家来人保养外，一般靠自己医院的维修工程人员就可以进行。
修理就不一样了，由于是对已经发生了故障的仪器设备进行修复，因此要求很高。首先要查出来故障在什么地方？是什么原因？需要什么部件？如何更换？自己能不能修理？对于稍微复杂一点的仪器设备，医院自己的维修工程人员是不能修、也不敢修理的，需要请厂商派专人来修理。
二、自修为主 已重于人 所谓“自修为主，已重于人”，是指仪器设备的维修应该以自己修理为主，请别人维修为次。这也是维修仪器设备工作的又一个原则。
提出这个原则，也是有一定的根据和教训的。不说别的，就拿我们国家的发展经历也可以说明这一点。为什么毛泽东同志反复强调要“自力更生”？这并不是凭空想象的，而是无数事实得出来的教训。前苏联对中国的援助说得多好，一不如愿，马上撤走专家，给我国造成了多大的损失，不自力更生能行吗？过去曾经批判过“造船不如买船，买船不如租船”的观点，从经济上来讲，技术不过关，造出来的船比买船、租船的代价还高。但如果别人不卖给你不租给你怎么办？ 仪器设备的维修也是如此，必须主要靠自己的力量来保证。尤其是在医院，仪器设备多，使用率高，发生故障的机率大，如果什么问题都请厂商来，就算厂商愿意来，就算是免费，医院也陪不起时间。这点院长一定要想清楚。
1.自己维修比别人积极主动 医院自己维修肯定比厂商来维修要积极得多、主动得多。
从愿望上讲，仪器设备发生故障后，牵涉到医院的直接利益，医院肯定投入所有维修力量积极地进行修复，而对厂商来说，仪器设备一旦卖出去，对他们的利益牵涉不多，影响不大，就不一定能那么积极。
从物资上讲，医院肯定会尽全力在配件材料等方面重点保证，以保证仪器设备的修复使用；
而对厂商来说情况就不同了，他们有他们的经营方式和原则，你觉得很重要，对他来说就不一定有多么重要了。
笔者医院在这一方面，也是有经历的，有时想起来也觉得很可笑。1993年引进了一台大型仪器，由于在运输中发生了故障，不能正常工作。因在保修期内，厂商派人前来免费修理。派来一个人，干完自己的那部分就走，问及别的，述不在自己此次的任务范围之内。如此，先后来了近十余人才搞完。既花了路费，又浪费了时间。真是“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，但最终受了损失的还是医院自己。
2.自己维修比别人节省时间 仪器设备发生故障后，受损失的往往是医院一方。作为医院可以说是“心急火燎”，总想尽快修复，以尽量减少损失。因此，领导催得急，修理人员时间抓得紧。为了修复仪器设备，可以是夜以继日地工作。
而对于厂商来说，仪器设备发生了故障，虽然也有要修复的愿望，但在心情上和医院显然是不一样的。时间观念对他们不一定有医院那么急切，就算是很急切，路途还需要一定时间。如果在保修期外，这种情况就更明显一些。
3.自己维修比别人花费要小 自己维修的花费肯定比请人维修要小。主要有以下几个因素：
（1）保养修理材料便宜：自己买的材料是市场上的价格，还可以去“谈”。而厂商提供的材料，一般都要按比例加价，谓之“管理费”。
（2）不用负担技术费用：自己的维修工程人员是医院的工作人员，维修仪器设备是他们的工作任务和职责，除享受正常医院工作人员的待遇外，没有其他额外的“劳务费”。而请厂商前来维修，情况就不同了。就算在保修期内不负担技术费用，但医院为了尽快的修复使用，有时可能还要酌情给一点“辛苦费”。
（3）不支出维修差旅费：自己维修，是在自己医院，不用负担差旅费。而如果请厂商维修，差旅费是肯定要负担的。就是在保修期内不负担厂商的差旅费，但作为请到你院的客人，起码也要管住宿吧。
（4）减少了时间的浪费：自己维修，节约时间。节约时间的本身，就是减少了仪器设备故障的损失。而请厂商来维修，只要不是在同一个地方，总是要在路上走一段时间。致使仪器设备的故障时间延长，就等于增加了仪器设备故障的损失。
三、保修大型 严禁自修 所谓“保修大型”，包括“保修”和“大型”两个概念，即指保修期内的仪器设备和大型仪器设备。所谓“保修大型，严禁自修”，是指仪器设备在保修期内、或大型仪器设备不论是否在保修期内，一旦发生故障，必须及时通知厂商前来修复，绝不能医院自己修理。尤其是进口的、大型的仪器设备，必须坚持这个原则。这个原则对于仪器设备的维修至关重要，院长一定要切记！ 1.保修期内厂商必须提供无偿维修 在仪器设备的保修期内，厂商必须提供无偿维修服务，这是医疗仪器设备签订购置合同时就要写清楚的，也是医疗仪器设备在购置使用后的一种“规矩”。但是，这个“规矩”里边还有一个前提，就是不能自行拆修。如果自己拆修，厂商维修就要收取费用了。
在这个问题上，吃过亏的医院我想不会太少。笔者医院也是有经验和教训的。按这个原则去办，就不会受损失；
而违背了这个原则，遭受的损失就会很大。
经验一例：1992年医院引进了一台美国产“心脏监测工作站（五合一）”，保修期一年。安装时公司中方技术人员告诫：发生了问题千万不要自己拆修！结果使用四个多月，矩阵式描笔发生了故障，通知公司来人无偿更换后正常使用。由于我们严格遵守了这个原则，因此没有受到任何损失。
教训一例：医院微机局域网购置的是美国AST-486微机，保修期3年。1996年7月有一台发生了故障，使用科室认为问题不大，自请技术人员修理未果。后交至公司，由于已经拆修过，修复后公司收取了费用。
通过上述一正一反两个例子，就可以说明保修期内遵守这个原则的重要性了。
2.大型仪器设备应该请厂商来维修 大型仪器设备如伽玛刀、核磁共振、CT、数字减影、高档彩色B超、直线加速器等，不论是保养还是修理，都应该请厂商派专业技术人员来现场维修。就是后勤保障的有关设施如锅炉等，也都应该请厂家来院维修。如果在这个问题上贪图小利，就会出现“因小失大”的后果。
医院是为社会提供医疗服务的机构，不是医疗仪器的生产和经销单位，医疗仪器设备只是作为医疗服务的一种手段和形式。医院所属维修工程人员的结构和技术不可能与厂商所拥有的专业技术人员相比，对于仪器设备的维修是有一定限度的。因此，在大型仪器设备的维修上，医院也只能做到一般性的检修保养。而对有些进口仪器设备，不要说医院自已不能修理，就是国内的代理商也无法维修，还必须从国外请有关专家到现场亲自修理。这并不是所谓的“崇洋媚外”，请不要误解。
医院院长对维修工作的管理 医院的仪器设备需要维修，维修需要靠专业维修工程人员去完成。院长虽然不是维修人员，但院长对维修有管理责任。维修是一门技术，对维修的管理则是一门艺术。需要比维修有更高的水平，有更远的见识。
根据管理的经验和体会，认为医院院长对仪器设备的维修管理应做到以下几点：
一、明确维修工作地位 仪器设备的维修工作，是仪器设备管理的一个重要内容。医院建设只重视仪器设备的购置使用不行，还必须重视仪器设备的维修。作为医院院长，对于这个问题一定要明确。
1.有仪器设备的使用就有故障发生 医院的仪器设备是医院的建设赖以发展的必备条件。在现代社会，医院的医疗活动离不开仪器设备，人员的生活后勤保障离不开仪器设备。离开了仪器设备的医疗活动在现代社会中是无法进行的。
仪器设备在医院的建设中要发挥作用，不但要使用，还要积极地使用。不论是机械的，还是电子的，都有一定的寿命。使用的过程，本身就是仪器设备在发生损耗。有损耗，就有故障。没有损耗、不发生故障的仪器设备是没有的。只不过是损耗的大小、发生故障的迟早而已。
2.仪器设备发生了故障就必须维修 仪器设备在使用过程中会发生故障，这是必然的，也是正常的。没有故障要进行保养，有了故障就要进行修理。
如果对仪器设备不进行保养，就容易发生故障。发生了故障不但要修理，还要尽快修理。发生了小的故障不及时修理，就会发展为大的故障。此时就更影响了仪器设备的正常使用。
据说国外有些国家的仪器设备不用修理，只要发生故障就回炉更换。这很可能是一种谣传。但不管是不是真的，我国在现阶段起码是不可能的，发生了问题还是需要修理的。
3.维修工作关系到医院建设和发展 医院的仪器设备发生了故障，就影响了仪器设备的使用，也就影响了仪器设备效益的发挥。仪器设备保养得好，发生故障的机率少，对医院的损失也就小。发生了故障如能及时修复，损失也不会太大。但如果故障不能及时修复，损失也就大得多了。
从有些医院来看，制约医院的发展，不仅仅是仪器设备缺乏，而且还有仪器设备的保养不好，致使故障的发生机率高。对于发生了故障的仪器设备，不能很好、很快的修复，就必然地影响了仪器设备作用的发挥。
因此，作为医院院长，对于这个问题一定要给予充分的重视。
二、培养维修工程人员 仪器设备的维修，要靠工程技术人员去维修，而维修工程人员必须具备一定的维修专业技术。只有维修的愿望，没有维修的技术，是达不到维修效果的。因此，培养维修专业技术人员，是仪器设备维修工作的基础。
1.仪器设备需要高水平的维修技术 医院的仪器设备，大多是高科技的产物。尤其是近年来，医学科学的发展突飞猛进，医疗仪器设备的发展也很快。高科技技术在医疗仪器设备中的应用，一方面提高了临床的诊疗水平和医学科研水平。另一方面，为仪器设备的保养和修理又增加了难度，提出了更高的要求。
计算机技术在医学领域里的应用，使仪器设备的精密程度和精确程度均有了很大的进步，对疾病的诊断准确率和治疗有效率明显提高。但现代医疗仪器设备对保养修理的要求又越来越高。集成电路等技术已经成为仪器设备的主要配件。像过去仅拆几个螺丝，换几个部件的修理方式早已不能适应。尤其是像核磁共振、CT等一些大型仪器还需要专门的维修工程人员才能维修。
2.高水平的维修技术需要人来完成 作为医院这么一个仪器设备聚集的地方，对仪器设备的维修能力要求很高、也很严。需要有一组高技术水平的维修工程技术人员队伍。
从目前医院的现状来看，医学专业人员的力量比较雄厚，而仪器设备工程维修人员的力量却相当薄弱。不但是数量不足，而且质量（学历）也不高。有些医院竟然还没有仪器设备维修的专业技术人员，应当引起院长的重视。
3.高水平的维修技术人员要靠培养 医疗仪器设备的技术发展很快，需要仪器设备的维修技术与之相适应。现代的仪器设备维修人员，除了要具备一般的维修专业知识外，还必须掌握计算机知识、生物工程知识和相关的医学知识。此外，还应掌握一门以上的外语。要求之高，与医学专业人员相比毫不逊色。
随着医疗仪器设备的普遍应用和维修技术的高要求，国家已经开始重视医疗仪器设备维修专业人员的培养。除了举办各种短期培训班、进修班外，目前还开办了许多维修专业的大学专科班和本科班，使仪器设备维修工程人员的学历层次和知识宽度都有了一个大幅度的提高。
因此，医院院长除了关心医学专业人员的培养外，还必须重视仪器设备维修人员的专业培养。
三、成立维修专业组织 医院的仪器设备多、使用率高、 发生故障机率大，因而维修的技术条件要求也就很严。要保证仪器设备发生了故障能得到及时的排除，没有专业维修工程技术人员不行。但有了技术人员没有一个机构去组织也不行，必须有一个专门负责仪器设备的机构来进行指挥、组织和协调。
负责医院仪器设备维修的机构各家医院不尽一致。但根据医院的特点，负责仪器设备的机构一般都由三个层次组成。
1.领导机构 领导机构是指对全院仪器设备进行管理的领导机构。从领导关系上讲，每个医院有一个器械管理委员会，由一名业务副院长负责。成员由医务部（处、科）助理员、器械科（药械科、设备科）领导和维修专业人员组成。负责全院仪器设备的论证、购置、使用、维修和更新等工作的决策及制度管理。
2.实施机构 实施机构是指对全院仪器设备管理具体实施的机构。仪器设备的管理不可能由器械管理委员会去实施，而需要有一个具体的办事机构。这个办事机构就是医院的器械科（药械科、设备科），其任务是对医院器械管理委员会的决议进行组织实施。
实施机构对全院的仪器设备管理还有监督指导的作用。
3.维修组织 维修组织是指具体维修仪器设备的组织，由于医院的大小不同，其规模亦不同。有些医院有专门的修理单位，大部分医院下属于器械科（药械科、设备科）。人员由各类仪器设备维修专业工程技术人员组成，负责具体的仪器设备保养修理工作。
四、健全维修规章制度 要管理好仪器设备的维修工作，除了需要相关的维修专业工程技术人员外，还必须有一套仪器设备维修的规章制度。这样，才能使仪器设备的维修效果落到实处。
