绿城工作总结
2013年度个人工作总结 2013年即将结束，回首这一年来的工作，我觉得既忙碌 又充实。今年是非常关键的一年，一是恒海国际花园二期别 墅销售工作全面展开；二是后半年恒海国际花园二期别墅将 面临交付使用。这两大工作，客观上都需要绿城物业公司全 面、全程密切配合服务，所以如何加强物业公司内部管理， 提升服务水平，更好的服务于销售是今年的工作重心。因此 我根据物业公司自身特点，与物业公司相关负责人多谈问 题，多加压力，不断的完善和规范各项工作内容，充分调动 物业公司员工的工作积极性，在大家的共同努力下，物业服 务水平得到了明显提升，全面保障了恒海二期销售工作顺利 开展。由于绿城物业在房屋交付使用前一切费用由我甲方承担，所以开始时发现物业公司内部管理比较薄弱，主要表现在员 工责任心不强，工作主动性不够、工作效率低、办事拖拉等 方面。面临着今年繁重的工作任务，有必要对物业公司的内 部管理进行强化。所以本人定期找物业负责人谈话，要求他 们加强内部管理，明确各部门员工的责任及工作标准；要求 他们加强与员工沟通，有针对性的组织多项培训，定期对员 工的工作进行点评。这样有力的激励了物业公司员工的工作 责任性。目前，物业员工工作积极性较高，由原来的被动、 有条件的工作转变成现在的积极主动的工作态度，从而促进 了各项服务工作的开展。
物业工作人员的服务水平和服务素质直接影响着销售的整体工作。今年从恒海二期开盘以来，我着重对物业公司服 务管理这块的工作进行强化。要求他们加强保安、礼宾、样 板房接待员、会所吧台服务员及保洁人员的语言、礼仪等方 面的培训，要求物业公司每日上班前对部门员工的着装、礼 仪进行自检、互检，并要求他们把“周到、耐心、热情、细致” 的服务思想切实的贯穿到对小业主的服务中去。现在他们的 服务素质得到明显提高，其中门岗、礼宾，样板房接待，观 光车对开等工作均都规范有序。值得一提的是，在后期房屋 交付过程中，恒海的物业服务工作深得小业主认可，获得了 许多小业主赠送的锦旗。
监督交房工作，及时记录、处理、解决房屋交付过程中遇到的 由于房屋交付是一项非常繁琐的工作，牵涉到很多资料签发、备案，同时还要倾听小业主的各种诉求并要及时处理， 所以物业工作直接牵涉到房屋能否顺利交付。因此，我要求 他们除了注意保持良好的服务形象外，更要注意沟通技巧和 处理问题的方式方法，并多次叮嘱物业公司负责人加强客服 这方面能力的培训。目前，恒海二期交付工作进展情况良好。
恒海二期别墅工程在前半年进入竣工验收阶段，由于工期紧、施工单位质量意识淡薄等多方面因素，导致小区内部分 房屋地下室采光 天窗、窗台处渗漏等问题，这导致很多小业主强烈要求我方工程部及时维修。面对小区共 65 栋单体 196 户业主，且 每户均是地下一层，地上三层，检查和维修工作量非常之大。
为了加快维修进度，不耽误房屋交付，我临时抽调物业公司 部分员工，并成立专门检查跟踪小组，协助工程部多次对恒 海二期进行分户检查并形成书面记录，然后及时反馈给工程 部，一道督促施工单位及时维修整改，为恒海二期的维修工 作做出了必要的贡献。
日开始，同时监管恒海国际花园三期工程安全文明施工。安全文明工作是整个项目施工中非 常关键的一项工作，不但要在思想上重视，更要行动上严格 监督检查，不留隐患。因此在工作中，我不定期要求监理组 并与监理组一起进行工地安全隐患大检查，对现场存在的房 屋围护、各种施工机械、临电、脚手架、模板支撑等等不符 合安全施工要求且存在安全隐患的部位要求施工单位及时 整改，确保隐患排除。对施工单位意识淡薄，不及时整改的 地方，要求监理组及时下发工作联系单并后附照片，同时抄 送与工程部，责令施工单位限期整改到位。在日常排查安全 隐患的同时，也对现场文明施工工作加强监督，我认为一个 文明有序的工地更有利于保障安全。平时我主要对施工现场 材料堆放是否符合施工平面图、是否分类整齐堆放，现场建 筑垃圾和施工道路是否及时清扫，各种安全文明标牌是设置 到位等方面加强监督，确保工地现场安全文明有序。到目前 为止，整个恒海三期工程现场安全文明施工情况良好。
在很多的不足之处，譬如缺少物业服务方式、方法上的创新等。马上就要步入 2014 年，在新的一年里，我的工作重 心依然是狠抓物业管理工作，继续提升物业服务水平和提高 服务质量，为恒海国际花园三期的销
一、2009年工作回顾： 积极配合得力房产项目的开发与销售，切实保障“得力天景园”物业管理服务和“丰和苑”项目的前期成功介入。全面提 升管理品质和实力，致力于瑞和物业品牌的建设，以优秀的 品牌效应促进房地产的发展，确保为集团开发的高档楼盘提 供配套的物业服务，实现房地产业务的纵向延伸。
在“得力天景园”和“丰和苑”两个项目的管理过程中，我们根据自身在管理过程中遇到的问题和业主反映出的需求， 2009 年共向房产提出了多达 80 条关于新楼盘设计和施工的 建议。在房产缺少售后服务人员的情况下，努力与施工单协 调，以及时、优质的服务来减少业主对房屋质量的抱怨。此 外还抽调优秀管理人员参与房产新楼盘的前期开发和配套 设施建设工作，以便及早发现施工中的隐藏问题（如抽调工 程主管早期介入在建项目）。在人员不足的情况下，首先满 足房产公司的需要，11 月份我们已为“世贸中心”样板房增派 人手提供秩序维护工作和保洁服务，全力配合好房产公司的 销售工作。
进一步完善、改进公司管理制度和服务质量，2009年根 据各项目在管理中所遇到的问题，结合实际情况，对现有规 章制度进行二次修订，并在 08 年的基础上增加了《员工考 核管理规定》、《印章管理规定》和《人员招聘、面试管理规 定》等十几项规章制度，涵盖人事、工资、考勤、招聘、培 训等方面。现在公司已创建了一套较为科学的管理模式和先 进的管理理念，以及严格的质量标准和工作程序，形成了服 务与管理相结合的专业分工体系。
公司的发展离不开优秀员工的加盟,针对公司一直以来在人员招募上存在的不足,采取更好的方式方法选拔适合公司 发展的人才。物业管理因工作强度高、工资待遇低、工作压 力大，行业人员流动性很高。09 年公司在尽可能留住现有优 秀人才的基础上，实行积极的人才引进战略，通过多种渠道 招聘物业管理行业的精英。截止 2009 年底公司共有员工 57 人，管理人员中40%具有大专及以上学历，他们都具有丰富 的物业从业经验，是各自所属领域的佼佼者，他们的到来为 瑞和物业注入了新鲜血液，增添了新的发展活力。
为体现公司“以人为本”的理念，改善工作质量，使员工不断更新知识，开拓技能，改进工作动机、态度和行为，适应 新的要求，更好的胜任现职工作，促进组织效率的提高和组 织目标的实现，公司将员工的培训与开发放在战略的高度来 认识。09 年制定了完善的培训体系，每月定期对秩序维护员 进行军训；每周四作为公司内训时间，为员工讲解物业管理 的最新法规和结合实际案例进行分析；根据需要，组织员工 外派培训，2009 年公司共组织人员参加外派培训5 人次，涉 及物业管理、高配和特种设备等方面；邀请外来讲师为员工 进行工作技能和职业道德等方面的培训。
