生产车间主任述职报告及明年管理工作计划 一，2010年下半年（PC板金）KPI指标数据达成及工作总结：
1、2010年下半年组建（PC板金），针对新车间，所以推进建立最基础的流程管理，制定并实施：
①管理执行类流程：责任制月度考核、品质控制链、员工技能评价案等14项。
②工作指引类流程：生产计划管理、离线品管理、异常事件处理，侧冲快速段取、侧冲异常对应等16项针对作业长工作的指引流程。
2、针对八期项目：调动内部全力资源进行设备调试，推进生产上量。
3、工作不足：①现场执行力提升不足；
②新线快速上量力度不足；
③压力传递未有效下移；
二，2011年管理工作计划：
（CC卷线）是生产、人员相对稳定的车间，所以推进细节管理，继续扎实基础的前提下开展管理计划工作：
1、流程管理推进：遵循事业部现成的ISO管理体系，将ISO体系内计划控制、品质控制、设备管理、培训管理等规定文件转化为车间内部管理流程，整合/纠正车间现存的各类杂乱流程，生成（CC卷线）自主现场管理体系，指引车间全体共同实施流程管理。――纳期：3月份完成全部的流程疏理。
2，工作计划实施：以二级责任制指标为核心牵引，围绕指标指引每月25日由我整体制定[（CC卷线）月度工作计划]（如附件－1格式），工作项目分类细分至每位担当（每人：3～5项/月）。同时每十天要求各担当对各自工作进度进行汇报，以便我进行过程指引纠正。
①指标化：针对MPA类担当、作业长进行三级责任制指标分解至各线，并月度绩效考核挂钩。实施千斤重担众人挑，人人头上有指标。－－纳期：2月份完成各线的三级责任指标分解及责任书签订。
②目视化：针对现场O类员工，各重点执行指引/要点/提醒，简单描述直接目视化张贴在其现场的工作地点。
――纳期：4月份完成。
3，标准化培训实施：车间发生的工装品质异常调整、设备故障其实均不是第一次出现，问题均是类似的，是重复出现的。将已发生的调整/故障进行分类，每类由担当进行详细分析作成书面培训资料，定期（每月）组织员工培训公开课（强制参加），将大部分工装、品质、设备异常的调整处理作成标准化的指引流程，指导员工预防对应及事后快速处理。
――纳期：每组担当举办1次/月。培训资料并由车间统一存档。
4，针对难点攻关：难点指标项目（人均工时产量/客户工程返回/盘点差异率）成立内部三个攻关小组，按照项目管理方式进行，并寻求（制管）（电机工艺）（物料管理）资源协同推进。
――纳期：2月份成立攻关组、周进度监控、4月份对项目对策实施。
5，现场文化：尝试倡导营造车间员工‘尊重、职业化’的现场车间文化。
?‘尊重’：对产品尊重、对他人尊重。
‘职业化’：对自己职业化素养要求。
三，2011年个人学习：
2011年个人学习侧重点将放在定子部件设计、绕线工艺、及匝间短路不良降低的对应与技术学习上。