1.仪器设备维修必须制度化 制度是指按程序办事的规程，定下来的制度，就是“法”度。“汉家自有制度，本以霸、王道杂之。”（《汉书》）。在医院，仪器设备的维修也必须有一定的制度，这个制度就是以有利于仪器设备维修为出发点的“法”。有了维修制度，仪器设备的维修工作就有章可循，有“法”可依。没有制度，仪器设备的维修就会出现无政府状态而发生脱节。
医院仪器设备的维修制度的制定，应该从仪器设备的保养维护、故障检测、报告修理等内容入手。
（1）保养：医院使用仪器设备的保养，是一项经常性的预防工作。通过保养，以减少仪器设备的故障发生率。
从时间上讲，有定期保养和不定期保养。对于大型仪器设备，应该定期保养，例如许多医院每周都有一个仪器设备保养日，对仪器设备进行调试校正等。对于所有仪器设备，每日都应该进行常规性的不定期保养，如擦拭等。
从性质上讲，有专业保养和非专业保养。对于大型的贵重仪器设备的保养，一般都要进行专业保养，需要专门从事仪器设备的维修专业人员保养，必要时要请有关厂商派员前来进行。而对于一般性的仪器设备，就不需要专业保养了。由仪器设备的操作人员按保养规则进行保养，必要时请本院维修专业人员到场指导。
（2）检测：当仪器设备发生了不正常的现象或故障后，使用仪器设备的人员应立即报告仪器设备管理部门，由其管理部门派仪器设备维修专业人员前去检测。专业维修人员到现场后，要对仪器设备和故障进行检查、测试，找出问题，判明原因。
（3）报告：如果仪器设备的故障较轻，自己可以修复，即进行修理。如果故障比较严重，自己可以修理但有难度、或查找不出问题、或自己无能力排除，都应该立即向院领导报告，并提出自己的建议，供院领导裁决。
（4）修理：故障问题虽然比较严重，但自己可以修复的，经院领导同意后立即进行修复。对于查找不出问题、或自己无能力修复的，经院领导同意后请厂商派人前来修复。严禁在无把握时不经院领导的同意自己修理。
2.制度的落实还要靠检查监督 维修制度是保证医院仪器设备处于良好运行状态的“法规”。制度订的再好、再完美、再圆满，最终需在落实后才能取得效益。如果有制度而不去落实，对仪器设备的维修是没有任何作用和意义的。
因此，作为医院仪器设备的管理人员，一定要经常深入科室，对于仪器设备保养修理制度进行检查监督，指导落实。发现问题，及时纠正。对于违反医院仪器设备维修制度的人和事，要坚决制止，情节严重的要给予相应的处罚，以使仪器设备的维修能始终按规章制度进行，保证医院仪器设备经常处于良好的运行状态。
医院院长更新物资的步骤 物资的购置、使用和维修是一门学问，需要一定的方法和步骤。物资的更新也是如此，必须有一定的原则，有一定的方法，有一定的思路。物资的更新准确与否，对医院的建设和发展影响很大。如果在这个问题上发生了偏差，就会出现该更新的没有更新而影响医院的建设，或者不该更新的盲目更新而造成资金的浪费。
一般说来，医院要建设发展，所有的物资都需要更新。本节主要讨论医疗仪器设备的更新问题。医院院长对于本院医疗仪器设备的更新管理应该采取以下的几个步骤：
一、提出需要更新的项目内容 和世界上任何一个需要解决的问题一样，医院要更新仪器设备，首先要提出需要更新的项目，这是更新仪器设备的基础。
需要更新项目的提出，有以下几种情况：
1.仪器设备已到使用年限 不论是什么仪器设备，都有一定的使用年限。当仪器设备已达到使用年限时，就要计划更换的问题。
一方面，达到使用年限后，仪器设备故障率明显增高，影响该项目的工作任务；
另一方面，达到使用年限后，仪器设备的准确精度容易发生误差，影响检查结果或治疗效果；
另外，达到使用年限的仪器设备因为故障发生率高而使维修费用增加，出现“入不敷出”，再使用下去已经没有多大的价值。
对于仪器设备的使用年限，不同的仪器设备有不同的规定，也可以根据公式计算。但在实际中不能千篇一律，应该区别对待。一般应该根据仪器设备使用的具体情况而定。例如，同样规定使用年限为5年的仪器设备，从理论上讲，到使用年限后就要被淘汰。但从实际上看，在除外其它因素后，使用率特别高的和特别低的是不可能同时被淘汰的。
2.仪器设备性能已不适应 医学科学技术的发展很快，不仅基础理论进展快，而且诊疗技术和仪器设备的发展也是相当快的。因而，有些仪器设备虽然未到使用年限，但随着医学的发展，性能已经不能适应临床的需要。如果继续使用，就影响了疾病的诊断结果和治疗效果。
这种情况在临床上屡见不鲜，大部分医院都可以碰到这样的经历。由于经费有限，许多先进性已过时的仪器设备不能及时更新，影响临床检查结果和治疗效果。例如，1993年国家卫生部规定淘汰的有关检验项目颁布以后，仍然有相当一部分医院因无经费更新仪器而继续采用旧的检查方法，为临床的诊疗带来许多困难。
对于旧仪器设备的先进性问题，应该认为是相对的。医院院长千万不要盲目地去认定。因为，医疗仪器设备的发展太快，哪所医院也不可能做到厂商出一台先进的，就马上去更新一台。尤其是进口仪器设备，更不能“听风就是雨”。不要说别的，就拿日本产的影像设备来说，往往是变一个字母就是一个新的型号。因此，只要不是国家规定要淘汰的仪器设备，都不应该认为是“过时了”的仪器设备。
3.需要新添置的仪器设备 社会在进步，医学在发展，医院的诊疗仪器设备也在发展中更新。随着新观念、新理论和新方法的建立，相应的新型仪器设备正逐步地用于临床。医院建设要发展，就要引进一些新的仪器，添置一些新的设备。
如果医院不根据需要主动地添置一定的新型仪器设备，医院要发展是不可能的。试想：如果现在哪所医院几年来都没有添置过新型仪器设备，这个医院的建设有什么发展？应该认为是医院院长的失职！ 当然，在添置新的仪器设备时，一定要根据医院的实际情况，不能盲目地攀比。
二、论证将要引进的仪器设备 高科技在仪器设备领域的应用，使仪器设备的发展很快。作为现代医院的院长，对于仪器设备可以说是“情有独钟”，没有不想要的。但医院的建设发展面临的问题很多，在更新仪器设备上，是不可能全部引进的。因此，在提出需要更新的项目后，就要对将要引进的仪器设备进行论证，用有限的资金办最需要的事情。
对于将要引进的仪器设备的论证，其实就是为了解决两个问题，即：投资哪个项目？引进哪种型号？ 1.确定项目 项目的确定很重要，项目关系到医院建设的方向、规划和重点。如果项目选不准，引进的仪器设备就是再好，恐怕对医院的建设发展也不会有什么益处。反过来，也就是说项目的确定，一定要依据医院建设发展的方向、规划和重点。
（1）方向：医院建设的方向就是要面向广大群众，在部队就是要面向广大指战员。因此，更新的项目一定要从医疗服务的实际出发。既要考虑到经济效益和技术效益，还必须考虑到社会效益。否则，仪器设备的更新就背离了医院的发展方向，最终可能出现“人财两空”的结局。例如，在一个经济不发达，群众很贫困的地区，如果一个医院为了追求经济效益，而新添置了一台核磁共振，检查一个部位近千元，有多少个群众能检查得起？仪器设备不能为群众服务还有什么社会效益？没有社会效益，技术效益、经济效益从何而来？最终肯定落得个什么也没有得到。不要说仪器设备，就是一个简单的药品，如果一个医院现在全部淘汰“青霉素”、“复方新诺明”等，而以“先锋霉素”、“福达欣”等高档抗生素代之，你说这个医院的存在到底还有什么意义。
（2）规划：医院的建设和发展都有规划，包括医疗、科研等方面。那么，仪器设备的更新必须依据医院建设发展规划的内容。如果脱离了规划，更新的仪器设备在医院的建设和发展中就没有多么大的价值了。例如，医院的建设发展规划中计划在一年后要开展颅脑肿瘤手术，医院不是添置CT，却花重金添置了一台高档彩色B超和一套心电监护仪，显然在没有CT的情况下要发展颅脑外科是很难的。如此，要实现医院规划中的这个项目就很难。
（3）重点：医院的工作方方面面，要把所有项目都齐推并进，同时都建设发展好，不要说一般医院，就是最好的医院也是不可能做得到的。因此，在医院的建设中，必须有重点，这也就是大家经常所说的“院有特色、科有重点、人有专长”。如果在仪器设备的更新上，觉得这个也好，那个也好，这也想要，那也想要，没有重点，要么就会出现“三个和尚没水吃”的局面，到头来，什么也没有干成。要么就会出现“张冠李戴”的情景，投资了不是重点的项目，对医院的建设发展没有什么作用。例如，某地是一个肾结石高发区，研究结石这个特色对医院的发展很有意义。医院的重点放在了结石的研究上，包括机理、诊断和治疗。但更新仪器设备时却没有围绕有关肾结石这个重点（如检验、B超、造影、体外碎石等）项目，而是投资了其他项目，这就影响了重点项目，造成重点项目的夭折，最终影响了医院的建设和发展。
2.选准机型 医院使用的仪器设备各类很多，就是同一种类的仪器设备，也有许多种型号。不要说国外，就是国内也有许多厂家都在生产。因此，在更新仪器设备的时候，一定要根据自己医院的需要和现状，选准机型。
选准机型，也就是说更新的仪器设备要先进、实惠。
（1）先进：所要更新的仪器设备必须先进，这是更新物资的一个原则。也就是要求所要更新的仪器设备在相当长的一段时间内不过时。如果所更新的仪器设备不先进，是属于已经淘汰或将要被淘汰的，对医院的建设和发展就没有一点价值，引起的结果则是几头受损失。不但对诊断治疗的使用价值不大，且没有技术上的效益，发生了故障还不好维修，最终成了一堆废铁。
在这一方面笔者是有教训的：曾更新了一台彩色同位素肝脾扫描仪，由于没有掌握准信息，在引进前只听别人说是如何的先进，有多么的好，但在引进后，当发生了故障请广家来修理时，得到的答复却是“该产品已经淘汰，配件早都不生产了”。致使所谓“最先进”的仪器成了一堆破烂。
（2）实惠：世界上先进的仪器设备很多，尤其是科学技术发展到90年代的今天，医疗仪器设备更是花样翻新，发展很快，快的使医院有种根本就更新不过来的紧迫感。然而，没有哪个医院所更新的仪器设备全是最先进的。“奥柯玛”冰箱的广告词很好：“没有最好，只有更好”。对于医疗仪器设备来说，也是如此。所谓的先进，也只不过是一个相对的概念，现在更新时可能最先进，但到了一定的时间就不一定先进了。因此，医院在选择更新仪器设备机型的时候，一定要考虑到仪器设备的实惠性。也就是说，仪器设备要根据医院的实际需要和使用价值，既花钱不多，又比较实用，还能达到促进医院专业建设和发展的效果。如果一味地追求所谓“最先进”的，没有可能，也不必要。因为，仪器设备无论如何发展，它总是有一定的使用时限，不可能一下子就会过时。
在先进性这个问题上，应该有一个正确的认识有些所谓先进的仪器设备，在临床并不一定就实用。就像“时装展览会”上的“时装”一样，认为很时髦的样式，在现实生活中并不一定能穿。试想：虽然“时装展览会”上的“时装”很多，你在街上见有多少人穿着？相反，如果真正地有谁将展览会上的有些“时装”穿到现实生活中，人们还以为他（她）的精神不正常呢。例如，对于心电图机来说，笔者并不认为三支笔的、可以自动诊断的就比一支笔的、靠人来诊断的实用。以十二导联心电图为例：一支笔的发现心律失常的机会有12次，而三支笔的只有4次：一只笔的检查价格是5元钱，而三支笔的检查价格是15元钱；
一只笔的结果要靠人工来分析，而三支笔的谁敢人工不分析？ 三、实施仪器设备的更新计划 确定了项目，提出了论证，就要将更新工作付诸于实施。不论是对仪器设备的更换、更新，还是添置，其实施的方法内容与仪器设备的购置是相同的（见第十二章），在这里就不再多说了。但是，医院的经费有限，需要更换、更新和添置的仪器设备很多，就是已经定下来的项目也不可能在同一个时间都办齐。因此，在定下来的项目中，还应该有一个购置的先后。
当然，作为每位院长，在考虑先后的问题上各人有各人的计划，各人有各人的思路，各人有各人的意图，不可能都千篇一律。在同等条件下，对于更换、更新和添置的问题，应该是先添置、后更换、再更新。之所以这样认为，主要是从添置、更换、更新的区别和医院实用的角度去考虑的。
1.之所以需要添置是因为该项目缺少 所谓“添置”，就是说在没有这个项目情况下的新增。医院建设的仪器设备项目越多，对医院的建设就越有利。能添置一个新项目，医院的经营服务路子就会宽一些，不论是对社会效益、技术效益、还是对经济效益，都是有好处的。
我们可以这么去想：有些仪器设备虽然已经过时，或将不能正常使用，需要更换或更新，但起码还有这个项目，不过是好与差的区别，早一点晚一点影响并不是太大。而对于一个需要添置的空白项目来说，有没有这个项目，是有和无的区别，早一点晚一点影响当然很大。