为客观地评价员工的日常工作表现，确保公平、公开、公正地考评员工的德、绩、能、勤，真实反映员工的工作能力、 工作表现，提高公司对员工奖惩的准确性，更好调动员工的 工作积极性。从 2009 月起，公司正式开始员工月考核工作，考核涉及工作面貌、礼仪规范、岗位规范、工作态度 和能力等方面。在考核结束后，将考核结果反馈给员工，让 其明白自身在工作中的不足之处，并在日后的工作中加以改 正。通过半年的考核实践，公司已形成了一套完备的考核制 度，每月的考核给公司员工提供了一个交流、互动的平台， 也较真实地反映出了一些以前隐藏在工作中的问题。
为了解各部门工作落实情况，公司对两个项目定期进行“周卫生抽查和月综合检查”，秩序维护部由主管每周一次下 半夜检查和项目经理会同部门人员进行下半夜的不定期抽 查。通过将检查出的情况汇报、反馈，及时予以处理、整改， 提高了工作效率和服务标准，大大减少了小区事故发生率，将事态有效遏制在萌芽阶段。
物业管理是微利行业，稍有不慎即会导致入不敷出。在管理成本增加、低端劳动力流动率上升和企业盈利空间进一步 缩小的情况下，物业管理企业面临更大的发展困境。我们一 直都在思考如何利用有限的资源获得新的利润增长点。公司 积极实行多种经营模式实现节源增收，09 年通过提供有偿服 务、电梯广告位实现收入 万多元；9月份在房产的支持下 天景园会所正式开业，我们在会所开设棋牌室和健身房，目 前会所每月的盈利平均在1 万元左右。通过多种经营模式大 大提升了公司的生存能力和竞争力。
为得到广大业主的支持，公司领导定期上门走访，向业主了解目前我们工作存在的不足之处，并仔细倾听业主的需 求。对小区重大项目进行整改前都先行调查，征询相关业主 的意见，我们的工作也因此取得了绝大多数业主的支持。
2009 年12 月29 日在物业与社区的共同努力下成立了天景园 业主委员会。业委会代表由在当地有一定影响力，具有强烈 社会公益心的业主组成，业委会拉近了物业与业主的距离， 从此物业与业主将是一家人。到目前为此，业委会已举行了 次会议，会议涉及关于封闭空中花园、地下车位管理、生活垃圾处理、电梯、道闸整改、儿童游乐场等几十项议题。
有了业委会的支持，我们的物业管理工作将更顺利的开展。
在做好各项物业服务工作的同时，积极加强小区的精神文明建设。今年以来，公司不定期的组织各种文化活动，先后 组织了免费体检、健身咨询、中外电影欣赏和由“金智慧”教 育机构免费举行的英语晨读等精神文化活动。让业主参与其 中，尽享沟通和交流。用文化塑造文明小区，不但使业主受 益，还形成了良好的社会效益，提升了瑞和物业的品牌价值， 延伸了瑞和物业的文化内涵。
月得力天景园被宁波市城区绿化委员会评为“宁波市园林式居住区”和 “宁波市绿化先进单位”。最近的 环保小区评比中，公司凭借优美、整洁的小区环境和良好的管理服务荣获“市环保模范（绿色）小区”称号。
目前，我们的工作得到了广大业主、社会各界人士、行业的认可，宁海已有多个小区、单位向我们伸出橄榄枝，邀请 接管项目。但限于公司处于起步阶段，各方面还不够成熟， 我们对此都予以委婉谢绝。
经过三年的发展，瑞和物业已发展成现今拥有50 多名各 类人员的中小型企业。2009 年，在做好天景园物业服务工作 的同时，我们又接管了丰和苑项目，总管理面积已达 12 。近两年公司发展很快，2010年，公司将接管小高层住宅 “丰泽园”和综合性楼宇“世贸中心”，届时总的管理面积将达 50 万，涉及小高层、商住楼、写字楼和公寓等综合性楼宇。
物业管理属于劳动密集型产业，公司自成立以来普遍重视人力资源开发与管理，通过内部提拔、竞聘的方式已培养了 一批优秀管理人才。但现在靠内部提拔已不能满足公司发展 的要求，目前公司面临专业人才短缺的困境，特别是具有综 合楼盘管理经验的人员基本没有。随着2010 年“丰泽园”和宁 海“世贸中心”的交付，对公司来说这将是一个极大的挑战。
2009年，公司狠抓人员培训这一块，制定了详细的培训计 划和严格的培训制度，内训与外训、在职培训与脱岗培训相 结合。但由于公司内部缺乏专业性的培训人才，效果并不理 月入驻的得力天景园。08年在绿城顾问的指导下，公 司稳步地发展着。09 年我们借鉴其它公司的管理经验并结合 自身实际，将天景园的各项管理工作逐步规范化。但目前公 司还没有任何大型项目的管理经验，特别是欠缺包含公寓、 高层住宅、写字楼、商场及沿街商铺组成的综合性楼盘的管 理经验。
目前小区内一些业主违章搭建，擅自改变房屋使用功能随意开门开窗，封闭 露台、空中花园等现象时有发生。物业公司因没有执法权，对这些问题只能做到劝阻和向有关部门反映，但是效果甚 微。相关政府部门的职责界定，权限划分等问题始终没有很 好地解决，职能部门因一些职责尚不明确而相互推诿，致使 一些违章情况迟迟得不到处理，特别对领导违装装修的，职 能部门更是睁只眼闭只眼，已严重影响到小区物业管理工作 的正常开展。
物业管理是建立在对特定物业之上的管理，是对已经形成并投入使用的场地和设施的管理，而这些场地和设施是由开 发商所形成的。因此，开发商对物业管理的认识和对物业管 理的重视程度，直接影响和决定了物业后续服务水平。天景 园项目存在各种各样的质量问题，如管道安装不合理、堵塞， 地漏不通，墙面开裂，瓷砖松脱等，尤其以渗水最为严重。
由于房产没有专人负责处理售后服务工作，因此在我公司已 与施工方沟通联系中，由于维修不及时、施工单位拖拉、推 脱不负责任、维修操作不规范敷衍了事、同样问题反复处理 效果不理想等原因，造成很多问题总是得不到妥善、及时的 解决，就算反反复复总算解决了，但也给业主留下了不好的 印象。回顾一年来的工作，我们在实际工作中与业主所发生 的纠纷和矛盾，主要原因是由于房屋土建、安装工程的质量 问题所引起。部分业主认为，我们是开发商下属物业公司， 开发商对建设质量的完善与有关承诺的兑现责任自然应由 物业公司承担，业主将对开发商的不满也就自然地发泄到物 业公司身上，房屋质量问题解决不了，以不交纳物业管理费 来进行对抗，物业成了业主的出气筒。
物业工作强度高、工资待遇低、工作压力大，造成员工的短缺和高流动性问题一直没有很好解决。据统计，天景园的 第一批 24 名秩序维护员目前留队的仅有 人，尽管去年在工资福利上有一定的提高，但43%的秩序维护员中途离职或 被辞退，管理层也有近36%的人员流动。
三、2010年的工作展望 2010年将是瑞和物业得到快速发展和迅速扩大的一年， “丰泽园”和“世贸中心”将正式开始前期管理工作。无论是管 理规模还是项目类型来看，2010 年都是极具挑战性的一年。
2014年自天一物业文化绿城小区管理处项目团队在小区 业主大 持下、在总公司提升物业服务品质的服务方针指引下，坚持一切以服务广大业主的原则，充分调动广大员工的积极 性，通过不懈的努力，目前小区物业管理工作已经入稳定期， 并且各项工作取得了一定的进展。
第一部分：2014年全年的具体工作 2013年进驻以来，我们协助业主大会及其执行机构业 主委员 会，对小区的整个物业管理进行了交接。虽然在交接过程中存在这样那样的问题和困难，但在广大业主的支持和业主 委员会的指导和监督下，交接工作基本正常，没有发生较大 的冲突和矛盾。