例如，某地区的一个医院想更换一台B超和添置一台CT，CT在本地区的几家医院里都没有。如果让你来决定，肯定是先添置CT。这是因为：一是B超虽然旧了经常发生故障，但总还可以凑合着使用，还能产生一些价值，而CT不购买就没有这个项目，就没有价值；
二是B超更不更换，这个项目都不算增加项目，而CT的购买却可以填补这个项目的空白；
三是B超已经用了几年，别的医院购不购买影响不大，而CT就不同了，一个地区的总量应该有一个限度，你购买了，别的医院就不一定敢再购买（怕“两败俱伤”），这样你院一直可以是独家经营，效益肯定就好。而如果你不先买，等别的医院购买了，你也就不敢再购买了，将永远被别的医院所制约。
2.之所以需要更换就是使用已不正常 所谓“更换”，就是在仪器设备寿命期已到，经常发生故障以致不能正常使用情况下的更换。如此，仪器设备的故障发生率高，使用时间短，维修花费大，如不更换则影响该项目的效果。
与需要添置的仪器设备比，虽然不好用了，但还可以用，显然购买的地位要次于添置。而与更新相比，就不同了。所谓需要更新的仪器设备是指仪器设备的先进性已经过时，虽然已经不那么先进了，但仪器设备的性能并不差，继续使用并不一定经常发生故障，不存在花钱去维修的问题。因此，与需要更新的仪器设备相比，更换是能不能使用的问题，而更新则是先进不先进的问题，所以说更换应该先于更新。
例如，某医院需要更换一台胃镜（由于经常故障，已经无法正常使用）和更新一台肠镜（镜管太粗，要更新一台细的）。在同等条件下，如果只能先购买一种，应该先更换胃镜，再更新肠镜。因为胃镜不购买，这个项目已经无法正常进行，影响很大。而对于肠镜来说，虽然镜管粗不好使用，就是不更新还可照常使用，对这个项目的影响不大。
3.之所以需要更新就是因为已经过时 所谓“更新”，就是指在仪器设备先进性已经过时情况下的更新换代。作为一般医院，不可能做到仪器设备先进性一过时，就进行更新。只有当国家规定要淘汰这种仪器设备，或医院的资金雄厚时，才能考虑仪器设备的更新换代。当然，在更换仪器设备的时候，本身也就是对仪器设备的更新换代。因为，当该类仪器设备已经有了新的型号，在更换时不可能还去购买原来的老型号。
医院院长更新物资的观念 更新物资对医院的建设和发展影响很大，看起来很简单，其实很复杂。医院院长更新物资的观念不同，其方法和效果就不同。当然，不同的地域、不同的医院、不同的模式和不同的管理者，就有不同的观念。作为大多数医院，更新物资的观念应该有以下几种：
一、喜“新”不厌“旧” 所谓“新”是指新型的物资，所谓“旧”是指旧物资。“喜新不厌旧”，就是说更新物资时，既要重视先进的新型物资，又不能轻视原有的旧物资。这是更新物资的基本观念。医院院长如果没有这种观念，就完全违背了物资更新的本意。
要说明这个问题，倒使笔者想起在当新兵时的一件小事。事情虽小，但却完全可以说明这个道理。在发夏装时，我们单位的一名医生按规定可以换发帽徽，他觉得反正要交旧的，就把旧帽徽五角星的一个角给弄弯，色也被搞掉了。结果发到他的跟前，正巧没有新帽徽了，只好又将旧帽徽的五星弄直，涂上红油漆，再钉到军帽上。这就是“喜新厌旧”所造成的后果。
1.“喜新”是追求进步的一种表现 以仪器设备为例，医院院长在更新物资上的“喜新”观念，就是追求仪器设备的高、新、尖。不论是不是能达到高、新、尖，但对于一个想把医院建设好的管理者来说，应该认为这是一种正常的、积极向上的表现。相反，如果一个医院，在仪器设备上着眼点很低，没有多少愿望，这就是不求上进、不求发展的一种行为，要建设好医院是不可能的。
在讨论有关医学科研问题时，针对年轻大学生的畏难情绪，我们经常说这么一句话：“世界上的事情，不怕做不到，就怕想不到。只要能想到，就有可能做得到”。在科研上你连想都不敢去想，能做得到吗？ 那么回到仪器设备的建设上，也是同一个道理。虽然着眼点放在高处并不一定就能引进先进的仪器设备，但如果着眼点不高，要引进先进的仪器设备则是不可能的。
2.“厌旧”是一种错误的更新观念 医院院长在医院建设和发展中的“厌旧”，就是指一有的新仪器设备就想淘汰旧的，或只要一购置新的就马上淘汰旧的。这显然是一种不正常的观念，既不符合更新物资的本意，有悖于物资管理的原则，又不适合我国的国情，不利于医院的建设和发展。
我们必须明确一个概念：什么是“新”？什么是“旧”？应该说新和旧是相对的。再新的仪器设备使用到一定时候也会变成旧的，而旧仪器设备到了一定的时候也必然要换成新的。此外，我们还要明确一个概念，即旧的并不等于是“坏”的（不能使用的）。如果每件仪器设备市场上一有，不管自己的医院是否适用，即蠢蠢欲动，就想方设法地去更新，显然是不正常的。你可以想想，仪器设备的发展有多快，如果这样更新，哪家医院能做得到？这就象购买家用电器是一样的道理，夏普录像机今天是K-88最先进，明天就成了K-89；
松下摄像机今天是R500最先进，明天就成了R550。其性能到底能差多少！是不是不购买新的旧的就不能用了？实际上并不完全是那么回事。
3.“喜新”和“厌旧”的关系 由于“喜新”是积极的、向上的，“厌旧”是错误的、不正常的，所以医院院长在更新物资时既要有“喜新”观念，又要有不“厌旧”观念。
喜新厌旧不行，虽然“喜新”可以发展医院，但“厌旧”会造成医院的卫生资源浪费，不利于医院的发展；
既不“厌旧”又不“喜新”也不行，虽然不“厌旧”可以节省卫生资源，但不“喜新”医院的建设就上不去，仍然可以影响到医院的发展。因此，只有“喜新不厌旧”才行，“喜新”促进了医院发展，不“厌旧”节省了卫生资源，两者的结合，才是医院建设发展的正确观念。
4.“喜新”和不“厌旧”都必须有一定条件 在医院物资的更新时，虽然“喜新不厌旧”是最正确的观念，但必须明确，不论是“喜新”还是“厌旧”，都应该有一定条件。
对于“喜新”的条件，应该用我们对科研的看法比较合适，即“既要异想天开，又要实事求是”。也就是说，在更新物资时，既要着眼点很高，目标要瞄准高、新、尖，但又要根据自己医院的实际情况，不能盲目地追求。如果不“异想天开”只“实事求是”，就有畏难情绪，就会固步自封，结果把目标定的很近、很低，医院的发展不会太大；
而如果不“实事求是”只“异想天开”，就有过激行为，就会忘乎所以，结果目标不客观、不实际，出现“心比天高，命比纸薄”的现象，最后是什么也没有干成，还造成了浪费。
对于“不厌旧”的条件，应该是：物资虽旧而未坏，虽旧尚能用，虽过时但国家未指令淘汰。我国过去有句古话叫“糟糠之妻不下堂”，我觉得在对待旧物资时也应该这样。不能出现“只见新人（新物资）笑，未闻旧人（旧物资）哭”的局面。当然，对于寿命期已到，确实无法使用，或国家已明文规定不允许再使用的旧物资，该淘汰的还是要淘汰的，绝不能“矫枉过正”。
二、追“尖”不忘“本” 所谓“尖”是指尖端的物资（仪器设备），多用于医学科研。所谓“本”是指医院的中心工作，专指临床医学。“追尖不忘本”就是说，在更新物资的过程中，当瞄准医学科研发展的尖端仪器设备时，千万不可轻视医学临床这个根本。医院院长一定要清醒，医院不是专门的科研单位，而是以医疗为中心的，临床是第一位的。如果在更新物资时，偏离了临床这个根本，医院就失去了存在的价值。
1.“追尖”是医学科研的条件 医学科研是医院发展的龙头，抓住了这个龙头，医院才能进一步发展。而要发展医学科研工作，除了要有科研人才之外，还必须有相应的物资，如仪器设备，特别是“尖端”仪器设备。科研工作没有人不行，有了人没有物资也不行；
没有物资不行，物资不“尖端”还是不行。???? 在科学领域里，我国有些项目之所以落后于国外，并不一定是人才的落后，而是物资的落后。有些项目之所以竞争不过别人，不是输在人上，而是输在了物资上。尖端物资对科研工作有重要的作用，这些例子随便可以列举许多。
医学科研也是如此，要进行科研，必须有相应的“硬件”条件。没有“硬件”的条件，要搞科研工作是不可能的；
“硬件”的条件不“尖端”，要搞好科研工作也是不可能的。因此，作为现代医院院长，要发展医院，就要进行医学科研；
要进行医学科研，就要瞄准“尖端”物资的更新。
例如，对病毒的基因诊断已经发展到了使用PCR技术，如果对某一疾病进行病毒的基因研究，没有PCR，还是用过去的老方法，肯定出不了什么成果。
2.“忘本”是医院建设的大患 医院的工作任务主要是向社会提供医疗服务，临床工作是基础，其他工作都是为临床服务的。评价一所医院的工作状况，应该以临床医疗工作的水平作为依据。医疗工作是医院的中心工作，是医院建设的根本，这是毋容置疑的。因而所谓医院的建设，主要的就是医疗建设。
如果一个医院置医疗这个根本工作于不顾，而是积极发展其他项目，或为赚钱，或为科研，这就叫“忘本”！“忘本”是医院建设的大患，“忘本”的医院也就不能称之为医院了。
因此，医院院长任何时候都应该清醒，临床医疗工作是医院建设的根本，医院如果忘记（放弃）了医疗工作这个根本，医院也就失去了存在的价值和意义。
3.“追尖”和“忘本”的关系 “追尖”是为了医学科研，应该认为是正常的愿望，对医院的建设是有促进作用的。“忘本”就是不重视医学临床工作，应该认为是错误的，有害于医院的建设。所以，作为医院院长，在更新物资时的观念应该是：既要有“追尖”的科研观念，又必须有不“忘本”的临床观念，并且还应该以临床这个“本”为主。
医学科研工作是医院的一项工作内容，与其它科研工作不同，医院的科研工作应该来源于临床、服务于临床。医疗服务质量要提高，就必须借助于科研工作。医学科研工作的目的就是为了提高医疗水平，为了促进临床质量。在医院这个特定的环境里，离开了医学临床去谈什么医学科研工作是不会有什么成就的。就是有什么成果，对医院的发展也不会有多大的意义。
因此，在医院更新物资时，一定要掌握好方向。为了科研更新尖端仪器设备时，一定要从临床的角度出发，不能脱离临床医学的需要。如果离开了临床去搞什么尖端科研，不符合医院的办院宗旨。
三、贪“高”不弃“低” 所谓“高”，是指高档的物资（如大型仪器设备）；
所谓“低”，是指低档的物资（如小型仪器设备）。“贪高不弃低”，就是指更新物资，特别是更新仪器设备时，既要重视引进一些高档的大型仪器设备，又不应该放弃（弃去）低档的小型仪器设备。医院院长在更新物资时应该明白，追求物资全部的高档化是不可能的，也没有必要。
1.“贪高”是院长求发展的本能 物资，特别是医疗仪器设备的档次是医院实力的象征，在医院的建设中，没有哪位院长对高档物资不向往。院长欲求发展，“贪图”高档物资的更新是职业的本能。试想，一位现代医院院长对高档物资的更新毫无愿望，能把医院发展好吗？ 医学科学的发展，促使了物资的发展。以仪器设备为例，不论是在性能、功能、效能上，还是体积、外观等方面都有了显著的改进。大量诊断准确、操作简便、效果可靠和使用灵巧的仪器设备在临床上的应用，充分显示出仪器设备的极大诱惑力，这就强烈地刺激了医院管理者的更新欲望。因此，院长有“贪”一些高档仪器设备的愿望，不管是不是正确的，但应该认为是正常的。
2.“弃低”是一种不现实的行为 医院工作的内容项目很多，完全用“清一色”的高档物资是不现实的。在疾病的诊疗中，对于仪器设备的使用，这就同民间常说的“卤水点豆腐，一物降一物”是一个道理。即：什么检查用什么样的仪器，什么治疗用什么样的物资。
物资在医院的应用，就像人的吃饭习惯：“萝卜白菜，各有所爱”。有些病人需要用这种物资，而有些病人适合用那种物资。医生有医生的个人习惯，病人有病人的经济实力。全部使用高档物资并不完全适合于不同的病和不同的人。就拿医疗仪器设备来说，世界上至今没有、以后也不可能有一种什么高档仪器设备能代替所有的仪器设备。大家可以算算，在医院建设发展中，到底需要多少种类、多少数量的仪器设备？要全部以高档的大型仪器设备来代替低档仪器设备可能吗？ 3.“贪高”与“弃低”的关系 毋容置疑，在医院的建设和发展中，从哪个方面看，高档物资（如大型仪器设备、药物）较低档物资都有绝对的优势。以医疗用的仪器设备为例，一个医院要发展，如果没有一定的高档大型仪器设备肯定不行。但是，这并不是说医院可以不要一些低档的小型仪器设备。只有“低”没有“高”不行，而只有“高”没有“低”也不行。
在物资更新中的“贪高”和“弃低”观念，其目的都是想把医院的建设和发展搞好。但是，如果在“贪图”高档物资的时候，“丢弃”所有的低档物资，就是一种不正常的、不现实的错误观念。而在“贪图”高档物资的同时，不“丢弃”低档物资，才是一种正常的、向上的、正确的观念。医院要发展，院长没有“贪高”观念不行，在“贪高”的同时“弃低”也不行，如果为了“贪高”而“弃低”则更不行。
在这个问题上，笔者医院曾经历过一件有趣的事：原有50年代修建的一座苏联式礼堂，由于已经很破旧且不好维修，故申请上级拨款修建一座新礼堂，一直未获批准。有人出了一个主意：拆除旧的，上级一看没有礼堂，肯定会列计划拨款建新的。但是，得到的结果却是适得其反：国家经费紧张拨不出款而使礼堂未能建成。最后只落得个“低”的（旧礼堂）是弃了，但“高”的（新礼堂）却未“贪”到。如此结局，不能不发人深省。
因此上说，医院院长在更新物资时，既要有“贪图”高档物资的观念，又要有不“丢弃”低档物资的行为，这才是现代医院院长在建设发展医院时比较实际的、正确的物资更新观念。
医院院长的时间观念???? 时间观念的不同，对医院的建设影响很大。医院要建设和发展，院长就要有正确的时间观念，这一点是非常重要的。医院的情况比较特殊，院长对于时间的观念应该从以下4个方面去理解。
一、时间就是生命 时间与生命的关系，在其他单位并不一定能看出来有多少联系，但在医院里就不同了，不但有联系，而且联系还相当密切。医院的服务对象是病人，服务目的是治好病。不论是疾病的发生发展，还是疾病的诊断治疗，都需要一定的过程。能利用时间就能争取时间，能争取时间就能挽救生命。时间就是生命，在医疗活动中处处可以得到体现。
1.疾病的发生有一定的时间 不论哪一种疾病，在发生发展中都有一定的过程，即，随着时间的推移由轻到重、由表及里。从一般的规律来说，时间越久则病情越重。
祖国医学早在几千年前对疾病的发展就有很科学的认识，如在《八纲》辩证的表里内容中就认为疾病在表不治将会入里。《伤寒质疑·退行及恢复期》中指出：“所谓表里者，指疾病之部位而言也。……病在表为轻，在里为重，……邪之中人，在表为微，在里为甚，入腑者重，入脏者危。”在《卫气营血》辩证中认为病邪侵入人体，由卫分开始，治疗不善则渐次内传入气，然后入营，进而及血。病邪的逐渐入里就引起治疗上困难，如《外感温热篇》指出病“在‘卫’汗之可也，到‘气’才可清气，入‘营’犹可透热转‘气’……入‘血’就恐耗血动血，直须凉血散血。” 现代医学对疾病发展的认识也是如此。例如，一个患感冒的病人，在初期如果未能治疗，就有可能逐渐地发展为支气管炎，直至发展成为肺炎，最终还可能导致死亡。
因此上说，要控制疾病的发展，就必须尽早地采取诊疗措施，即重视时间。
2.疾病的诊断需要缩短时间 一旦发生疾病，在治疗前首先要明确诊断，而诊断也需要一定的过程和时间。在疾病的诊断上，能否缩短时间，对于疾病的救治效果会有间接影响。如果医务人员对疾病诊断的时间抓得不紧，造成确诊时间延长，就影响到了病人的治疗。对于一种慢性病，就会影响治疗效果；
而对于一个急性病患者，那怕就是几分钟，也可以造成严重后果，甚至死亡。
临床上由于确诊时间的处长而使病人失去抢救机会的事例并不少见，举一个小小的例子就可以说明。例如，一个患急性异位阑尾炎的病人，如果在较长的时间内没有确认断，就有可能造成穿孔，形成腹膜炎。此时，如果还不能明确诊断，就有可能出现败血症，直至死亡。又如，一个心脏病人突然发生了心室颤动，医生不能很快诊断，十几分钟，甚至几分钟就会发生死亡。
就是在非常发达的现代医学中，对于疾病的诊断时间应该也不能忽视。随着现代医学的发展，诊断仪器设备的完善，用于临床的检查项目越来越多。从理论上讲，每项检查时间的加快，诊断时间应该是提前了，但由于检查项目的明显增多，实际上却往往造成了诊断周期的延长。如果一个医务工作者，不能认真地计划调配好检查时间，等到所有的检查结果出来后才确诊，将会使治疗延迟，影响病人的康复。
因此，要使疾病早期诊断，就要抓紧时间。
3.疾病的救治需要争取时间 疾病一旦诊断明确，就要争取时间立即给予抢救或治疗。在救治中能否争取到时间，对于救治的效果影响很大。如果在救治中抓不住时间，往往就可以影响病人的治疗效果，轻者残废，重者丧命。
由于在救治时没有争取时间而引起患者死亡的例子在医院里并不少见。举一个特殊的例子，可供大家细细体会，以吸取教训。有某一高级领导干部在某医院发生了急性心肌梗死并出现了频发的室性早搏。在明确诊断后，由于顾虑患者是领导干部，不是采取积极的抢救措施，而是组织有关人员会诊，研究救治方案，权衡利弊后的结论是：请某上级医院派专家前来指导。就在等待专家的过程中，延误了抢救时机，致使患者终因室性早搏转为心室颤动而死亡。事后有人认为，这位领导干部并不是死于心肌梗死，而是死于自己的职务。对于这个评价，当时想起来有些茫然，但细细分析，也不无道理。如果不是处于对高级领导干部的慎重，在发生室性早搏的时候，给予“利多卡因”静注，结果恐怕就不是死亡了。
因此上说，疾病的救治必须要争取时间。
二、时间就是金钱 时间和金钱有一定的关系，这是早就被人们所认识的社会活动中的一个普遍现象。不论是在古代还是现代，不论是进步的还是反动的，不论是先进的还是落后的，也不论是对国家利益还是对个人利益，都能体现出时间就是金钱这个道理。
资本家为了赚取劳动人民的剩余价值，强制性延长工人的劳动时间，是在利用时间；
而劳动人民当家做主后，为了建设社会主义，自动加班加点的工作，也是在利用时间。有些人为了个人的利益，拼命地利用时间去赚钱；
而有些人为了国家的利益，自觉地利用时间在无私奉献。
时间就是金钱，在医院里不仅有一定的体现，而且更具有一定的意义。我们应该从以下两个角度去认识。
1.时间关系到医院的经济收入 时间与医院活动的关系很密切。时间的利用情况与医院的经济收入成正比，即，时间利用得越好医院的经济收入就越高。
在医疗活动中能否充分地利用时间，既直接关系到医疗活动的效率，又间接关系到医疗的收入。医院院长如果能在医疗服务活动中充分利用时间，医疗服务的效率就高，经济收入也就多。
要理解这个问题并不是太难。我们可以这么来看：如果某个医院在不增加工作时间的前提下，能充分利用单位内的时间，来提高工作效率，增加为病人的医疗服务量，经济收入也就会提高。或者是由于种种原因，这个医院单位时间内的工作效率无法进一步提高，但通过延长工作时间的方法来利用时间，总服务量的增加仍然会引起收入的提高。相反，这个医院既不想（不能）提高单位时间内工作效率，又不愿意（不能）延长工作时间，要提高经济收入是绝不可能的。
通过对这个问题的探讨，也就能解释为什么是同样规模、同样实力、同样环境的医院，而经济收入却相差很大的原因了。
2.时间关系到病人的费用支出 时间与病人的费用有密切关系，时间的利用情况与病人的费用支出成反比。即：时间利用得越好，病人的费用支出就越少。
在医疗活动中能否充分利用时间，直接关系着病人的诊疗效果，也就间接地影响了病人的费用支出。对于病人的诊疗，如果能充分利用时间，就减少了诊疗的时间。诊疗时间的减少，使病人的住院日期缩短，费用的支出也就减少了。
要理解这个问题很容易。如果两个相同的疾病在达到同样效果的前提下，住院天数少，就比住院天数多的花费要少。就算是检查等费用没有减少，起码床位费是减少了。相反，如果两个相同的疾病在达到同样效果的前提下，住院天数多的也就比住院天数少的花费要多。
我们当院长的经常要到各个科室去查房。有次，笔者在某个临床科查房时，有位病人反映：“我和他是同样的病，是同一天住进来的，但他的医生负责任，现在已经检查完开始治疗了，而我到现在连检查还没有做完。我们本来就是自费，不治病这样住下去怎么办呢？”究其原因，主要是两个经管医生的方法不同，也就是说在诊疗中会不会利用时间。已经治疗的那位病人的医生就能充分利用时间，在病人一入院就根据初步诊断，进行了相关的检查，结果一出来，就开始治疗。而反映问题的那位病人的医生则不然，没有利用好时间今天开一个检查项目，明天再开一个项目，拖拖拉拉，一个多星期了，检查还没有做完，治疗当然也就延迟了。
三、时间就是效益 随着社会的进步，人们越来越认识到了时间和效益有着密切的关系，时间就是效益！不论你从事什么样的工作，也不管你是为公为私，谁能把握住时机、利用时间，谁就能取得较好的效益。
医院是福利、生产、经营型的社会公益性事业，时间对医院建设仍然有着重要意义。珍惜时间的院长，就能把握时机、利用时间，医院的效益就会好；
反之，效益也就差。
1.时间关系到社会效益 所谓社会效益，就是医院福利性质的一面。也就是说医院为社会提供的医疗服务并不是为了盈利，而是以服务为目的的。评价医院的社会效益，不是看经济收入的多少，而是以医院为社会的服务效果来衡量的。
医院的任务是治病救人，不论在什么条件下，救死扶伤是医院的义务，为伤病员服务是医院的职责，因此，追求社会效益就是医院的建院宗旨。
社会效益与时间到底有没有关系？是什么关系？这并不是用一两句话能说得清楚的。下面的例子将有助于我们对这个问题的理解。
例一：某院的门诊就诊病人很多，仅靠一个上午的时间病人看不完病。而中午不门诊，病人等到下午再就诊就存在几个问题：一是中午没有地方休息，二是还要到街上去吃饭，三是下午就诊毕回家有困难。如果医院的门诊能采取换班的方式，看不完最后一个病人不下班（利用时间），以上的情况就完全改善了（社会效益）。
例二：某住院病人的经管医生责任心强，诊断治疗工作抓得紧（利用时间），在较短时间内明确了诊断并很快治愈。由于缩短了住院日数，既节省了费用，病人还可及时返回工作岗位，于公于私的好处是显而易见的（社会效益）。
例三：某农村医院在农忙时期的门诊和住院病人不多，他们组织医疗队去田间地头为群众进行医疗服务（利用时间），以医疗的形式支援了农业建设，极大地方便了群众（社会效益）。
由以上的例子可以看出，珍惜时间与社会效益有着极为密切的关系。珍惜时间与社会效益的关系是正比关系，即时间利用得越好，社会效益就越高。
2.时间关系到技术效益 所谓技术效益，就是医院生产性质的一面。也就是说，医院要以生产的形式为社会提供医疗服务。这里所说的生产形式就是技术，生产服务效果就是技术效益。
时间与技术效益的关系很抽象，要一下子理解也不容易，但我们只要回顾一下医院工作的项目，就能对这个问题有一定的认识。
医院的工作离不开专业技术，而专业技术又有一定的时效性。一个新项目的诞生，需要有一定的时机，过了这个时机很可能就没有什么先进性了。俗话说得好：“过了这个村就没那个店了”，这方面的例子不少。例如，甲乙两院同时派出两名医生到某一颅脑外科进修创伤颅脑手术，技术水平相当。甲院的医生回到医院后能抓住有利时机，克服困难积极开展手术（利用了时间），使该专业技术在短期内很快得到了发展（产生了技术效益），已经准备再次去进修颅脑肿瘤切除手术。而乙院的医生回到医院后却瞻前顾后，迟迟开展不了创伤颅脑手术（没有利用时间），一来二去，时间过去了，最终落得个什么也没有干成的结果（没有技术效益）。这也就可以解释为什么有些医生进修回来能开展工作，发展了专业产生了技术效益；
而有些医生进修回来后，在专业上没有什么发展没有产生技术效益。
医院的工作离不开医疗仪器设备，医疗仪器设备也有一定的使用年限（包括仪器设备的寿命和有效技术期限）。在使用年限内如果不能利用时间，技术上的效益也就体现不出来。例如，甲乙两所医院同时购置了某一仪器，甲院能利用提高工作效率或延长工作时间来充分发挥仪器作用（利用时间），使用率很高。在很短的时间内，既检查了许多病人，有较高的诊断价值，又总结了经验，发表了科研论文（产生了技术效益）；
而乙医院则不然，既不想办法提高工作效率，又不愿意增加工作时间（未利用时间），检查病人数量不多，别人总结的使用经验论文都发表了，他们还在摸索着如何检查。仪器根本就没有发挥出应有的作用（无技术效益）。这也可以解释为什么是同样的仪器设备，有些科室的技术效益很好，而有些科室却没有多少技术效益。