3、设备移交未进行运行测试，部分设备损坏。经过我们的维修 目前大部分设备设施基本能够正常运行。但消防以及门禁系统存在问题较大。物业将在 2015 年度制定大修方案提报 业主大会和业委会。
4、部分业主2015年物业费交给绿城物业，虽然绿城物业 在此退 均接待量20 件以上。物业公司通过不断地调整，积极的 提高业主接待的水平，目前人员稳定接待工作有序进行，业 主满意度在不断提升。这一年中我们的客服部门积极主动发 现问题解决问题，虽然有 部分问题因各种原因未能圆满解决，但我们的具体工作有几大类，具体如下。
20件。并在管理过程中不断完善接待制度，目前保修 以及投诉当日或次日有回访。
、接受业主委员会委托组织申请维修基金修复园区内公共设 、开展多种样式的宣传教育工作，对于日常生活和物业管理 工作中业主需要了解的知识定期更新，对于防范类的知识结合相关情况及时更新补充，起到教育引导业主的作用。
、催收物业费，通过多种样式的方式，目前全年物业费收费 率回升到近60%，截止元月15号预计全年物业费收费率 将超过60%。
文化绿城作为老小区，设施设备老旧，进驻以来维修工作一直 以来是占据物业公司多半以上的精力。物业公司通过多种手段，利用有限的资源，通过一年的努力，园区内的设备问 题基本控制，对于突发的故障已经能够在较短的时间内排 、维修单最多的一月为8月224 张，日均7.5 起，最少 的一月为 月公133张日均4.5 件，其他月份均在200 件上下。
、对园区内的路灯进行修复，对于不能，通过LED 、对园区的水管进行修复，大型修复有23 号楼北，24 南、西北，对二期公共绿化水进行修复；对三期二次供水设备进修修理并委托专业人员对变频设备进行维修保养，通 过一年来的磨合二次供水设备运行基本正常。
一、是整个行业的保洁水平因为成本压力增大，薪资水平低下，人员老龄化严重，且劳动量较大。导致人员的工作不 能按照较高标准完成。
二、遗留的垃圾和待清理的区域长期未清理，导致劳动量增加， 三、从老物业到我们进驻前期，较长一段时间内物业管理工作 处于混乱状态，业主对物业管理的工作有较大的意见，导致物业工作开展进度较慢。
在进驻以来我们，我们积极努力，争取早日融入到小区的整个 管理当中去，我们通过多种手段去提升保洁以及绿化服务的质量。物业公司通过多方面的努力，目前整个环境维护工 作基本达到行业基本水平。
制进行增加，目前保洁人员14名超出编制3 人，绿化在 生长旺季也是编制4 人，长期超编1 人。通过增加人员，提 高保洁和绿化标准，保障小区环境质量。
其次，组织人员对园区内遗留的垃圾进行统一清理，对园区内 的树木进行清理大规模清理。生活垃圾清运以外的垃圾清运费用截至目前为31144 元。目前小区整个环境有较大的改 善，已基本上清理完毕。
问题。物业公司针对这些问题，多次专题讨论，积极寻求较好的办法去解决此类问题。
车管理进行了规范，实行了卡证管理，虽然存在各种问题，但通过物业公司的不断调整，业主的相互礼让基本能够保障 业主的正常出行。偶有问题，物业上能够及时到达现场协调 解决，基本上能够保障出行不受较大影响。
样的问题，物业公司本着发现问题积极解决问题的态度，积极主动的调整，不断提高服务质量。
为各方面的原因，常有丢失等治安事件发生。这一方面是因为社会原因，一方面是因为物业管理的人手不足，第三方 面也是因为部分业主防范意识薄弱给了犯罪分子可乘之机。
我们通过加强保安巡逻，在定期巡逻的基础上，对出现过问题 另外通过通过QQ群发布公告、张贴温馨提示、拉宣传横 广播等多种方式进行展开宣传教育工作，增强广大业主的防盗意识，达到减低治安事件的效果。
园区内的设备陈旧、树木较多、高层消防系统瘫痪，导致园区 物业公司也是多方努力，一方面加强自身消防技能，加强消防 巡逻，发现隐患及时排除或者做应急处理。另一方面，不断的宣传发动广大业主的力量，最好群防群治工作。
第二部分：2015年工作 2014年对于文化绿城小区来说是多事的，对于天一物业来 说不平静的一年。通过各方的努力，这一年我们有付出，有 收获，当然还有委屈，但是大多数业主和业委会的支持是我 们前进的动力。我们有信心将文化绿城管好。
通过纷纷扰扰的一年，我们物业上基本上已经对小区的工作有了一个全面的了解和把握。接下来的一年内是本公司进 驻小区后整个物业管理工作的关键一年，也关系着小区今后 的服务的难度大小。
2015年的工作计划大致如下： 第一、深化服务细节，努力提高服务质量，走标准化之路，提升业主满意度，做到互利共赢。
第二、逐步对园区内的公共设备设施进行维修养护，并形成具有文化绿城特色的维修保养计划。对园区内需要修缮的 部位进行修缮，需要申请维修基金的，提出大中修方案，提 报业委会。
第三、进一步调整园区秩序管理方案的细节，完善现行的秩序管理制度，将制度落到实处，让文化绿城的出行和安全 能够基本达到业主满意。
第四、加大基层服务人员的投入以及其培训培训和教育工作，以专业化的服务，保障基础服务质量的有序提升； 第五、根据经营情况，适当加大保洁和绿化的投入，重塑“绿城”这一理念。让业主有一个干净整洁的卫生环境，让业 主回到小区恍如回到了大自然，置身于绿色的海洋。
第六、加大物业费收缴的力度，提升物业费收缴率。让收费率力争达到一个理想状态。
第七、开展多种样式的多种经营活动，在项目现有的资源下深入拓展物业服务项目，提升物业的开源能力创造。
绿城工作总结
尊敬的各位领导、各位同仁：我代表绿城房地产集团有限公司经营班子，作2009年工作总结及2010年重点工作设想报告。我的报告分两部分，第一部分是2009年工作总结，第二部分是2010年重点工作设想。第一部分2009年工作总结即将过去的2009年，是全体绿城人坚守正道、同心同德、共创佳绩的一年，是公司强化本体、优化管控、励精图治的一年，是公司乘势而为、刷新业绩、跨越发展的一年。即将过去的2009年，更是公司传承绿城十五年人文理想，扎实践行，厚积薄发的一年，更是公司确立“中国最具完整价值房地产企业”目标，夯实基础，继往开来的一年。一、同道共识，员工队伍茁壮成长二、厚积薄发，销售业绩再创新高三、精益求精，产品品质稳居一流四、善待客户，服务内涵持续丰富五、弘扬理想，开发模式积极创新六、高效务实，运营管控稳健发展一、同道共识，员工队伍茁壮成长二、厚积薄发，销售业绩再创新高三、精益求精，产品品质稳居一流四、善待客户，服务内涵持续丰富五、弘扬理想，开发模式积极创新六、高效务实，运营管控稳健发展公司一直致力于为员工创造平台，1997年即提出“员工是公司的第一产品”，2009年公司董事长重新定义“人力资源”，明确“员工是公司的本体”。一年来，公司加强本体建设，致力于培养、选拔、造就人才，全年公司举办各类培训共计1921次，合7265课时；全面实施“百十千计划”和“师徒制”，507人纳入“接力棒”梯队培养计划；共有39人通过工程经理、财务经理、营销经理和营销师资格认证；共有98人得到晋升，其中晋升总经理助理及以上管理职务人员15人，员工成长、团队建设取得明显成效。一是队伍建设组织系统初步建立。今年以来,公司实施人资系统垂直化管理，明确片区人资工作小组，由项目公司人资专员兼任综管部经理，组建人资工作研讨小组，举办11期人资系统学习会，着力加强组织体系建设；落实执行总经理、项目公司总经理人力资源工作责任制，推行“百十千计划”，实施“接力棒计划”，建立分级梯队人才名册，着手建立新项目班组“预备役”，落实“师徒制”，重倡“师道”，进一步推进经营班子及梯队人才建设。二是员工培养体系进一步完善。今年以来，继续组织集团大课及各专业小班化培训，完善新员工培训和工程、营销、财务经理资格认证培训，开展首批策划师资格认证，举办青年骨干培训班、经营管理人才培训班，组织96名工程骨干、三批营销骨干赴济南、青岛等项目轮训；前往肯德基、西子奥的斯、香港新鸿基等优秀企业和中海钱塘山水、世贸丽晶城及宁波、温州、舟山等地优秀项目参观、考察；出版《绿城一叶》，精编350个成长案例和工作案例，充实培训教材。三是员工成长机制得以优化。今年以来，下发集团本部部门及员工绩效考核办法，施行主要管理岗位竞聘，开展晋升前轮训、资格认证、民意调查及工程、营销等。现场验证，组织年终360考评；发布《绿城员工职务行为准则》，设立商务调查部，规范员工职务行为；组织召开分层级、分系统的“五??一”座谈会和项目公司全体员工大会，继续实施员工车辆补贴、家属伙食补贴，组织员工优惠购房，增设中年员工两次体检，在促进员工身心健康的同时，也为公司发展夯实基础。有优秀的员工才有优秀的公司，有员工的成长、进步，才有公司的发展、壮大。公司员工人数从初创时的7人，到今年年底的2871人，开发面积、销售额分别实现76倍、379倍的增长。公司十五年的实践充分证明，员工的成长是公司发展的根本，优秀员工队伍的进步才能成就公司更为美好的未来！一、同道共识，员工队伍茁壮成长二、厚积薄发，销售业绩再创新高三、精益求精，产品品质稳居一流四、善待客户，服务内涵持续丰富五、弘扬理想，开发模式积极创新六、高效务实，运营管控稳健发展公司一直以来紧随市场变化，积极调整开发销售节奏，坚定执行“早销、多销、快销”。2009年，基于公司董事长对形势的准确判断，在全体员工的共同努力下，公司实现合同销售额517亿元，创历史新高，合同加协议533亿元，位居全国第二。其中，12月份单月实现销售额84亿元，为历史单月最高；全年回笼资金427亿元；新推房源销售率达83%，比前三年平均增加17个百分点。62个在售项目全部按期完成新确定的年度销售指标。区域市场占有率位居杭州、温州、舟山、海宁、德清等第一，北京、上海、济南、合肥、郑州等城市的高端物业市场份额及影响力进一步增强。绿城2009年度销售前二十名排行榜单位：万元名次项目合同销售额名次项目合同销售额1温州鹿城广场679743 11上海黄埔湾137634 2杭州西溪诚园26292512台州玉兰广场130564 3杭州蓝色钱江233700 13杭州郁金香岸1241834济南全运村226599 14上海玫瑰园120915 5杭州丽江公寓208160 15杭州桃花源南区1186556北京御园165992 16舟山玉兰花园1152467宁波皇冠花园15876417杭州海棠公寓1088208杭州翡翠城15697518郑州百合公寓1024979绍兴玉兰花园153595 19杭州锦兰公寓10174810海宁百合新城15104520宁波研发园953361．“早销、多销、快销”取得实效。今年，公司优化营销管理架构，组建营销策划公司，推行《项目销售经理手册》；同时，从年初以来各项目即紧抓销售，不松懈，不惜售，合理利用各项优惠政策，及时明确针对性营销措施，加快促进项目销售。杭州丽江公寓、舟山玉兰花园等项目提前开盘，温州鹿城广场、上海黄浦湾、临安青山湖玫瑰园新推房源当日售罄，杭州蓝色钱江、西溪诚园第二代高层公寓一经推出即创造销售奇迹，西溪诚园更是创下单日单盘销售26亿元最高纪录。2．营销推广方式进一步创新。今年以来，在强化全员营销、推行零距离感受活动、实施三级市场联动等的基础上，杭州桃花源首创“预定制”销售，杭州蓝庭主推园区服务营销，杭州西溪诚园首推“诚”文化营销，杭州蓝色钱江、北京御园、上海玫瑰园、温州鹿城广场、宁波研发园等实行多项目联动推广。北京御园编制《礼??志》，量化高端物业营销服务模式，北京百合公寓实施公益营销，上海玫瑰园举行圈层营销，宁波研发园推出“走出去”招商模式，郑州百合公寓不断深化全员营销，均取得了较好的成绩，并形成优秀的营销案例和范本。在前进道路上，我们只有持续地为客户提供优质产品，提供优秀服务，才能创造一个个喜人的销售业绩，才能赢得一张张欢欣的笑脸。从1995年到2009年，十五年间，公司销售额从1.5亿元，逐年攀升，而今跨过500亿元，历年销售总额超过1000亿元，公司也正由此成长、壮大，逐步走向全国行业前列。一、同道共识，员工队伍茁壮成长二、厚积薄发，销售业绩再创新高三、精益求精，产品品质稳居一流四、善待客户，服务内涵持续丰富五、弘扬理想，开发模式积极创新六、高效务实，运营管控稳健发展公司从创立之初开始，即追求设计的进步、产品的进步，2007年确立精品战略，2009年以来加强精细化管理，更加强调品质、进度、成本的精致与完美。公司别墅、多层公寓、高层公寓、大型社区、城市综合体、商用物业、公建物业等七条产品线以及安置房品质均位居全国领先地位，精品理念融入安置房建设，第二代高层公寓、法式排屋研究取得实质性成果，景观管理标准得以细化。2009年，公司实现新开工343万平方米，交付193万平方米，截至年底在建面积达到782万平方米，其中精装修施工面积达到145万平方米，精品营造能力得到检验，物业形态日渐丰富，开发领域更为广泛。1．产品营造更具专业化。今年年初以来，公司成立产品中心，实行规划设计、景观、精装修垂直化管理，组建建筑设计管理、景观咨询、装饰三家专业化公司，设立工程师协会；组织法式排屋庭院设计竞赛，明确精装修物资采购管理，下发《标准工程部模版》，评定首批7个标准工程部，建立14个工程实践基地；产品品质稳步提升，舟山桂花城荣获“2009年度广厦奖”，杭州翡翠城、留庄成为浙江省首批通过国家“AAA”级住宅性能认定项目。2．项目开发速度进一步加快。公司上下贯彻“分秒必争”的开发意识，建立新项目自动生成机制，开发节奏进一步加快。诸暨百合公寓、慈溪玫瑰园、长兴广场等项目提前开工；杭州锦兰公寓7个月实现开盘销售，温州鹿城广场3个月完成10套样板房，杭州海棠公寓、慈溪玫瑰园、诸暨百合公寓等项目实现当年拿地、当年开工、当年销售。济南全运村56万平方米精装修630天交付全运会使用，杭州蓝庭、郁金香岸、北京百合公寓等项目实现提前交付，郑州百合公寓、杭州蓝庭等项目建立提前预验制度，实现交付“零拒领”，新昌雷迪森大酒店、杭州留庄、丽江公寓一期、郑州百合公寓三期等23个项目如期交付。3．产品成本控制得到加强。公司制定、更新13种产品类型的成本标准，及时形成法式排屋成本测算，组织开展酒店营造成本标准研究，加强设计阶段成本控制，修订下发《项目工程目标成本考核办法》，严格规范工程招投标管理，实施拟中标单位项目经理背景调查。南通玉兰公寓、绍兴玉兰花园、合肥三项目等严格控制各项成本，确保合理的开发收益。4．产品创新深入推进。