医院的工作离不开医学科研，医学科研更需要时间和利用时间。医学科研成果既是临床医疗工作产生的技术效益，又是指导临床医疗工作的理论依据，最终使医疗服务产生更大的技术效益。科研工作除了科学性之外，更要注重先进性。所谓的先进性，是有严格时间限制的，今天先进，明天就有可能不先进了。尤其在科技发达的今天，许多科研项目进展很快，时间的观念是决定科研工作成效的一个重要因素。回顾笔者所在院的有些科研项目之所以失败，有相当一部分是时间上的失误。例如，我们为了调查不同海拔高度对人体内分泌腺的影响，曾在不同海拔高度的人群中，进行了激素水平的监测，资料确实很全，也很新。当时考虑这项研究很先进，其他单位还不可能一时做到，就忽视了科研的时效性（没有利用时间）。正当我们还在按部就班地进行资料总结分析时，已有另外一个单位的同类文章在杂志上发表。最后的结果如何，就可想而知了（没有产生技术效益）。
评价医院技术效益的客观指标是医疗质量，评价医疗质量最主要的内容还是要看对重危病人的抢救水平。时间与重危病人的抢救关系是再密切不过了。在抢救中，不能利用时间就失去了抢救时机，轻者致残，重者死亡。例如，对一个心室颤动的病人，抓住抢救时间，就可以挽救生命，而如果抓不住时间，尽管可能只有几分钟，都会丧失生命。就算不丧失生命，也会因脑复苏困难而导致“植物人”。
由此可见，珍惜时间和技术效益的关系也是正比关系，即：越是利用时间，技术效益就越好。
3.时间关系到经济效益 所谓经济效益，是医院经营性质的一面。也就是说医院在医疗服务活动中获得的经济收入。这是医疗服务活动的必然结果，是医院建设和发展的经济基础。虽然医院医疗服务的目的不是为了赚钱，但并不是说就不能赚钱。
时间关系到经济效益，这个问题不难理解。因为经济效益与工作效率有关，而工作效率与时间有关。也就是说，能利用时间，就能提高工作效率（包括不延长时间提高的单位时间内的工作效率和延长时间增加的总工作效率），提高了工作效率，也就肯定提高了经济效益。
因此，珍惜时间和经济效益仍是正比关系，即：时间利用率越高，经济效益就越大。???? 四、时间就是发展 发展是哲学名词。所谓“发”，有奋起、兴起之意；
所谓“展”，有展开、伸张、扩展之意。发展就是指事物由小到大、由低等级到高等级的变化过程。
时间与发展之间的关系早就为中外管理者所重视。不论是国家还是个人，不论是军事建设还是经济建设，也不论是进步的还是落后的，谁善于利用时间就有利于发展，谁不善于利用时间就有害于发展，尤其在军事斗争中，历史上有许多军队胜也是由于时间，败也是由于时间。
鲁迅先生所说的“痛打落水狗”，就是要利用时间，抓住机会。毛泽东同志“宜将剩勇追究寇”之绝句，实质上也是要珍惜时间、利用时机。正是由于毛泽东同志这种充分利用时间的观念，没有给国民党以喘息的机会。我党在十四大中提出“抓住机遇，深化改革，扩大开放，促进发展，保持稳定”的方针，其实也就是要利用时间加快发展的一种思路。
医院的建设和发展也是如此，能利用时间就能发展。虽然医院建设和发展的因素很多，利用了时间并不一定能发展，但如果不利用时间要发展则是不可能的。
例如，有甲乙两所医院，在同样的基础上起步，达到同样的发展水平，甲医院用了3年，乙医院用了2年，说明乙医院的发展就比甲医院要快。也就是说乙医院用2年的时间干了甲医院3年的工作，如果在除去其他特殊因素的情况下，也就说明了乙医院比甲医院时间利用得要好（或是提高了工作效率，或是延长了工作时间）。
在这一方面笔者医院也是有教训可以吸取的。改革开放以后，市场机制引入卫生领域，许多医院能抓住机遇，利用时间，全方位地利用政策，使医院建设的软件和硬件有了突飞猛进的发展。而我们由于地理位置和观念等客观因素的限制，基本上处于观望状态，可以说是失去了发展的机会。等到我们醒悟过来开始发展时，别人的发展已经达到了较高的层次。由于我们没有利用时间、抓住机遇，所造成的差距已经很难缩短。
所以，珍惜时间与医院发展还是正比关系，即：越是珍惜时间，医院的发展就越快。作为现代医院院长，要求发展就必须在时间观念上有一个正确的认识。
医院院长珍惜时间的观念 时间关系着医院的建设和发展，能否珍惜时间，对医院建设和发展的影响很大。因此，医院要发展，院长必须珍惜时间。医院院长要珍惜时间，首先要有珍惜时间的正确观念。
一、惜时如命 所谓“惜时如命”，就是说珍惜时间就要象珍惜生命一样。人的生命是有限的，某个事物的存在也是有限的，对于一个人或事物来说，也就是生命或存在的时间是有限的。所以说，时间就是生命，珍惜时间就是珍惜生命。因此，这里所说“惜时如命”的“命”除了人的生命，还应该包括某种事物的期限。
就像人的生命死后不能复生一样，“日月如梭，光阴似箭”，时光不可能倒流。因此，人在生活中，对什么都可以大方，唯独对时间不能大方；
对什么都不能吝啬，唯独对时间必须吝啬。
医院的建设和发展是医院存在的生命，医院的工作关系到人的性命。要珍惜生命，就要珍惜时间。换句话说，珍惜时间，就是珍惜生命。珍惜了时间，也就等于珍惜了生命。作为医院院长，对珍惜时间就要像珍惜生命那样来对待。
1.珍惜时间就是珍惜病人的生命 医院的工作目的是治病救命。人患病后，机体和疾病有一个“斗争”的过程，其结局无非有两种，要么好转治愈，要么恶化死亡。如果治疗，就可使其结局向好的方面转化，否则，到了一定的“限度”使会发生“质”的变化，结局就相反了。
治病需要抓紧时间。抓紧时间，才能使疾病不超出“限度”而向好的方面转化。如果不抓紧，疾病的损害就会超出“限度”，向坏的方面发展。例如，有一个严重的胃溃疡患者，如果能及时地给予治疗，溃疡面就有可能修复。但如不及时治疗，在一定的因素下，就有可能发生出血、穿孔等结果。
救命需要争取时间。争取时间，哪怕是数分钟，也能使已经超出“限度”的疾病不再进一步向坏的方面发展。如果没有争取到时间，哪怕是几分钟，疾病必然地要发展到最坏的结局上去。以恶性心律失常为例，如果能立即给予抢救，就有可能得到控制，不致发生意外。而如果没有给予及时的抢救，哪怕是几分钟，也有可能要留下终身的遗憾。
临床上往往可以碰到没有珍惜时间（尽管是无意的）而造成的救治失误（病人残废或死亡）。例如，一个心脏病患者突然发生了心室颤动，如果护士不争取时间积极进行除颤抢救，而是叫医生或请主任来处理，就是由于没有珍惜这几分钟的抢救时间，以致造成了患者的死亡。因此，医院院长一定要把珍惜时间提高到像珍惜生命一样的高度来认识。
2.珍惜时间就是珍惜医院的生命 医院的生命，其实质就是医院的存在、建设和发展。医院没有了生命，就不会存在。医院没有生命力，就不会有建设和发展。医院的建设如同“逆水行舟，不进则退”，即：要么发展，要么倒退。抓住建设机遇，就可以向前发展，否则，就要倒退。
关于医院建设的生命，我们应当这么来认识，不发展就是没有生命。试想，如果医院是企业的话，不发展就是倒退，而倒退到一定的“限度”后就要发生倒闭。因此上说，医院如果不发展，其本身也就是没有生命了。
和其他建设一样，医院的建设也需要一定的时间，需要利用时间。由于医院院长没有珍惜时间而造成医院发展“失之交臂”的情况并不少见。轻者造成医院发展缓慢，重者使医院濒于“灭亡”。
例如，某医院院长在一次低息贷款购置仪器设备会上，就是由于稍为迟疑了几分钟，在竞争的最后一刻没有获胜，使一笔低息贷款落入他人之手。
又如，某小城市的某医院计划购置一台CT机，但过了快半年也没有抓紧时间去实施。结果当另一家医院CT机已投入使用时，才惊呼“失误”！由于怕引起“两败俱伤”，未敢再购。也就仅仅不到半年的时间，造成了损失已无法弥补。
因此，医院院长要把珍惜时间的认识，提高到关系着医院发展的高度上来。
二、惜时如金 所谓“惜时如金”，就是说珍惜时间就是珍惜金钱，“一寸光阴一寸金”，应该珍惜。但金钱并不能挽回时间，“寸金难买寸光阴”，珍惜时间更应该重于金钱。人活着就要用有限的生命为社会创造价值，作为医院就要为社会创造效益。因此，在这里所说“惜时如金”的“金”，除了金钱之外，还指价值和效益。
金钱与时间的关系相当密切。时间就是金钱，时间就是价值，时间就是效益。目的不同，产生的价值也就不同。有此人为创造社会主义的财富珍惜时间，而有些人为个人捞取金钱也在珍惜时间；
有些人珍惜时间是为单位增加效益，而有些人珍惜时间是为个人谋取利益。
对于医院来说，珍惜时间就是增加了收入，就是节约了卫生资源。
1.珍惜时间对医院来说就是金钱 珍惜时间就是要利用时间，就是要抓住机遇。利用时间，就能提高工作效率。抓住机遇，就能把握住发展机会。其结果是经济效益的增加。
（1）珍惜时间，就是要提高单位时间内的工作效率：工作效率的提高，就增加了经济效益。所谓的效率增加，应该认为是在相等时间内工作件数的增加，或相同工作件数所花费时间的缩短。
例如，甲乙两个内科医生同样用了4个小时，甲医生诊疗了15个病人，而乙医生诊疗了10个病人。在排除其他因素的情况下，甲医生比乙医生的工作效率就高，收入肯定也多。
又如，甲乙两个科室床位周转次数，甲科15次，乙科10次。说明甲科的效率比乙科高，收入也就比乙科要好。
再如，某科有一台仪器，一至二月份共检查了90人，三月份一个月就检查了90人。三月份的仪器使用率就比一月份或二月份高，收入也就比一月份或二月份高。
（2）珍惜时间，就是在保持效率的同时延长工作时间：工作时间的延长，总的工作件数增加，就增加了经济效益。所谓延长工作时间，必须是在保持效率不变情况下的延长。如果在工作效率降低的前提下延长时间，就不能视为珍惜时间，相反，应该认为是浪费时间。
例如，门诊某专科每日有40个病人，该专科医生8小时内最多只能看32个病人，如不延长工作时间，这个专科每日也就是完成32个病人的诊疗，如果延长工作时间2小时，就可以完成40个病人的诊疗。总工作件数的增加，经济效益当然也就提高了。
（3）珍惜时间，就是要抓住某种机遇、把握发展机会：机会对经济效益相当重要，因为有一些经济收入需要一定的时机，丧失了机会就是没有珍惜机会，也就是没有珍惜时间，最终也就是损失了收入。这种情况在生意场上表现的更为明显，抓不住机会，就有可能使本应到手的一笔金钱失去。当然，作为医院，不能象生意场上的有些人，为了赚钱而投机取巧。
不要说大的方面，举一个小小的例子，就可以说明机会对收入的影响。某公司效益很好，准备将职工的医疗费包干到一个医院。甲乙两个医院同时得到了这个信息，都准备争取到这笔包干费。等到甲医院制定好协议去公司洽谈时，乙医院正好刚与该公司敲定。从这个例子可以看出：机会对甲乙两个医院是均等的，甲医院是等制定好协议才去谈判，而乙医院是先定了此事才协商具体事宜。也就是由于这么一点时间上的差距，使甲医院失去了一次机会，经济上当然就受了损失。
2.珍惜时间对病人来说就意味着金钱 理解珍惜时间可以增加医院的收入，而要认识珍惜时间意味着增加了病人的收入就很难了。我们还是通过事例来说明比较容易。
例如，有甲乙两个病人都是胃溃疡病，病情相当。甲病人的主管医生时间观念强，诊断治疗时间抓得很紧，病人住院30天就痊愈出院，花费了1000元。而乙病人的主管医生的时间观念不强，诊断治疗抓的不紧，病人住院40天才痊愈出院，花费了1200元。那么如果以甲病人的费用计，乙多花费了钱；
而以乙病人的费用计，甲病人就节省了钱，节省了钱实质上也就意味着得到了钱。
由此可见，时间不论对医院还是对病人，都意味着金钱。虽然珍惜时间就可以赚取金钱，但毕竟金钱是不能买回时间的。因此，医院院长珍惜时间的观念，不但要惜时如金，而且惜时还要胜于惜金。
医院院长的时间调配 医院院长的管理有多、重、紧三大特点：所谓“多”，是指需要解决的问题很多，负责全面建设，既有工作、学习，还有生活、休息；
所谓“重”，是指工作任务很重，院内院外均需筹划，既要处理院内业务、行政管理，还要协调院外关系往来；
所谓“紧”是指工作时间很紧，俗话说：“人命关天”，诊断治疗需要抓紧时间、抢救生命要争取时间。这些工作是哪一项也少不了的，仅靠正常工作时间不一定能完成，又不允许拖延。因此，时间的调配，对院长的管理尤为重要。
不调配时间的院长对工作心中无数，是一个不称职的院长。而不会调配时间的院长对工作轻重缓急不分，也是一个不合格的院长。会调配时间的院长，就是时间的主人，工作处于主动地位；
而不善于调配时间的院长，也就沦为时间的奴隶，工作永远处在被动地位。
当然，时间的调配确实很复杂，实实在在地是一门艺术，需要有正确的观念、灵敏的思维和及时的应变能力。
需要调配时间的项目很多，本节主要从工作、学习、生活3个方面探讨。