今年以来，公司深入落地第二代高层公寓、法式排屋、法式多层、庭院景观等研究成果，推进杭州四季、杭州豪华精选、温州君悦等五星级酒店及城市综合体等高精尖产品建设，大面积开展产品精装修，组织东南亚酒店考察，开启第四代别墅、法式合院研究；同时加快住宅“四新”技术、节能环保技术研究应用，产品科技含量持续提升。公司十五年来，持续为人们创造安定、美好的生活。十五年，38个城市的135个项目，都已成为或即将成为各城市标志性建筑，赢得数百项国家和省市县级荣誉奖项，精品品质之道开花、结果，并日渐融为温馨园区生活和现代城市文明！一、同道共识，员工队伍茁壮成长二、厚积薄发，销售业绩再创新高三、精益求精，产品品质稳居一流四、善待客户，服务内涵持续丰富五、弘扬理想，开发模式积极创新六、高效务实，运营管控稳健发展从单纯的房地产项目开发，转而延伸到围绕房产品的一系列服务，这是房地产开发的必由之路。2009年，绿城首创的园区服务体系基本实现在建项目全覆盖，受到广大客户、业主的广泛认同。公司在全国首推的“海豚计划”，28个城市，78个绿城园区，47个游泳培训点同时启动，6012名3至12岁绿城小业主受惠；“红叶行动”受到全国绿城园区老年业主广泛关注，客户满意度进一步提高。1．园区服务体系建设全面覆盖。今年，公司成立园区服务事业部，明确绿城物管公司为实施责任主体，梳理项目公司实施组织架构，确定服务模块、实施标准、管控标准以及收费标准、考核办法，组织全国绿城园区少儿业主、老年业主分别实施“海豚计划”、“红叶行动”。组建杭州蓝庭老年大学，协调安排济南全运村赛事服务，杭州蓝庭、翡翠城、海宁百合新城、青岛理想之城、北京百合公寓、合肥玉兰公寓等20个项目园区服务体系深入推行，北京御园、杭州桃花源形成园区服务体系尊贵版。园区服务体系正与产品营造体系并列成为公司的核心业务内容，成为企业核心竞争力的重要组成部分。2．客户服务内涵得到延伸。今年以来，公司组织“建筑与生活”3??15客户监督员恳谈会，持续开展“客户服务质量监督小组”、“业主质量监督小组”活动，实施集团领导客户服务值班制、《投诉客户情感修复制度》，启动“鹰眼行动”，试行“投诉客户回访月”，开展杭州深蓝广场等投诉案例全员学习，客户服务工作品质得到强化。全年，公司共接到客户投诉319起，已处理完成290起，客户投诉处理满意率为95.5%。3．绿城会会员进一步壮大。2009年，公司修订绿城会章程，实施《绿城会分会管理规定》，成立台州、慈溪绿城会，优化、扩充联盟商家，组织“2009温暖绿城主题周”以及“绿之恋”业主联谊晚会、“绿城会嘉年华晚会”，提前完成40000名会员招募目标，增值服务内容不断丰富。产品有限，服务无限。公司从创立之初的客户服务工作小组，到设立集团公司客户服务部，到园区服务体系逐步成为公司所有在建园区的标准配置；从杭州一地的绿城会，到基本实现全国28个城市绿城会联动，赢得了10.8万名业主的微笑。一、同道共识，员工队伍茁壮成长二、厚积薄发，销售业绩再创新高三、精益求精，产品品质稳居一流四、善待客户，服务内涵持续丰富五、弘扬理想，开发模式积极创新六、高效务实，运营管控稳健发展为城市创造更多的美丽，为更多的人营造更美好的园区，是全体绿城人的使命。2009年，公司在稳固、深化原有自主开发、合作开发、政府代建等模式的基础上，创新商业代建模式，并取得实质性进展，金华项目、上海松江洞泾项目、郑州宋基项目已签订合作协议，商业代建规划建筑面积达到80万平方米。同时积极履行社会责任，目前政府代建项目建设规模达到240万平方米，其中杭州彭埠云河家园、青岛理想之城安置房已成为全国的典范，受到社会各界的广泛赞誉。一是合作资源进一步整合。公司在自主开发的基础上，深入挖掘合作资源，巩固和深化杭州江干区、西湖区、滨江区、富阳市、德清县、青岛李沧区、胶州市、无锡市、泰安新泰市等各级政府以及浙江日报报业集团、浙江铁路投资集团、西子电梯集团、中青旅集团、浙江能源集团、滨江房地产集团、赛丽集团等现有合作伙伴和合作模式，扩大合作范围，深化合作程度。二是商业代建模式得以创立。公司围绕房地产开发价值链各环节，开始建立各项标准服务模块，逐步形成商业代建项目基本业务模式、管控模式和利润模型，为不同的投资商提供房地产专业运营服务，以较少的投入较快实现更大的开发规模，为更广泛的民众提供更多的优质房产品。目前，商业代建模式在金华、上海、郑州等地试点，将成为公司发展新的增长点。三是政府代建规模扩大。长期以来，公司把“为原住居民造好房子”作为荣誉和骄傲，一直以商品房标准建设全国一流的安置房、安居房。今年新增杭州西湖区骆家庄、下城区西文村、江干区地铁沿线、慈溪界牌等代建项目，政府代建项目总数达到14个，其中杭州彭埠云河家园、青岛理想之城安置房项目已竣工交付，建筑面积达52万平方米，受到原住居民、政府、同行、社会各界的广泛认同。绿城是在合作中成长、壮大的。在同道共识的基础上，广泛、多方位的合作，给公司带来了丰富的优质资源、先进的管理技术、多赢双赢的局面，为更多民众创造美好生活的理想正成为现实。一、同道共识，员工队伍茁壮成长二、厚积薄发，销售业绩再创新高三、精益求精，产品品质稳居一流四、善待客户，服务内涵持续丰富五、弘扬理想，开发模式积极创新六、高效务实，运营管控稳健发展公司继2007年提出“三五年做到全国前三至五名”建设目标，2008年开展“全国一流企业”创建，2009年半年度工作会议提出、十月份执总工作会议明确三至五年发展规划，确立打造“中国最具完整价值的房地产公司”目标。积极开展项目拓展，新进入大连、天津、苏州、唐山、丽水、金华、富阳、新泰、胶州等9个城市，目前公司已进入全国38个城市；全年新增储备项目26个，项目总数达到95个，规划总建筑面积为3200万平方米；同时进一步优化管控体系，确保现金流运行健康，全年现金流入656亿元，流出586亿元，净流入为70亿元，预计净利润超过10亿元。1．新的发展目标得以确立。公司在传承十五年成长经验的基础上，确定再通过三至五年的努力，打造“中国最具完整价值的房地产企业”，致力于发展成为理念领先、文化先进、制度严谨、培训完善的一流公司，成为队伍优秀、产品优质、服务到位、客户满意的一流公司，成为节奏更快、效率更高、规模更大、效益更好的一流公司，成为具有社会责任感、历史责任感的一流公司。2．管控体系得到优化。依据“运营、品质、保障”三条管理主线，整合集团职能部门，明确界定片区职能和项目公司定位，实施垂直化和公司化改革，目前已形成八大垂直系统和五大专业公司，组织春、秋两季股东、媒体、金融机构恳谈会，公司管理进一步透明化、科学化，“绿城中国”首次被列为摩根斯坦利国际基金中国指数成分股。3．管理方式更为完备。深化财务垂直管理，导入全面预算管理，试行《全面预算管理办法》；强化标准化建设，成立标准化委员会和工作小组，实施《标准化建设规划》，编制完成67项企业标准，其中33项已正式下发。有序推进信息化工作，实现销售、成本、招投标等管理模块上线运行，提前实施决策支持系统建设；初步建立扩张型、稳健型和防御收缩型财务战略模型，下发《房地产风险控制实务指导》，实行工程保险，加大审计力度，风险管控机制框架得以确立。4．资金统筹得以加强。设立资金管理中心，成立资金管理委员会，召开资金管理联席会议，下发《资金管理办法》；在增加内源性现金流的同时，积极推进“总对总”合作，建立与金融机构的定期对接机制，按行别组建集团财务结算中心，全年授信总额达到420亿元，连续十年被评为AAA级信用企业。成功发行20亿规模的中海??绿城1号信托基金，与平安、中融、中泰等信托机构签署超过200亿元的创新融资协议，落实济南海尔的买方信贷，推进温州鹿城广场的保理贷款，确保充裕的资金来源。5．项目拓展稳健开展。2009年，公司进一步明确项目拓展原则和全国布局策略，建立项目拓展模型，清晰界定集团、片区、项目公司新项目拓展职能分工，拓展方式开始向“战略选择型”转变，新取得杭州喜得宝、新华造纸厂等多幅城市核心优质地块和德清下渚湖、富阳东洲岛、山东新泰等优质资源大型项目，以战略合作形式取得青岛胶州项目，低投入介入城区开发。公司15年来致力一流企业建设，追求人生价值和企业理想。走正道，得正果，公司从初创当年开发2个项目，到今年项目总数超过90个；从杭州单城开发，到目前开发足迹遍及全国38个城市，公司已从一家区域性房地产公司稳步成长为位居全国行业第一序列的品牌企业！各位领导，各位同仁，公司十五年来，经历各种挑战和考验，稳步成长、壮大，品质位居全国领先地位，高端市场份额日益扩大，经营规模进入行业前列。在此，我代表公司领导班子，向和衷共济的全体绿城员工表示由衷的感谢！向手足同谊的控股集团及各专业公司今年取得的成绩表示诚挚的祝贺，对你们一贯的支持和帮助表示真心的感谢！向一路陪伴的广大客户和业主表示真挚的感谢！向齐心协力的合作伙伴及社会各界朋友表示衷心的感谢！公司业绩伴随着2009年即将过去，身处良好的时代背景和行业态势，面对2871名员工的期待和渴求，面对更广大客户的需要和期盼，面对社会各界的关注和希冀，我们必须居安思危，增强危机意识和紧迫感。把握当前良好的发展机遇，实现公司下阶段快速发展，必须正视、解决公司现阶段发展过程中存在的四个“不匹配”：1.部分员工思想意识与企业文化传承不匹配，公司较快的发展速度和领先的行业地位提出了更高的工作标准和要求，部分员工、一些项目公司未紧随企业定位及时转变，企业文化价值理念传承不扎实、不深入。2.本体建设程度与公司发展需求不匹配，公司本体建设的认识程度、深入程度、实施力度不够，梯队骨干、新项目预备班组培育速度较慢，在业务管理、资源配置上的整合、集聚能力依然偏弱。3.某些品质现状与精致程度不匹配，工作执行力度、工作品质与理想状态仍然存在较大差距，各类型产品、园区服务标准不够清晰，产品创新、服务创新的内在动力不足。4.管控体系与理想进度不匹配，垂直化、公司化管理、全面预算、标准化、风险防控体系建设刚开始实施，与理想的管控状态存在相当的差距。我们相信，面对前进道路上遇到的问题，在公司董事会的正确领导下，我们必能披坚执锐，勇往直前，朝着新的发展目标稳步迈进。第二部分2010年重点工作设想2010年，将是国家不断向前，发展、强国的重要一年；房地产行业虽然存在着不确定因素，但持续发展理应是主基调，同时户籍制度等的改变将进一步加快城市化进程，国民对于美好生活理想的多层次追求将形成行业特别是高端物业发展的主力。2010年，也是公司在全新起点上重新轻装起步的关键一年。公司将紧紧围绕三至五年发展目标，坚持：一个“核心”，两个“促进”，三个“加快”，四个“深化”，五个“形成”。即以“本体建设年”为核心，促进员工成长，促进团队进步，加快工作节奏，加快管理创新，加快产品研发，深化成本控制，深化全面预算管理，深化标准化建设，深化全面风险管理，形成科学高效的运营管控能力，形成稳定持久的精品营造能力，形成关怀备至的园区服务能力，形成专业全面的营销策划能力，形成稳健创新的融资理财能力。全年力争完成合同销售660亿元以上，利润保持50%增长，新开工800万平方米以上，竣工交付300万平方米，商业代建规模达到200万平方米，员工满意率、客户满意率达到行业领先水平，全面构建人文、历史、员工、工作、品质、服务、社会等价值体系，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”。一、强身健体，加强本体建设二、分秒必争，加快工作节奏三、取法极致，强化执行力度四、优化固化，提升竞争能力一、强身健体，加强本体建设二、分秒必争，加快工作节奏三、取法极致，强化执行力度四、优化固化，提升竞争能力员工即绿城之本。2010年，公司要深入开展“本体建设年”主题活动，为员工成长、团队进步提供平台，营造氛围，创造条件，产生实效。---重构本体建设管理体系。2010年，要紧紧围绕“本体建设”这一核心，下发《“本体建设年”实施方案》，审定《2010年度本体建设工作纲要》，明确人员编制和轮岗、轮训标准，分层次完成全员职业规划编制。要规范新员工招聘机制，组织集团春、秋季大型招聘。要调整、优化员工绩效考核，建立薪酬调整、晋升提拔常态机制，实行廉政建设“一票否决制”。要成立“绿城营销人协会”，设立工程师协会课题研究机制。要建立12个营销实践基地、5个财务实践基地。---优化企业文化价值理念传承。2010年，要完善企业文化价值体系，加强企业文化传承，编撰企业文化教案，形成《绿城人行为道德规范》。要组织项目公司特别是新成立项目公司企业文化培训，深入解读、传承、践行企业文化价值理念。---强化经营班子和干部梯队建设。新的一年，要举办高级管理者人力资源专题培训和经营管理人才培训班，开办执总读书班，组织人资系统人力资源专题课程学习。要下达2010年培训计划，细化实施师徒计划，组织每月一次集团本部、片区“百十千计划”梯队人员拓展培训。---切实加强员工关怀。要优化员工福利体系，从2010年2月开始试行集团本部四天半工作制，组织一年两次体检，帮助骨干员工解决首套自住房问题，关心员工及其家属的生活冷暖。一、强身健体，加强本体建设二、分秒必争，加快工作节奏三、取法极致，强化执行力度四、优化固化，提升竞争能力“分秒必争”是绿城在工作节奏方面的精致、完美要求，面对多变的市场环境，新的一年，公司将进一步强化快速高效的工作机制。---落实项目快速开发机制。2010年特别是上半年，公司要落实“一秒钟都不能耽搁”原则，持续加快各项目开发进度。要组织建立大项目开发标准和评价标准。要加强项目进度跟踪、分析与反馈，每月底形成项目质量和进度专题报告。---推行“工作承诺制”。要明确工作承诺内容、工作要求、办理时限、效果评估等。要完善《管理者报告》体系，汇总、形成集团月度《管理者报告》。要优化督查督办和信息反馈机制，健全重大信息日报机制，强化信息披露的及时性、准确性和全面性。---加快管理架构优化调整。新的一年，公司要以组织架构的调整、专业资源的整合、管理责权的界定为主要切入点，实施集团本部组织架构调整，深化垂直系统管理，完善专业公司法人治理架构，组建工程成本预决算公司、工程监理公司。要优化、完善商业代建模式，适时注册成立商业代建管理公司，加快商业代建项目拓展。---加快产品研发。新的一年，公司要优化产品设计及营造，完善第二代高层公寓设计及营造标准，结合德国、日本优秀工艺工法考察，形成《绿城标准工艺工法》。要梳理、建立酒店产品标准，形成相应的设计及营造标准。