一、工作时间的调配 人的存在既需要生活，又需要工作。正像雷锋同志所说的那样“吃饭是为了活着，但活着并不是为了吃饭”。
西方著名的心理学家马斯洛提出的需要层次论，把人的基本需要归纳为5类，由低到高分别为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。“自我实现”是最高层次，工作亦属于此。
马克思主义的需要层次论经恩格斯和列宁的进一步完善后，认为社会主义社会人的需要有3种，即：物质需要、精神需要和共产主义劳动的需要。
医院院长也是如此，工作既是院长的权力，又是院长存在的需要。
1.什么是工作 “工作”，是到处都能用到、说到、听到的一个词。但要真正地问到什么是工作，人们能说出来许多属于工作的工作，但不一定能说得出什么是工作。
那到底什么叫工作？我们还是先从词面上来分析。所谓“工”，古时指有手艺的劳动者。如“山有木，工则度之”（《左传》），“工欲善其事，必先利其器”（《论语》）。所谓“作”，指作工、制造、兴建等。如“日出而作，日入而息”（《乐府诗集》），“作车以行陆，作舟以行水”（《考工记》）。因此上说，所谓“工作”，是指有手艺的人制造某事物的过程，就是指人为社会进行创造性生产劳动的过程，说的更简单一点，工作就是做工，也就是俗话说的干活。
要说到具体做什么工，干什么活，就很笼统了。从工作性质上讲，可分为脑力劳动和体力劳动两种。当然，这只是劳动分工的不同，并不是贵贱之分。
从工作的定义上讲，所谓“工作”可以分为广义和狭义两种概念。狭义上的工作就是指做工、干活；
而广义上的工作除了狭义上的工作之外，还应该包括学习和生活的一部分。但本文所说的工作是指狭义上的工作。
2.医院院长的工作 医院院长到底有哪些工作？这是一个既笼统又具体的问题。似有“只可意会，不可言传”的意思，好像不用思索就能说得出来，又觉得一两名话还说不全。笔者认为，医院院长的工作虽然很多，但仔细归纳起来，还是有一定的范围。不外乎有常规性（经常性）工作和临时性（特殊性）工作两种。
从工作任务上讲，在工作计划以内的医疗业务、后勤保障和行政管理，都是院长的常规性工作；
而应付一些特殊情况如抢险求灾、迎接检查等其他活动，都属于临时性的工作。
从工作时间上讲，非法定休息日8小时以内的工作，都属于院长的常规工作；
而法定休息日和非法定休息日8小时以外的工作，都属于院长的临时性工作。
从工作性质上讲，经常发生并需要管理的工作，如医疗管理等，都属院长的常规工作；
而偶然发生并需要管理的工作，如突出事件的管理等，都属院长的临时性工作。
总之，医院院长进行的工作凡是计划内的，能够预料的，发生比较恒定的，在正常工作时间内的，都应该认为是医院院长的常规工作；
而在计划外的，不能预料的，偶然发生比较特殊的，超出正常工作时间范围的，都应该认为是医院院长的临时性工作。
例如：：院长去科室进行医疗和行政查房，召开科委会安排科研任务，定期分析医疗数、质量等，都是属于院长职责内的日常工作，比较恒定，且都可以在正常时间内进行，因此，这些就属于院长的常规性工作；
而上级突然通知要医院组派医疗队奔赴某一事件（故）现场施行医疗救护工作，或上级有一个医疗质量检查组来院检查，需要完善有关资料数据等准备工作，这些都是计划外的，没有预料到的，不是固定发生的现象，并不一定都发生在正常的工作时间内，因此上说，是属于院长临时性的工作。
当然，医院院长的具体工作实在太多了，不可能，也没有必要一一列举出来。在这里只能很笼统地将概念划分出来。
3.工作时间的调配 医院不同于其他单位，工作很特殊。医院院长不像其他单位的领导，工作内容多，领导责任大，时间对于院长更为重要，因此，就需要医院院长对工作时间进行合理的调配。
院长工作时间的调配，包括工作时间的分配和工作时间的调整两个内容：
（1）工作时间的分配：工作时间的分配其实就是院长对常规性工作进行计划的过程。从一般常规来看，院长对于工作的时间安排都有计划，只不过是因院长思路、水平、素质等不同而在计划水平上各有差别而已。
院长本人对一年度的工作肯定都有一个大概的计划，这个计划比较粗略，是一个时间分配的总体框架，一般在上一年年终计划。将新的一年将要进行的大项工作，排列出项目顺序、时间进度。其目的是为了院长本人在计划自己的工作时间内，以确保大项目的时间。例如，某院在下年度准备进行三项大的工作，引进计算机管理网络，修建一栋门诊楼，引进一台高压氧舱。时间的分配框架是：第一季度计算机网络上网，五月底门诊楼工程招标，十二月高压氧舱安装使用。那么，作为院长在分配自己一年的工作时间时，应该保证这些工作的时间需要。外出考察或参加会议等其他工作，也应该避开医院主要工作的时间。
院长本人对一个季度或一个月的工作也都有一个具体的计划，这个计划就比较细，是年度计划在季或月工作上的具体时间分配，一般在上季度末或上月底才能计划。其目的是为了使一季或一月的工作时间得到最大的利用。例如，5月份门诊楼工程招标开工，时间进行如下分配：2～5日对将要投标的工程队进行资格审查，6日向有资格的工程队发投标书，15日进行正式招标，16日进行技术交底，17日开工典礼并破土动工。无论如何，院长在正式招标和开工典礼的时间内必须到场。
院长本人对一个星期的工作仍然要有一个很具体的时间分配，包括哪天干什么工作，需要花费多少时间，要不要占用休息时间（加班）等。医院院长的常规工作就是对医院的全面建设的领导、指导和管理，需要下科室检查了解情况，参加医疗科研实践，听取机关部门汇报，现场解决有关问题，召开各种类型会议等。例如，院长在一周内要进行医疗行政查房，要组织重大危急抢救，要上专家门诊，召开院周会，处理有关问题等。如何使这些工作在时间上能够合理地进行分配，关系很大。既关系到管理效率，又关系到管理效果。
就拿开会来说，大家都反感开会，但在我们国家这种体制的医院，又有哪个会可以不开呢？上周的工作小结，下周的工作安排，要开院周会；
重大的决策和人事安排要开党委（常委）会；
研究处理一些具体的问题要开办公会；
科研工作和医疗护理上的问题要开科委会；
质量考评要开质量管理会；
药品问题要开药品管理会；
器械问题要开器械管理会；
医院感染要开医院感染控制会；
评残要开伤残鉴定会；
医德医风要开监督员座谈会；
环境卫生要开爱委会等等。而这些会议无一例外地都需要院长、副院长等领导的负责、组织和指导，没有哪个会是可以不开的。如果院长本人对时间分配不好，能行吗？ （2）工作时间的调整：工作时间的调整是指院长在特殊情况（计划外）下对自己计划内已经分配了的时间进行调整，以适应新情况的变化。不管你是不是有意识，其实在工作中对已经分配的时间时刻都在调整着，只不过是主动不主动，幅度大不大，效果好不好的差别。
这个问题很好理解。不要说对一年或一月的计划（时间分配）随时都有可能变动，就是一天内的工作也有可能变化。例如，院长计划下午召开科主任会议布置一项重要工作，但中午突然接到上级的通知，要去上级参加一个紧急会议，原计划的科主任会议就必须取消。但这个科主任会议不开又不行，只有另找时间了。如果事情很急，就是中午加班开，如果可以稍缓，就要晚上加班。
试想，现实工作当中像此类变化的情形有多少？不进行时间调整，肯定不行。如果不调整，就不会因继续开科主任会而耽误上级的会议。如果不会调整，就会因开了上级的会议而放弃了本院的会议，势必又影响了医院的工作。
由此可见，会调配工作时间的院长，同样的时间就可以使各项工作“两不误”；
而不会调配工作时间的院长，就可以使各项工作“顾此失彼”。所以说，医院院长不仅要调配工作时间，而且还要会调配工作时间。
二、学习时间的调配 社会是发展变化的，医院也是如此。医院院长是医院业务建设的带头人，必须有各方面的学识水平。虽然有常识水平不一定就能当院长，但当院长却必须有常识水平。而要做到这一点，就要通过学习。
列宁同志有名著名的教导，说：“学习、学习、再学习”。就充分说明了学习是一个长期的任务。毛泽东同志说过：“情况是在不断地变化的，要使自己的思想适应新的情况，就得学习”（《在中国共产党全国宣传工作会议上的讲话》），又充分说明了学习的必要性。江泽民同志在纪念建党75周年座谈会上的讲话中提出：干部“在认真学习马克思主义理论的同时，还要努力钻研业务。要坚持不懈地学习市场经济知识、现代科学技术知识、法律知识和其他各方面的知识”，说明了学习内容的广泛性。
关于医院院长的学习问题，大学的认识都比较深刻。笔者时常在想，为什么有些医院（科室）发展不上去，究其原因主要是院长（科主任）不注重抓学习。之所以不愿意抓学习，主要的问题有3个，一是自己就不想学习，二是认为别人也不愿意学习，三是自己根本就不会学习。学习时间的调配，就是解决会学习，即如何学习的问题。
因此，医院院长调配好学习时间，既是自己适应形势发展的需要，也是促进医院建设的需要。
1.什么是学习 “学习”，是大家再熟悉不过的一个名词了。那么到底什么是学习？从词面上来讲，“学”，有模仿、仿效之意。如“学母无不为，晓妆随手抹”（《杜甫·北征》）。另外“学”还有学问、知识、技能之意。“习”，是指复习，也有熟悉、习惯之意。
所谓“学习”，就是指求得学问、知识和技能的过程。其中包括学后的复习。孔子曰：“学而时习之”（《论语》），可以说是一针见血地道破了学习的真谛。
在学习这个问题上，我们一定要理解这么两层意思，一是获得学问、知识和技能要靠学；
二是掌握学问、知识和技能还要复习，形成习惯。
毛泽东同志早在1936年就说过：“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争中学习战争——这是我们的主要方法。”（《毛泽东选集》第一卷第181页）作为医院院长的学习也应该如此，不能脱离实践，离开了实践的学习是空头学习，产生的管理价值是很小的。
2.医院院长的学习 医院是知识密集的单位，可以说是“藏龙卧虎”之地。医院的项目很多，要领导好医院，必须对各方面的知识有较高的水平。当然，院长不可能对所有的项目都做到精通，但作为医院全面建设的管理者，必须对所有的项目要懂。要做到这一点，就要靠院长的自身学习。其实，所谓医院院长的差别，往往也就是在这些方面的差别。
医院工作的复杂性，决定了医院院长的身份的特殊性。作为院长，既应该是业务技术上的专家，又必须是管理工作上的能手。不仅要精通医疗专业技术，还必须懂得医疗以外的其他专业。因此，对于医院院长在常识水平的要求上，应该把握一个宽度和一个深度，即：从知识宽度来看，要有医院所有行业、专业的基本知识（常识），如医疗、政工、行政、后勤、财会等；
从专业深度来看，必须精通医学上的某一个专业（学科），在某个专业上有一定的造诣，或者是学科带头人。然而，作为医院院长应该具备的这些知识，并不是哪个院长一生下来就会的，也不是自然形成的，而是通过后天的学习得来的。
毛泽东同志在1944年就说过这么一段话：“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的”（《毛泽东选集》第三卷第1011页）。受此启发，笔者认为：不善于学习的院长是学识水平不高的院长，而学识水平不高的院长是不可能建设好医院的。
3.学习时间的调配 医院院长的工作很忙，往往觉得时间很紧，加之还要学习，时间就更显得不够。由于工作上的需要，工作再忙，时间再紧也得学习！但又不可能离职脱产学习，而只能在职学习。这就提出了对学习时间进行调配的问题。
与工作时间的调配一样，学习时间的调配也是一门学问和艺术。对于院长的学习问题我们并不提倡“废寝忘食”，“夜以继日”，也不主张“锥刺股”，“头悬梁”。只要能调配好时间就行了。
医院院长学习时间的调配，也包括学习时间的分配和学习时间的调配两个方面。
（1）学习时间的分配：所谓学习时间的分配，其实就是指学习计划。作为一个院长，在工作上必须有长短期计划，在学习上也应该有长短期计划。这就是对学习进行时间分配。
从宏观上讲，医院院长应该有自己学习的一个长远目标。根据我国的实际情况来看，现任的医院院长绝大多数是医务干部出身，在医学专业上都有自己独特的地方。对于管理则绝大多数没有进行过长期的、正规的学习，可以说是“半路出家”。要赶上并适应现代医院管理的需要，必须有医院管理的基础知识，包括管理原理、理论。这就需要有一个长远的学习计划。