要加快推进太阳能等节能环保及“四新”技术的研究应用。一、强身健体，加强本体建设二、分秒必争，加快工作节奏三、取法极致，强化执行力度四、优化固化，提升竞争能力执行是精神、符号与实际品质之间的连廊，2010年，公司将着力落实各项科学管控举措。---深化成本控制。公司要落实项目工程目标成本管理与考核，优化完善各类型产品工程成本标准，加快形成酒店营造成本标准，建立透明、公开、公正的招投标管理体系，并引入成本专项审计。在此基础上编撰形成《绿城成本控制》教科书，强化全员成本控制意识和能力。---深化全面预算管理。公司要成立预算管理委员会，定期组织预算工作会议，审定、下达2010年度预算考核指标，建立预算执行、调整、分析及考核机制，每季提交预算执行情况分析报告，开展阶段性预算指标考核，确保预算管理效果。---深化标准化建设。公司要落实《标准化规划》，抓紧推进标准工程部和标准营销部建设，落实园区服务体系《管控标准》和《考核办法》，深化各品类产品标准，将各项工作的标准化建设成效纳入年度考核。要加快推行信息化建设，初步建成信息一体化应用体系。---深化全面风险管理。公司要下发《全面风险管理纲要》，全面梳理各项风险控制点，建立健全市场预警机制，结合财务战略模型，定期开展资金压力测试，施行资金信息半月报，健全工程质量终身追究制，构建全面风险预警、预控及管理体系。一、强身健体，加强本体建设二、分秒必争，加快工作节奏三、取法极致，强化执行力度四、优化固化，提升竞争能力核心竞争能力是全体绿城人智慧的结晶和十五年实践的成果，新的一年，公司将全面优化、固化综合竞争能力。---形成科学高效的运营能力。公司要优化调整项目经营绩效考核，组织签订项目开发经营绩效责任状。要形成城市评价体系标准版，下发《投资管理办法》，完善涵括设计方案、税务筹划、商业策划、市场调研、项目研判等项目拓展工作标准。要完善信息正式通报机制，发布2009年年报、2010年半年报，分别组织春、秋季新闻发布会。---形成稳定持久的精品营造能力。公司要精心组织精品工程评定，形成《精品工程评价标准》，工程师协会要形成2010年度技术课题研究成果，进一步优化物资采供体系和工程质量督导机制，推行施工、监理等合作单位培训计划，完善合格供方比选机制。---形成关怀备至的园区服务能力。公司要建立项目园区服务体系施行评价标准和报告机制，完善体系软硬件配套标准，全面加强系统的营销和推广，组织通过国家课题验审。要组建客服热线、维修中心，开展“微笑之星”活动。绿城会要全面梳理绿城客户档案，整合集团客户资源，扩充优质联盟商家，致力于全国一流客户组织建设。---形成专业全面的营销策划能力。新的一年，公司要完善策划垂直管理和营销策划公司建设，着手建立“大营销体系”业务构架，启动全国联动的品牌战略，实现集团销售中心的全国销售功能，建立同城及同类型项目的联动销售机制。要优化营销激励政策，实行与项目利润挂钩的销售提成制度。要依托品牌和产品，探索建立泛组织客户销售服务模式。---形成稳健创新的理财能力。公司要加快财务创新，组织以完善投资功能为切入点的理财机制研究，完善集团财务结算中心职能和资金激励机制，提高资金周转速度。要全力打开融资渠道，尽快落地创新融资，优化调整融资结构。要进一步深化银企合作。要建立税收风险预控机制，形成税收成本分摊标准，重点针对土地增值税出台税务筹划举措。（结束语）各位领导，各位同仁，十五年来，我们开始收获员工的成长，赢得客户的微笑，创造城市的美丽，获得社会的认同。2010年又是全新的一年，新的征程已经开始，我们坚信，在宋卫平董事长的正确领导下，通过全体员工的共同努力，我们定能保持公司的稳健持续发展，为创建“中国最具完整价值的房地产企业”，打造百年品牌，实现人生价值和企业理想而努力奋斗！最后，祝大家身体健康，阖家幸福，新年快乐！谢谢！绿城工作总结
导语：绿色环保当今时代的流行趋势，为了快速稳步发展，小编收集了关于绿城年终述职报告几篇，望大家采纳运用。
【绿城年终述职报告一】
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动。
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行SWOT分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。
新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。
在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等; 流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。
根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划;通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合;根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
最后，就是营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
如此，整体年度工作总结和新年度营销工作规划才算完整、系统。但是为了保障营销工作顺利高效地实施，还需要通过从企业内部来强化关键工作流程、关键制度来培养组织执行力。
【绿城年终述职报告二】
在经历了一次次面试、笔试之后，我有幸于xxxx年3月21日，加入到绿城集团这个大家庭。在上海绿城广场臵业有限公司任职工程部高级土建管理员，负责天山路项目的工程建设。加入绿城公司已近三个月，无时无刻不在感受着公司对员工无微不至的人文关怀;公司浓郁的学习氛围、轻松的工作环境。同事积极认真的工作态度、吃苦耐劳的敬业精神;公司领导严谨的工作作风、对精致完美的不懈追求。无不在感动着我、感染着我、鞭策着我。
一、试用期工作总结
1、熟悉绿城企业文化
经历在绿城的这段时间，使我更了解绿城企业的文化纲要。
核心价值：真诚、善意、精致、完美
服务理念：以人为本，客服至上
董事长管理者论述中，讲道义、走正道、得正果;工作必须认真、追求工作细致;等等思想，以及工作笔记制度、周例会制度、师徒制度;绿城集团处处展现出精细化的管理模式。
我对绿城企业文化的认识、认知、认同，不是来源于书本，而是来源日常生活中的点点滴滴。我在用心感受着绿城人做人的真诚、与
人为善;做事的认真态度、对完美的不懈追求。
绿城在注重意细节、最求完美的基础上，还有计划、有针对性的组织培训，对我们专业技术能力、个人处事能力都有很大提升。正如绿城自己所说的，绿城是一所学校，工作就是理论的实践，绿城的第一产品是培养的人才。绿城人真诚待人、严于律己，绿城人乐于分享、善于学习，绿城人在前进中总结，总结、反思中大踏步前进。
2、三个月来我主要完成了以下工作:
3、完成天山路项目基坑围护选型调研报告。
4、参加了绿城上海广场天山路项目围墙钢结构验收工作。