从需要上讲，医院院长也应该有一个短期的学习计划。当今社会，是知识“大爆炸”的年代，不论是医学专业知识，还是其他管理知识的发展都相当快，要使自己的管理水平适应医院的发展，就必须随时更新知识。就应该有一个更新知识的短期计划，包括参加学术会议、学习班、参观等。
从实际上讲，医院院长更应该有一个应急的学习计划。自当上院长的那一天起，院长就应该立即熟悉医院的所有工作环节和程序，以尽快地进入工作状态。因为医院的工作是一个连续的系统，许多情况和问题（包括其他行业专业）都需要院长来裁决和处理。有些问题还必须马上处理，根本等不到院长学会了，熟悉了再来裁决。医院不论引进哪一个新的项目，作为院长从管理角度讲，必须首先熟悉。这就需要进行应急性的学习。所谓的“临时抱佛脚”也不能说没有一点作用。从笔者当院长以来的体会，感到要做到这一点虽然很难，但并不是就做不到的。
由此可见，要达到以上的学习目的，就要对学习时间进行合理的分配。至于如何分配，不可能有统一的模式，但笔者认为，应该在总体学习目标（长远、需要、实际相结合）的前提下，分配好并落实每日的学习时间，这是一个根本。下面列举出某院院长每天的学习时间分配，以供大家参考。
每天的学习时间分配：早饭前读外语，午饭后看报纸，下午在图书馆看医学专业杂志掌握动态（每周二次）、学习政治（每周二次），晚饭后看电视新闻联播，晚上学习医院管理本科课程（每周二次）、书写论文（次数不定）。
总之，不论计划怎么来订，主要的问题是要落实并坚持下去。
（2）学习时间的调整：从以上学习时间的分配我们可以看出，所谓学习时间的分配，其实是形成的一种自觉的习惯，这一点与工作时间的分配不同。因此，对于学习时间的调整一般不会太大。即便是碰上出差开会，也不会有多大影响，仍以上述的一日学习时间分配为例，在开会期间，外语可以照常读，新闻联播可以照常看，医院管理本科课程照常可以学。要说医学专业动态的学习是否受影响，也不尽然。如果是开学术会议，其本身就是一个学习的过程。如果是其他会议，通过参观其他医院照样是可以学习的，况且还更直观一些。
当然，对于学习时间的调整并不是就不需要，在特殊情况下，还要进行调整的。例如，上级的工作级来医院检查工作，你不可能因要去图书馆看杂志或者要参加政治学习而置检查组于不顾吧。
关于医院院长的学习问题，笔者认为有两个学习机会不可忽略：一是听来到本院的专家讲学；
二是听外出学习进修返院人员汇报。通过这两种形式，是增加院长知识宽度和专业深度的一个最好机会。恰恰相反，有许多院长正是由于工作忙而忽视了这两个学习机会。笔者的观点是，对于自己从事的专业没有听还不要紧，因为对自己的专业动态本身经常在学习着；
而越不是自己的专业越要去听，正因为不是自己的专业，了解的很少，要增加知识宽度，更应该去学习。
三、生活时间的调配 孟子曰：“食、色，性也。”（《孟子·告子上》）不论医院院长的本事有多么大，水平有多么高，院长也是人，是一个普普通通的人。同样有生理需要，必须吃饭、睡觉、娱乐。谁见过世界上有不吃饭、不睡觉的院长？ 不管医院院长的地位在多么重要，工作有多么忙，院长也有家庭，也是一个普普通通的家庭，同样有“七情六欲”，需要做家务、尽义务 、关心人和被人关心。世界上哪有“无情无意”的院长？ 因此，医院院长对生活时间的调配，仍然是一项重要的时间调配内容。
1.什么是生活 “生活”是我们经常提到的一个名词。从词面上看，“生”就是生长、生存；
“活”就是活着、存在。到底什么是生活？并不是一口能说得出来的。笔者认为，“生活”有广义和狭义之分。
所谓广义上的“生活”，是指人们的各种活动，包括工作、学习、生存等。我们常说的文化生活、政治生活等，就是广义上的生活。
而所谓狭义的“生活”，是指生存、活着。孟子曰：“民非水火不生活”。我们常说的“伙食”就是属于狭义上的生活，例如，把生活搞好等。
本文所说的“生活”，是指工作学习以外与人生存（活着）有关的所有需要。
2.医院院长的生活 正因为医院院长也是普通的人，因此，与其他人一样，院长也同样地需要生活。不但应该有生活，还应该有一个多彩有生活。
院长要生存，必须要吃饭，而且是和正常人一样地吃饭。不食人间烟火的人是没有的，世界上没有哪个院长不吃饭可以活下去。
院长要生存，必须要休息，包括规律正常地睡觉和体力、脑力的休息。列宁说过，不会休息就不会工作。世界上没有哪个院长可以永远工作和学习而不休息。
院长要生存，必须要娱乐，包括文化活动和体育锻炼。院长的工作性质决定了能参加的文体活动很少，不利于身体健康。这就更应该积极地进行文体活动。我们常说，身体是革命的本钱。这句话不能说没有道理。
院长要生存，必须要疗养，包括治疗疾病和健康保养。院长的身体也是血肉之躯，也会发生疾病，有了疾病，就要进行治疗。没有发生疾病，也要进行保养。世界上没有不生病的院长，恰恰相反，大部分院长都因劳累过度而患有多种疾病。
院长要生存，必须要有家，包括父母的大家和自己的小家。有家就要承担家庭的责任和义务，就要干家务活，如洗衣、做饭、刷碗、尊父母、教孩子、敬爱人。有人形容家是“避风港”，是“安全岛”，是“出气桶”，是“加油站”，是“调节室”，这对院长来说，也是最确切不过了。
院长要生存，必须要有情，包括与亲朋好友、同志、邻里的良好人际关系。需要别人的关心，也要关心别人。要有“人情世故”，就要会应酬，会“礼尚往来”。
总之，生活的种种，院长都应该有。因此上说，要调配好生活时间，是十分必要的。
3.生活时间的调配 医院院长离不开生活，要生活就要战用时间，只要占用时间，就必须对时间进行调配。调配生活时间同样是一门艺术，需要一定的水平，否则将会发生时间上的失衡，影响工作和学习。
生活时间的调配不难，因为生活的许多内容是带有“强制性”的。例如，人饿了就得吃饭，累了就得休息，困了就得睡觉。还有许多项目是带有“习惯性”的。例如，我国习惯一日吃三餐，每日上8小时班，每4小时有一段休息。人都是晚上睡觉白天工作。又如，吃饭前不做饭不得，吃完饭不洗碗不行，衣服穿脏了不洗也不行。
但对于有些方面，又必须进行时间的分配和调整。这里面最难的可能就要属“礼尚往来”和干家务活了。要处理好这些关系，得要多动一些脑筋。
当然，生活时间的调整，在特殊情况下还是时常发生的。尽管有些生活是带有“强制性”和“习惯性”的，但在特殊情况下，也需要进行必要地调整。这种调整可以是“强制性”的，也可以是“主动性”的。例如，人饿了必须吃饭，但如果正在为某个重危病人做急诊手术，虽然已经到了吃饭时间也不可能停下来吃饭（强制性调整）。在战争年代，无数革命先辈们为了中国革命的胜利，不是经常不能按时间吃饭吗？又如，人困了要睡觉，但如果为了突击某项工作，就可以少睡觉，甚至不睡觉（主动性调整）。为了社会主义革命和建设事业，党和国家领导人不是经常在废寝忘食地工作吗？ 因此，医院院长要搞好医院建设，就要把调配生活时间作为一个重要的内容，否则，如果医院院长的身体、家庭、生存和人际关系等生活问题发生了“后院起火”，要把医院建设和发展好是绝对不可能的。
医院院长抓紧时间的观念 医院的情况特殊，院长在抓紧时间的问题上，不但应该从思想上重视，而且还必须在观念上有一定的认识。时间的观念应该是：兼顾全面、贯穿一线、突出重点。
一、兼顾全面 这里所说的“面”，指的是时间平面。“全面”，即指同一个时间空间的各个方面。也就是单位时间内的横向比较。
1.什么是兼顾全面 所谓抓紧时间时要兼顾全面，就是说在抓紧时间的问题上，必须兼顾到各项工作，而不应该在各项工作中有偏有废。
医院的工作涉及面很广，院长同时面对着许多同时存在和发生着的工作，在抓紧时间的问题上，院长可以“厚此薄彼”，但绝不能“顾此失彼”。这就是抓紧时间时，所说的要兼顾全面。
2.为什么要“兼顾全面” 医院的工作方方面面，虽然有主有次，但缺少了哪一个方面也不行。院长的工作千头万绪，尽管头绪有“粗”有“细”，但哪个“头”也不能断。“下面千条线，上面一根针”，医院工作的“千条线”都要穿过院长的这“一根针”。医院院长算不上是多么大的“官”，但也是医院的“总指挥”。医院院长的工作称不上是日理万机，但起码也够上了“日理百机”。
从时间的横断面上讲，在同一个面上同时存在和发生着许多工作。虽然各自自的份量不同，但并不能缺少，且往往是牵一发而动全局。我们在工作中完全可以看到，医院的医疗、政工、行管、后勤都在同一个时间内存在并运行着。医疗是中心，是重点，其他工作是保障，是条件。医疗和其他工作之间都有一个相互适应和协调的关系，以维持医院的整体建设和发展。如果医疗发生了问题，其他工作就失去了意义；
而其他工作发生了脱节，医疗活动也就不可能进行。从理论上讲，尽管这些工作都有具体的部门和领导负责，但有些重大的问题最后还得由院长来裁决。作为医院院长，只注重医疗中心而放弃其他保障是绝对不行的，只注重抓紧医疗工作时间而放弃抓紧其他工作的时间也是不可取的，那样就会发生各项工作的失调。
例如，某院引进了一台大型医疗设备，从设备的引进到投入使用，不只是需要医疗设备和操作人员的问题，还需要机房、水暧、电、空调等配套设施。在谈引进设备时，不仅要着手培养技术人员，还要筹建机房，供给水暧、电等设施。否则，仪器设备就是谈得再好，也是无法使用的。例如院长为了在众多医院的竞争中尽早开展这项工作，就必须抓紧时间，加快仪器设备的谈判、引进速度。那么，此时如果只注重仪器设备的购置，而不去抓紧时间促进机房、水暧、电等设施的建设，就处是仪器设备很快地到了医院，也不能开展工作。或者是机房盖得很快，但没有抓紧时间解决电的问题同样也是不行的。
关于这个问题可能有人觉得是众所周知的道理，在这里提出来未免有些小题大作。但往往正由于是众所周知的道理，才更容易发生问题。我们可以回顾一下，许多事情并不是真正地出在仪器设备或者机房上，而恰恰还就是出在了电的问题上。因为电太常用了。容易被人忽视，而电力的供给实际上又比较复杂，仅靠医院一方是无法解决的，需要电力部门的认可。如果和电力部门的关系没有协调好，真正地是要误大事的。
笔者医院在这一方面也是有教训的。1994年引进了一台数字减影X线心血管造影机，由于只把主要精力放在了仪器和机房的建设上，而忽视了供电问题，直到仪器安装后要进行调试时才知道变压器容量不够。结果，通过电力公司办理增容手续比较复杂，要提出申请，获准后才能购买变压器，还要交电力增容费等。一来二往，就耽误了许多时间，影响了仪器的尽早使用。
因此，医院院长所谓的抓紧时间，必须建议在全面建设的基础之上，即要兼顾到医院全面建设中的各个项目。
3.如何兼顾全面 医院院长在抓紧时间时的兼顾全面观念，说起来容易，做起来就困难得多了。医院院长在抓紧时间时要做到兼顾全面，就必须：
（1）树立医院建设和发展的全局观念：也就是指在以医疗为中心前提下的全面发展。院长不但要看到中心工作对医院建设的作用，更应该看到其他工作对医院建设的影响。在抓紧时间的观念上也应该如此，不仅要对中心工作抓紧时间，而更需要对其他相关工作抓紧时间。在某些时候，其他工作往往比中心工作对医院建设和发展的影响还要大。
（2）明确抓紧时间就是为了促进工作：医院要高速度地发展，医院院长就要在各项工作中抓紧时间。医院的建设和发展是一个长期的时间过程，这个时间过程可长可短。抓紧了时间，发展的过程就会缩短。医院建设的项目很多，从大的方面讲，医院的工作可以分为医疗、政工、行管、后勤等项目。在小的方面又可分为许多项目，如医疗这个中心工作又有医、药、护、技之区别。至于医院各个项目的发展过程，差别就更大了。有了这种差别，就打破了各项工作之间的协调关系，就算是中心工作发展得再快，也会制约医院的发展。我国有名俗语说：“一花独放不是春”就说明了这个道理。院长兼顾全面的抓紧时间观念，就是要通过抓紧时间来做到缩小这种差距。
（3）达到“先进更先进、后进赶上先进”：医院的建设和发展，就是各个项目的全面发展而形成的一个相互协调适应的关系。和其他事物的发展一样，医院的各项工作的本身就是不平衡的。各项工作和发展是不可能做到讲推共进的，不可能就一直相互协调和适应。院长在工作中抓紧时间就要通过“厚此薄彼”的手段，促进各项工作达到相互协调适应。因此，院长必须明白，抓紧时间不只是抓紧中心工作（项目）的时间，使“先进更加先进”。这样，后进工作（项目）就会越来越不适应先进；