5、组织并完成了绿城上海天山路项目的地质勘察工作。
6、 编制工程进度计划及招投标进度计划。
7、 撰写办公塔楼结构选型技术分析。
8、完成天山路项目围墙广告、绿化、花坛及路沿石的验收。
9、完成了天山路工程基坑安评工作。
10、积极参加公司组织的各类培训，勇于思考、及时总结。
11、 积极完成领导交给的各项临时性任务，配合、协助同事开展相关工作。
在绿城这三个月来，我发现如果你的专业技术不够精湛，公司有大量的资源让你去学习、去提升;如果你工作经验不足，可以向兄弟项目公司、公司领导、同事，请教、学习;如果你不熟悉绿城相关办事流程、标准，公司领导、同事可以手把手教你。
这样，如果你的工作还做不好，是没有理由、没有借口的。只能说明自己不够用心。
这就是我的工作体会。
二、未来工作计划
在接下来的日子里，我还需要继续端正自己的工作态度，诚诚恳恳地工作，合理安排工作进度计划。在做好本职工作的同时，积极配合其他部门，把天山路项目做到极致。
下阶段工作重点：
1、完成桩基、监理及总承包单位的资料收集报名。
2、确保基坑安评于6月20日前完成并拿到报告。
3、总包、监理、桩基招标文件(技术文件、商务文件)准备。
4、完成施工单位考察评分表的制作。
5、完成周边民房预检测方案以及合同。
6、施工现场工程部办公室的装修准备。
三、感悟及展望
天山路项目面临着工期紧、任务量大、地下室边线紧贴红线、基坑周边环境复杂、基坑开挖面积大深度深等诸多不利因素。未来的工作必定充满荆棘、充满艰辛、充满汗水，那么拿什么来支撑我们的精神和肉体?唯有坚定不移的信念，因为我们有一只和谐且富有激情的
团队，我们有合理有效的分工，我们有灵活的工作方法。
生命对人来说只有一次。人的一生应当这样度过∶当回忆往事的时候，他不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞愧。我们为了心中共同的理想去实践、去战斗。为了一个共同的目标：把天山路项目做大，做好!天山路项目有凯悦酒店、超甲级办公楼、酒店式公寓、高端商业，四种业态融合一体，其土建设计和施工均有很多技术难点，我在绿城还需要不断的学习成长，努力提高专业技能，多学多问，全方面发展，才能将天山路项目高质量、安全的顺利营造好。我已经做好了迎接更大挑战的准备，特向组织提出转正申请，希望公司领导予以批准。
xxxx
xxxx年x月x日
上海绿城广场xx有限公司
【绿城年终述职报告三】
xxxx年即将结束，回首这一年来的工作，我觉得既忙碌又充实。今年是非常关键的一年，一是恒海国际花园二期别墅销售工作全面展开;二是后半年恒海国际花园二期别墅将面临交付使用。这两大工作，客观上都需要绿城物业公司全面、全程密切配合服务，所以如何加强物业公司内部管理，提升服务水平，更好的服务于销售是今年的工作重心。因此我根据物业公司自身特点，与物业公司相关负责人多谈问题，多加压力，不断的完善和规范各项工作内容，充分调动物业公司员工的工作积极性，在大家的共同努力下，物业服务水平得到了明显提升，全面保障了恒海二期销售工作顺利开展。
我今年度的主要工作如下：
一、 加强了绿城物业公司内管管理，增强了员工责任心
由于绿城物业在房屋交付使用前一切费用由我甲方承担，所以开始时发现物业公司内部管理比较薄弱，主要表现在员工责任心不强，工作主动性不够、工作效率低、办事拖拉等方面。面临着今年繁重的工作任务，有必要对物业公司的内部管理进行强化。所以本人定期找物业负责人谈话，要求他们加强内部管理，明确各部门员工的责任及工作标准;要求他们加强与员工沟通，有针对性的组织多项培训，定期对员工的工作进行点评。这样有力的激励了物业公司员工的工作责任性。目前，物业员工工作积极性较高，由原来的被动、有条件的工作转变成现在的积极主动的工作态度，从而促进了各项服务工作的开展。
二、 严抓物业人员服务素质和水平，塑造良好形象
物业工作人员的服务水平和服务素质直接影响着销售的整体工作。今年从恒海二期开盘以来，我着重对物业公司服务管理这块的工作进行强化。要求他们加强保安、礼宾、样板房接待员、会所吧台服务员及保洁人员的语言、礼仪等方面的培训，要求物业公司每日上班前对部门员工的着装、礼仪进行自检、互检，并要求他们把“周到、耐心、热情、细致”的服务思想切实的贯穿到对小业主的服务中去。现在他们的服务素质得到明显提高，其中门岗、礼宾，样板房接待，观光车对开等工作均都规范有序。值得一提的是，在后期房屋交付过程中，恒海的物业服务工作深得小业主认可，获得了许多小业主赠送的锦旗。
三、 监督交房工作，及时记录、处理、解决房屋交付过程中遇到的各种问题
由于房屋交付是一项非常繁琐的工作，牵涉到很多资料签发、备案，同时还要倾听小业主的各种诉求并要及时处理，所以物业工作直接牵涉到房屋能否顺利交付。因此，我要求他们除了注意保持良好的服务形象外，更要注意沟通技巧和处理问题的方式方法，并多次叮嘱物业公司负责人加强客服这方面能力的培训。目前，恒海二期交付工作进展情况良好。
四、 协助工程部做好恒海二期维修工作
恒海二期别墅工程在前半年进入竣工验收阶段，由于工期紧、施工单位质量意识淡薄等多方面因素，导致小区内部分房屋地下室采光
天窗、窗台处渗漏等问题，这导致很多小业主强烈要求我方工程部及时维修。面对小区共65栋单体196户业主，且每户均是地下一层，地上三层，检查和维修工作量非常之大。为了加快维修进度，不耽误房屋交付，我临时抽调物业公司部分员工，并成立专门检查跟踪小组，协助工程部多次对恒海二期进行分户检查并形成书面记录，然后及时反馈给工程部，一道督促施工单位及时维修整改，为恒海二期的维修工作做出了必要的贡献。
另外，我从今年的8月5日开始，同时监管恒海国际花园三期工程安全文明施工。安全文明工作是整个项目施工中非常关键的一项工作，不但要在思想上重视，更要行动上严格监督检查，不留隐患。因此在工作中，我不定期要求监理组并与监理组一起进行工地安全隐患大检查，对现场存在的房屋围护、各种施工机械、临电、脚手架、模板支撑等等不符合安全施工要求且存在安全隐患的部位要求施工单位及时整改，确保隐患排除。对施工单位意识淡薄，不及时整改的地方，要求监理组及时下发工作联系单并后附照片，同时抄送与工程部，责令施工单位限期整改到位。在日常排查安全隐患的同时，也对现场文明施工工作加强监督，我认为一个文明有序的工地更有利于保障安全。平时我主要对施工现场材料堆放是否符合施工平面图、是否分类整齐堆放，现场建筑垃圾和施工道路是否及时清扫，各种安全文明标牌是设置到位等方面加强监督，确保工地现场安全文明有序。到目前为止，整个恒海三期工程现场安全文明施工情况良好。
以上是我今年主要的工作内容和取得的一点工作业绩，当然也存在很多的不足之处，譬如缺少物业服务方式、方法上的创新等。马上就要步入xxxx年，在新的一年里，我的工作重心依然是狠抓物业管理工作，继续提升物业服务水平和提高服务质量，为恒海国际花园三期的销售做好后勤保障。最后恭祝农房第一事业部在新的一年里能够马不停蹄，奔腾前进。
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xxxx年x月x日