院长还必须明白，抓紧时间也不只是抓紧后进工作（项目）的时间，使“后进赶上先进”。这样，让先进等后进，就算是后进赶上了先进，先进的本身已不再先进。因此，所谓的“兼顾”，就是要抓紧后进工作（项目）时间，使其尽早赶上先进，还要兼顾先进工作（项目），使其更加先进。也就是我们常说的“先进更先进，后进赶上先进”。
二、贯穿一线 这里所说的“线”，指的是各项工作的全程管理。“一线”，是指某一项工作的全过程。也就是时间纵向上的比较。
1.什么是贯穿一线 所谓抓紧时间时要贯穿一线，就是指抓紧时间对于每项工作来说，应该有始有终，一抓到底。
院长在每项工作的时间管理中，对于每一个时间段落都要抓紧时间，不能抓时不抓。也就是说医院院长在进行某一项工作的各个段落中，抓紧时间可以根据需要“时紧时松”，但决不能“时抓时停”。这就是抓紧时间时，所说的要“贯穿一线”。
2.为什么为“贯穿一线” 医院是一个连续、贯性运行的系统，每一项工作都是有始有终的。不论是医疗活动，还是后勤工作，始终围绕着病人这个核心。一个病人从入院到出院，从诊断治疗到治愈好转，必须有始有终；
一台仪器设备从论证到引进，从使用到淘汰，仍然有始有终；
一项科研工作从立题到开展，从结题到用于病人，还是要有始有终。因此，院长在抓紧时间的问题上，应该是始终如一。尤其是对于重点工作项目更应该如此。
之所以提出这个观念，主要是在现实工作中院长都或多或少地存在这个问题。在某项工作的时间管理上，一般都容易发生“虎头蛇尾”的现象。开始声势很大，时间抓得很紧，但随着时间的推移，就慢慢地放松了。有些是属于被另外一项新工作（或项目）所冲击，而有些则是院长本人的习惯（或疏漏）。
在工作的时间管理上，抓紧时间不能持之一恒的危害很大，轻者可能影响某个项目对医院建设的发展速度，重者可以引起某项大的工作夭折，对医院建设和发展造成不可弥补的损失。
拿科研工作来说，就目前存在的问题足以说明这个道理。据某新闻媒体报道，我国的科研成果最后能真正地转化成新产品而产生效益的不足50％。在医院也存在着这个问题，往往是有些项目只要一获得成果奖，就有相当一部分“刀枪入库、马入南山”了。据我的了解，存在这个问题的医院还不在少数。我们仔细地想一个我们自己的医院，是不是都有这么一种现象？之所以出现这种现象，一方面可能是科研工作的主导思想不正确，只是为了获得成果奖，根本就没有转化意识；
另一方面是没有抓紧转化效益的工作，转化不及时，失去了成果的先进性。其实，也可以说就是在抓紧时间上的“虎头蛇尾”所引起的恶果。
为了更进一步地说明这个道理，下面列举笔者医院的两个教训，以向大家提出警示。
教训一：专业发展方面的例子。10年前经过论证要发展医院的心血管外科专业，时间抓得确实很紧，从确定到派组外出学习不到3个月，专业组学习只有一个，已经具备了单独诊断、手术、监护等能力。但学成回院后的工作开展时间未能抓紧，一是病员没有抓紧时间准备好，二是有关器械没有抓紧时间购置到位，致使心脏手术没有及时开展，最后就发生了搁浅。先是一名手术医生借口工作不能开展而调走，接着器械护士、体外转流医生等调离。等到病人、器械准备好了后，人员又不全了。这个专业虽然经过了轰轰烈烈的准备工作，但最终也没有能够开展。我们可以想想，当初在学习回院前，就抓紧时间准备病人，购置仪器设备，回院后就肯定能够一鼓作气地开展了手术。各位医院院长都是内行，在医院的新项目开展上，往往是有了第一例，第二例就会有的。如果开展了工作，人员也不一定就能调走，就是到了要调走的时间，新的人员也已经培养出来了。其实，我们只要仔细分析一下医院有些进修人员回来后在业务上没有长进的原因，主要还是只注重在送出培养时抓紧时间，而忽视了培养后在新技术使用上的抓紧时间。我们经常可以听到“人才问题已迫在眉睫”、“要抓紧时间去培养”的呼声，但从目前社会上存在对知识分子“高层次培养，低层次使用”的现实来看，也就是说明了在培养和使用人才问题上缺乏抓紧时间的连贯性。
教训二：引进设备方面的例子。医院在4年前计划购置本地区的第一台CT机，从考察论证，到订货发货，时间抓得的确很紧，货到医院很快，也很顺利。安装人员在拆箱安装时发现仪器有一点故障，需要请厂商派高级专业技术人员来鉴定维修。由于即将要过春节了，加上考虑到我们在本地是引起CT的第一家，故在请厂商的问题上就没有能够抓紧时间，一来二去，拖三拉四。结果等到过完春节，又过完正月十五，结果就在我们的厂商派人前来维修安装时，另一家医院的CT机已经安装运转，在开新闻发布会了。各位院长可以想象得到，当我们听到这意外消息后，是一种什么感觉？是一种什么心情？大型仪器没有能够争上第一家，对医院的建设和发展又意味着什么，有多么大的损失？当然，最后的形势之所以得以扭转，又是收益于我们对这项工作的抓紧时间。我们在引起设备的同时，已经抓紧时间培养了相关的手术治疗医生，一经诊断，即可手术。而对方的失误恰恰就是没有在培养手术人员的工作上抓紧时间，虽然可以诊断，但手术又有困难，这就影响了最终的使用效果。
通过以上的例子，我们可以看出，抓紧时间必须贯穿于某项工作的全过程，即“一条线”。我们很赞成民间流传的一句话：“不怕慢，就怕站”，对于抓紧时间来说也是如此，不怕你有紧有松，就怕你时抓时放。一旦放弃，就有前功尽弃。切记！ 3.如何贯穿一线 院长在抓紧时间中要落实“贯穿一线”的观念，应该从以下几个方面去做：
（1）认清“线”之主线：医院建设中的工作项目很多，且各个项目之间关系犬牙交错，错综复杂，并不是能分得那么清楚的。因此，作为医院院长，要用抓紧时间的手段来促使某项目的圆满完成，就首先要认清楚该项目的主线是什么，以免发生偏差。
（2）做到善始善终：医院院长的任务很重，要促进医院发展，只有靠在工作中抓紧时间。院长抓紧时间是一项长期性的工作，尤其是对某一个项目，要抓紧时间就要彼始至终地去抓。对某项工作抓紧时间“贯穿一线”的观念，就像“人在江湖，身不由已”，只要从开始一抓，就要一抓到底。如果是只在心血来潮时抓一下，不仅不会达到促进医院建设的目的，有时反而还影响了医院的建设和发展。
用笔者医院曾经发生过的一件极为可笑的小事，就完全能够说明这个问题。某年要迎接一个业务活动方面的高等级专家组，由于时间紧，接待活动可以说是在抓紧时间昼夜准备着。考虑时间关系，对于专家的住房原并未打算维修，但由于有人建议抓紧时间可以完成，故决定重新维修。开始时间抓得确实很紧，从拆旧到抹灰，速度很快，预计专家到来后完全可以使用。但等到专家来院的前一天下午院领导检查住房时，竟然连油漆也没有刷上！究其原因，完全是由于后来没有抓紧时间所致。早知如此，还不如当初不进行维修。你说这是不是害了医院？ （3）抓出实际效果：抓紧时间的目的是为了提高工作效率，加快医院建设和发展步伐，贯穿一线的目的，就是要通过抓紧某项工作全程的时间来缩短期工作时间，达到事半功倍的效果。例如，要引进一种新的诊疗方法，按正常需要一年，而在抓紧时间后，只需要半年就行了，这就是抓紧时间的效果。如果你觉得是抓紧了时间，但没有收到抓紧时间的效果，所谓的抓紧时间是没有任何意义的。
三、突出重点 这里所说的“点”，有两个概念，一是从时间的横向上来看，指众多项目中的某一个重点项目；
二是从时间纵向上看，指某一项目中的某一段重点时间部分。重点，就是指许多项目中的重点项目和某个项目中的重点部分。
1.什么是突出重点 所谓抓紧时间时要突出重点，就是说抓紧时间时，必须区分轻重缓急。要根据某个时间横向上各项工作中的某一项，或时间纵向上某项工作的某一段在医院建设中的重要性，来决定抓紧时间的力度。这一点要弄明白，这里说抓紧时间的“力度”，是多与少、重与轻的区别，并不是抓与不抓的概念。
从以上我们可以看出，院长在抓紧时间时的突出重点包括两个方面的内容：一是同一时间平面上各个项目中的重点项目；
二是同一项目中各个时间段落中的重点部分。
2.为什么要突出重点 在当今社会，医院要发展，院长不抓紧时间不行，全部地都抓紧又不可能，因此，必须突出重点。
我们所说的重点，是相对比较而言的。虽然医院的工作项目很多，在医院建设中哪个项目也不能缺少，但各项工作在相比之下总还是有主有次的。医院每项工作的连续性都很强，既要相互联系，又要有始有终，但总还是有轻有重的。不论是对于同一个时间平面的各项工作，还是对某项工作的不同阶段，相比之下总会有个重点，包括重点项目或重点阶段。就是重点项目中，也不是整个过程都一样，也有个重点阶段（重中之重）。也世间的事物一样，医院的工作也应该有重点，如果没有重点，医院要发展是不可能的。但也不能都是重点，如果都是重点的本身也就没有重点。因此，院长在抓紧时间的问题上当然是要有重点的。如果对全部工作都同样地对待，也就等于没有抓紧时间。
我国有句名言“纲举目张”。“纲”者网上的总绳子是也，“目”者网上的眼子。“纲举目张”就是指提出网上的总绳，所有的网眼都可张开，即“举一纲而万目张（郑玄《诗谱序》）。”也可以这么来理解，要张“目”必须举“纲”，即，要使网上的眼全张开，则必须提出网上的总绳子。医院院长在抓紧时间时的“突出重点”观念，也就是这么一个道理。可以认为：突出的重点是“纲”，抓紧时间就是“举”；
综合工作效率是“目”，提高就是“张”。那么，院长在抓紧时间时突出重点，就是“举纲张目”。也就是“举”抓紧重点工作时间这个“纲”，来“张”提高综合工作效率这个“目”。
3.如何突出重点 抓紧时间时的“突出重点”观念十分重要，医院院长要在抓紧时间上突出重点，就要作到：
（1）明确重点：要突出重点，首先要明确重点。只有明确了重点，才能做到突出重点。到底在医院的各项工作中或某项工作的进程中什么是重点？应该这样来理解：只要是制约了医院建设和发展的主要问题就是重点。在这里必须明确一个观念，所谓抓紧重点工作时间的“重点”，并不一定就是医院的中心工作，也不一定就是中心环节。
例如：医院引进某项医疗设备，为了使设备尽早使用并产生效益，抓紧时间购置。设备引进很顺利，比预计时间提前了几个月，但在设备即使到来时，机房却未完工。院长此时抓紧时间的重点就要集中在机房的修建上了，按说医疗设备是中心，机房等设施是保障，但在保障已经制约了中心时，保障就成了重点。
（2）保证重点：医院院长在抓紧时间的观念上，一旦明确了工作重点，就要保证抓紧重点时间。与其他事物一样，在抓紧时间的问题上搞“平均主义”是绝对不行的。时间是有限的，院长抓时间的精力也是有限的。因此，这就要求院长在抓紧时间时，一定要在有限的时间内，用有很的精力保证重点工作的落实。
（3）兼顾重点：作为医院院长，在抓紧时间的观念上，一定还要懂得，在医院的建设和发展中重点项目固然重要，但对于非重点项目的重点阶段也不可忽视。因此，对于重点项目和非重点项目的重点阶段在时间的问题上要同时抓紧。只重视同一时间平面上重点项目而不重视非重点项目中的重点时间段落不行，反过来，只重视非重点项目中的重点时间段落而不重视同一时间平面上的重点项目也不行。
笔者和几个医院管理人员在一起曾探讨过这个问题。有人提出抓紧时间时的突出重点，只要抓紧重点项目工作就行了。但笔者有不同的看法，医院的工作很复杂，医院的建设和发展需要的条件和因素很多，在同一时间平面上的重点项目的全过程中，又有不是重点的时间段落（重中之轻）；
而在非重点项目的全过程中又有是重点的时间段落（轻中之重）。而“轻中之重”并不见得就比“重中之轻”的地位次要。
举一个例子来说明这个问题。要提高某一个临床医师的诊疗水平，从诊断和治疗的横向看，就有临床医师、医技科室医（技）师、临床护士这3个方面的项目。诊疗水平主要是由临床医师询问病史、体格检查、综合分析和提出方案等手段来实现，因而临床医师当然是主要的（重点项目），技、护主要是辅助检查、执行医嘱等工作，认为是从属的（非重点项目）。如果要抓紧时间忙提高诊疗水平，应该抓紧临床医师的培训。但临床医师的诊断依据要靠医技科室提供，治疗方案要靠护士完成，如果医技科室诊断质量上不去，临床医师的诊断就会有误；
如果护士的治疗质量跟不上，治疗效果就会受到影响。此时，抓紧时间提高医技科室质量和护士治疗水平，就是非重点项目中的重点阶段。如果院长只抓紧时间培训临床医师（重点项目），而忽视医技科室和护士工作的质量培训（轻中之重）。要提高临床医师疗水平显然是不可能的。